2o. CUATRIMESTRE. GRUPO "D" 

MATERIA: Competencias Profesionales del Director de Recursos Humanos.

ACTIVIDAD 2: PADLET COLABORATIVO COMPETENCIAS PROFESIONALES 

DOCENTE: DR. CARLOS ALBERTO GOMEZ CAMACHO

ALUMNOS:

• GÓMEZ CARRASCO OMAR

• GÓMEZ DOMÍNGUEZ IRUPÉ VIVIANA

• ZÁRATE OLGUIN CÉSAR ANTONIO

CESAR

TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS. 15 FEBRERO 2025.

Se profundiza en las características principales de este enfoque, subrayando la necesidad de alinear la formación con las demandas del mercado laboral y enfatizando la evaluación continua de los resultados formativos. Además, aborda las críticas y limitaciones de este modelo, ofreciendo una visión equilibrada de sus aportes y desafíos en el contexto educativo actual.

En resumen, este padlet ofrece una reflexión profunda sobre la evolución y el impacto de las competencias profesionales en la formación, destacando su relevancia para mejorar la cualificación y empleabilidad de los individuos en un mercado laboral en constante cambio.

Las competencias profesionales se pueden clasificar en dos grandes grupos:

• Competencias técnicas.

• Competencias transversales. 

Competencias técnicas

Las competencias técnicas, también llamadas competencias específicas o hard skills, son aquellas que se asocian a determinados puestos de trabajo y son esenciales para desarrollar una actividad laboral concreta con éxito.

Estas competencias son diferentes en cada profesión y normalmente se adquieren realizando una formación específica. Así pues, se trata del dominio de cualquier técnica o herramienta necesaria para el correcto desempeño de las funciones propias de una ocupación.

Competencias transversales

Las competencias transversales o soft skills son todas aquellas habilidades, conocimientos y actitudes que pueden ser generalizados a cualquier entorno laboral, es decir, se pueden poner en práctica en distintos tipos de profesiones.

Las competencias transversales sirven para desarrollar diferentes ocupaciones y se han adquirido en diferentes contextos (laborales o no).

• Trabajo en equipo.

• Creatividad e innovación.

• Resiliencia.

• Liderazgo y autogestión.

• Pensamiento crítico.

• Comunicación asertiva.

• Empatía.

• Adaptabilidad.

• Desarrollo y planes de sucesión.

• Capacitación y entrenamiento.

• Evaluación de desempeño.

• Remuneraciones y beneficios.

• Análisis y descripción de puestos.

• Identificación de los distintos “caminos de búsqueda” (canales o fuentes de reclutamiento).

• Entrevistas: cuántas y de qué tipo.

• Evaluaciones: cuántas, cuáles.

• Presentación de finalistas.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=169.

Planificación de un proceso de búsqueda

• Es de fundamental importancia la planificación del proceso de búsqueda. No todas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente.

• En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=167.

conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=170.

• Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job posting).

• Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indi- que habilidades o aptitudes.

• Planificar reemplazos y sucesiones.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=171.

Del autor al lector Una buena idea para leer muchos CV es partir de los requisitos excluyentes y con una primera lec- tura rápida hacer tres pilas: los que SÍ cumplen, los que NO cumplen y los que están entre uno y otro, los “dudosos”. De ese modo podrá releer con atención estos últimos para decidir si los pasa a los SÍ o a los NO.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=180.

• Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.

• Lectura de cualquier otra información cuando corresponda. • Preparar preguntas básicas.

• Organización del tiempo.

• Preparación del ambiente.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=182.

La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa y aceptada por el ingresante.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=205.

• Exámenes médicos.

• Ambientales (estudios de tipo social realizados por un profesional en la materia).

• Referencias financieras y judiciales.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=206.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=207.

• Cuando proactivamente se comunica una decisión, en especial los “no”.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=208.

Estas son las posibilidades en cuanto a la situación del postulante:

• Fue aceptado.

• Fue rechazado.

