A empresa adota a estratégia de crescimento baseada em gerenciamento de receitas, considerando a eficiência em custos, valorizando seus colaboradores e sua cultura.

 

As “Despesas” e “Receitas Financeiras”, bem como o “Lucro Operacional antes do IR e CSS” foram extraídos do DRE. Os tributos foram calculados pela subtração do “Resultado Antes do Resultado Financeiro e dos Tributos” pelo “Resultado das Operações Continuadas” somado com o “Resultado Financeiro”.

 

O “Custo de Capital Próprio” foi obtido pelo prêmio de 7% acima da Selic, ao final de cada ano estudado. Quanto ao “Capital de Terceiros”, o mesmo foi calculado pela relação entre as “Despesas Financeiras” e o “Capital de Terceiros”, posteriormente multiplicado por (100 - alíquota padrão de 34% de IRPJ), pois, as despesas financeiras são deduzidas do IRPJ.

 

O WACC foi calculado de maneira padrão, por meio da média ponderada do “Custo de Capital Próprio” e “Custo do Capital de Terceiros”. Lembrando-se que os pesos são calculados pela proporção de “Capital Próprio” e “Capital de Terceiros” no “Ativo Total”.

 

Posteriormente, o “Lucro Operacional Líquido de Tributos” foi obtido da subtração do “Lucro Operacional antes do IR e CSS” pelos “Tributos”, calculados conforme explicado no parágrafo anterior. Alternativamente, poderia ser usada a alíquota padrão de 34%, aplicada diretamente sobre o “Lucro Operacional”, mas, preferi adotar uma abordagem focada na situação real da empresa.

 

O “Retorno Sobre o Ativo Operacional Líquido” foi obtido pela relação entre o “Lucro Operacional Líquido de Tributos” e o “Ativo Operacional Líquido”. Em seguida, o “Retorno Residual” foi calculado pela diferença entre o “Retorno Sobre o Ativo Operacional Líquido” e o WACC. Por fim, o EVA foi obtido pela multiplicação do “Retorno Residual” pelo “Ativo Operacional Líquido”.

Mas, em estabelecimentos menores, as concorrentes contra-atacam reduzindo o preço das latas de Amstel, da Heineken, e Itaipava, da Petrópolis. Aí a diferença de preço cai para apenas 7%. “Por que esse consumidor se daria ao trabalho de trocar pelo retornável se a diferença de preços é tão pequena?”, diz o veterano analista Carlos Laboy, do banco HSBC, que classificou um encontro recente com a administração da Ambev como o “mais desanimador em 25 anos”. Segundo ele, essa estratégia traz desafios logísticos.

Em visita a lojas, Laboy diz ter encontrado caixas de garrafas cheias ao lado de garrafas vazias, que estavam sujas. “Isso não ajuda a imagem de uma empresa líder nem dá ao consumidor o desejo de comprar o produto”, afirma. As garrafas retornáveis são a principal estratégia da Ambev para suas vendas em supermercados, que respondem por cerca de 40% de seu volume e onde a empresa mais tem sofrido (a liderança em restaurantes e bares sofre menos ameaça).

Hoje, as retornáveis  respondem por 25% do volume de vendas em supermercados e, nas projeções de analistas, podem chegar a 40%. A estimativa é que a estratégia reduza o custo final do produto para a empresa em pelo menos 30%. Mas isso ainda não aconteceu e a estratégia está pesando sobre o crescimento de receita.

Também há oportunidade se considerarmos o mix ainda pouco concentrado em cervejas premium. Hoje essa categoria representa ~10% do total, enquanto globalmente esse número é ~30% na média.

A penetração de cervejas premium ainda é pequena fora da região Sul/Sudeste, principalmente tendo em vista que a produção ainda é extremamente concentrada nessas regiões, o que torna a logística para as outras regiões mais desafiadora e custosa.

A concretização de um cenário mais benigno pode desencadear revisões positivas e dar um tom positivo para as ações nos próximos meses. Para o médio/longo prazo, os fatores que têm mais peso sobre a performance do papel são fatores estruturais, que exercem impacto sobre a bolsa como um todo (expectativa de juros e crescimento no longo prazo, por exemplo).

Fundação 1999 

Faturamento Anual (em R$) Mais de R$ 10 bi 

Sede Global São Paulo, Brasil 

Setores Alimentação, Indústria

Missão da Organização
"A missão da Ambev é sua razão de ser e seu compromisso como empresa: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços".

Procura-se ter eficiência nos seus custos;
Pratica-se uma redução de custos com sustentabilidade (consumo de água, especificamente);

Procura adaptar-se às incertezas do mercado e busca possibilidades de reduzir custos;

Buscar ter um sistema de gestão de estoques adequados aas suas necessidades.

O CDD Brasília, por exemplo: 
Localizado na Cidade do Automóvel, é o órgão que cuida da distribuição de bebidas no Distrito Federal. Faz a ligação das fábricas com os revendedores (bares, supermercados, etc.). A principal fábrica que ele trabalha é a do Gama que produz cerveja e refrigerante. O CDD puxa carga também de Uberlândia e de outras fábricas que só elas produzem determinado produto (i.e.: Gatorade só é produzido em uma fábrica em São Paulo). O método de estoques dele é o Fluxo Descontínuo com a implementação do ABC, pois, existe grandes estoques e quando estão altos a área de vendas recebe diversas armas pra queimá-los: promoções, preços baixos etc.

ABC: A AmBev em Brasília divide seu portfólio desta forma:

A - Skol

B - Antártica

C - Brahma

A - Guaraná

B - Pepsi

C - Sukita