Embutida nessas definições está a noção de que a inovação pode ser gerenciada. Algumas pesquisas de gestão sugerem que as empresas inovadoras – aquelas que são capazes de usar a inovação para diferenciar seus produtos e serviços da concorrência – são, em média, duas vezes mais lucrativas do que outras empresas.

É razoável supor que uma empresa inovadora deve geralmente possuir “capacidade de inovação” – uma capacidade subjacente de obter vantagem implementando mais e melhores ideias do que os rivais. No entanto, a capacidade de inovação pode não ser um conjunto unitário de atributos, diferentes tipos de inovação podem exigir abordagens distintas.

Na década de 1960, a Komatsu fabricava caminhões basculantes para o mercado local. O presidente, Ryoichi Kawai, decidiu que a Komatsu se esforçaria para derrubar a Caterpillar de ser a indiscutível número um no setor de EME (Earth Moving Equipment). 

Essa declaração de intenção estratégica foi chamada de ‘Maru-C’ – que significa, aproximadamente, ‘cercar a Caterpillar’. Os executivos da Komatsu não sabiam como alcançariam sua intenção estratégica, mas ela forneceu uma direção primordial que orientou iniciativas em gestão de qualidade, design de produto, marketing e assim por diante. 

A Komatsu ficou mais forte e, na década de 1980, a Caterpillar mergulhou em graves prejuízos (mais de US$ 1 bilhão em 11 trimestres) causados ​​principalmente pela concorrência da Komatsu. Ryoichi Kawai levou a empresa por quatro estágios distintos em seu caminho da obscuridade para vencer a Caterpillar em muitos mercados principais. As quatro etapas foram:

• melhorar a qualidade

• reduzir custos

• desenvolver produtos inovadores

• conceber novos métodos de vendas e financiamento

Essas ondas de inovação focada foram realizadas sequencialmente. O argumento usado pela direção da Komatsu era que empreender muitas iniciativas ao mesmo tempo fragmentaria o esforço e permitiria a realização. O caso da Komatsu demonstra que é possível direcionar a capacidade de inovação para objetivos estratégicos específicos da empresa e que estes variam ao longo do tempo.

Eles tiveram que melhorar processos, mudar seu marketing e pensar sobre sua empresa de uma nova maneira (como uma empresa global e não japonesa). Isso é típico. A capacidade de inovação não se limita a melhorar os produtos: ela pode ser direcionada de quatro maneiras principais. Coincidentemente, todos eles começam com um ‘P’.

• Inovação P1 para introduzir ou melhorar produtos;

• Inovação P2 para introduzir ou melhorar processos;

• Inovação P3 para definir ou redefinir o posicionamento da empresa ou produtos;

• Inovação P4 para definir ou redefinir o paradigma dominante da empresa.

  Esses 4Ps não são categorias rígidas: eles têm limites difusos. Tampouco são alternativas: as empresas podem buscar todas as quatro ao mesmo tempo. Existem ligações entre eles; uma empresa que usa a capacidade de inovação para posicionamento, por exemplo, terá alta probabilidade de introduzir ou melhorar produtos.

  É possível definir P3 e P4 como variações de reenquadramento – preocupados com as ofertas que a organização oferece ou qual identidade ela busca. No entanto, os 4Ps fornecem uma abordagem estruturada para examinar o espaço de oportunidade para inovação.

Os requisitos de recursos para o desenvolvimento de produtos podem variar ao longo do tempo – com o desenvolvimento de plataformas de produtos exigindo mais esforço por um período sustentado. Uma empresa pode planejar várias gerações de produtos ao longo de um ciclo de vida com derivativos intermediários. Aqui, a inovação pode ser vista como orientada para a estratégia e deliberada, em vez de emergente ou fortuita.

A questão do tempo pode ser significativa. Um relatório da McKinsey sugere que, “em média, as empresas perdem 33% do lucro após impostos quando enviam produtos com seis meses de atraso, em comparação com perdas de 3,5% quando gastam 50% em excesso em desenvolvimento de produtos”.

A gestão do desenvolvimento do produto fornece uma tarefa complexa de tomada de decisão para a empresa. A incerteza e o risco raramente podem ser evitados e as regras da teoria dos jogos podem parecer mais aplicáveis ​​do que as relações diretas de causa e efeito,

O processo de desenvolvimento de novos produtos pode, por si só, ser alvo de inovação. O produto é apresentado como um ‘envelope de possibilidades’ em vez de uma entidade pré-determinada. Essa noção apresenta desafios intrigantes; pode tornar-se possível para um cliente participar ativamente no desenvolvimento de um produto único.

Em um nível, a noção de inovação nos produtos oferecidos é simples. Tudo o que uma empresa precisa fazer é encontrar maneiras de fornecer funcionalidade e/ou preço superiores e sinalizar isso ao mercado. O desenvolvimento de produtos requer a tomada de decisões com consequências desconhecidas, fazendo “apostas” e canalizando recursos limitados.