• No sabemos.

• Sabemos y no lo podemos decir.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=209.

Los métodos más frecuentemente utilizados:

• una carpeta

• un curso

• un video

• un CD

• la página web.

¿Qué debe contener como mínimo un manual de inducción?

• Información sobre la empresa.

• Visión y Misión.

• Organigrama.

• Operaciones:productos/volúmenes/cifras en general.

• Aspectos geográficos.

• Aspectos mundiales si es una corporación.

• Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.

• Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=210.

Aumentan la empleabilidad: Los 1

Mejoran la eficiencia: Tener las .

Facilitan el desarrollo profesional:

Inteligencia emocional, liderazgo, toma de decisiones, creatividad e innovación.

Tipos de competencias diferenciales

1. Orientación a resultados:

2. Habilidades interpersonales:

3. Capacidades personales

4. Liderazgo y gestión del cambio:

   .

1. Nivel 1: Básico

2. Nivel 2: Intermedio

3. Nivel 3: Avanzado

4. Nivel 4: Experto

Estos estándares sirven como referencia para evaluar y certificar la competencia de las personas en diferentes áreas laborales.

Características de un estándar de competencia

• Conocimientos

• Habilidades

• Actitudes

Importancia de los estándares de competencia

• Evaluación objetiva:

• Certificación

• Mejora continua

  
  

Estas cualificaciones se organizan en el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP), que clasifica las competencias más relevantes del sistema productivo en 26 familias profesionales y las distribuye en 5 niveles de cualificación, según la complejidad y responsabilidad de las tareas.

serie de cambios que han permitido una evolución con el transcurrir del tiempo en todos sus procesos, especialmente en el área de gestión humana, hasta posicionar a las personas dentro de las organizaciones como un factor determinante en el logro de los objetivos de

la compañía

La gestión de una organización será mejor, y alcanzará las metas propuestas, cuando todos sus integrantes conozcan con precisión sus responsabilidades, sean evaluados en función de ellas y reciban la formación adecuada para asumirlas.

https://reader.digitalbooks.pro/content/preview/books/115183/book/OEBPS/Alles-5-2.html

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)

Está orientado hacia el mejoramiento de los resultados referidos al personal, los clientes externos y la organización como meta final, sobre la base de un cambio cultural dado por el desarrollo permanente de las competencias necesarias para el éxito de todo el sistema donde se logra que el personal, al incrementar sus niveles de competencia, aumente la polivalencia, logre su desarrollo profesional y autorrealización; los clientes externos entonces perciben las competencias del personal y de la organización, se incrementa la calidad de los productos/servicios, se satisfacen sus necesidades y expectativas, se logra la fidelización de estos clientes a la empresa, y la organización al final experimenta un cambio cultural de aprendizaje, aumenta la inteligencia y adaptabilidad de la empresa, su capacidad de respuesta ante las nuevas exigencias del entorno, se asegura el sostén de las ventajas competitivas y aumenta la productividad y la eficacia de la organización.

CÓMO GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS SOBRE LA BASE DE COMPETENCIAS

Un ejemplo de como implementar el modelo por competencias

¿Qué debe incluir un descriptivo de puesto por competencias?

• ALICIA, A. M. (2006). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. GESTIÓN POR COMPETENCIAS (2a Edición ed.). BUENOS AIRES, ARGENTINA: EDICIONES GARNICA SA. Recuperado el 07 de 02 de 2025, de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=169

• Narváez-Zurita, M. A.-Q. (Julio-Dic de 2021). La importancia de la evaluación del desempeño del talento humano en las organizaciones de salud. Revista Arbitrada Interdisciplinaria Koinonía, 6(12). Recuperado el 14 de 02 de 2025, de https://fundacionkoinonia.com.ve/ojs/index.php/revistakoinonia/article/view/1288

Este proceso abarca diversas áreas estratégicas de recursos humanos que se interrelacionan para optimizar el talento y asegurar la alineación de los equipos con los objetivos organizacionales