La falta de digitalización en los procesos a mayor tecnologia mas eficiencia para los clientes.

Falta de uso de las herramientas para la medición del servicio.

toma de decisiones una vez que el lciente nos deja su sugerencia o reclamo simplemente no se hace algo para que exista un cambio en la compañia

Sistemas y procesos existentes, adaptarlos o reemplazarlos puede ser costoso y llevar tiempo.

Falta de datos y análisis centrados en el cliente

Falta de liderazgo comprometido, el camino hacia un modelo centrado en el cliente requiere un fuerte liderazgo que respalde y promueva activamente el cambio.

2)la presión competitiva puede llevar a una empresa a centrarse aún más en la eficiencia de la producción y la reducción de costos en lugar de en la satisfacción del cliente.

3)unque la empresa puede entender la importancia de centrarse en el cliente en teoría, puede haber una falta de empatía interna hacia las necesidades y deseos reales de los clientes.

Si desde la dirección se establecen lineamientos claros y bien definidos, se pueden implementar políticas ganadoras que vayan con la estrategia corporativa y estén alineadas. Un factor importante es el monitoreo mediante indicadores para que se vean los avances del proceso.

También hay que trabajar en la resistencia al cambio en todos los niveles de la organización y en la capitación profunda y constante del talento humano.

Tampoco se disponen de recursos económicos destinados a la capacitación en estas modalidades y menos aún para disponer de sistemas informáticos que coadyuven a una verdadera CX.

También hay divisiones a lo interno de equipos de trabajo que limitan la búsqueda de una cultura de customer centric.

1. No hay enfoque estrategico, solo corto plazo

2. No hay analisis de datos

3. Cada departamento trabaja como silos con objetivos independientes

4. Temas bien definidos de segmento de cliente a atender y definir cuales clientes son los que se quieren atraer y no que cualquier cliente tenga la razon, perjudicando la empresa.

1. La disponibilidad de información: Lo que no se mide no se controla, como saber que tan Customer Centric se es si no tenemos indicadores claves de esto, que puedan ser medidos a lo largo de toda la empresa. Se dice fácil, pero si todas las áreas no lo tienen claro, es difícil que lo gestionen.

2. El enfoque en el cliente requiere una cultura Customer Centric: No se puede pretender que los colaboradores apunten a tener al cliente en el centro si no saben lo que eso significa, si sus lideres no los miden por eso, si sus BSC están enfocados en productos o procesos, si nada de lo que se hace tiene indicadores de satisfacción del cliente ni su perspectiva. La cultura debe estar alineada y el compromiso debe venir desde la alta gerencia.

3. El enfoque financiero debe estar alineado: En mi experiencia, me he topado con la disyuntiva de empresas que quieren ser Customer Centric, pero las mediciones de las fuerzas de ventas van enfocadas 100% en productos, la gestión pone el producto y su rentabilidad en el centro, lo cual claramente hace imposible que el cliente sea el que esté en el centro. Esto requiere un cambio de mentalidad y una evolución en la medición de indicadores financieros que apoyen el enfoque cliente céntrico.

Desde mi perspectiva considero que este par de barreras inciden fuertemente en que el cambio se de inmediato.

1. Cultura organizacional, cuando están muy centrados en el producto, la visión y la estrategia se enfocan sólo en eso y por ende sólo se habla de las características del producto, sus beneficios, etc., esto hace que cuando se tenga que cambiar el chip, los colaboradores sean más resistentes al cambio por lo que se vuelve más lento.

2. Estructuras organizacionales o bien operativas muy definidas y cuadradas, con esto quiero dar entender que cuando se enfocan en el producto, por lo general las áreas no trabajan en colaboración y más bien cada uno se centra en sus tareas y esto hace que los esfuerzos se dediquen en ver como cada área sobre sale y se pierde el valor agregado que puede ser el pensar sólo el cliente. Aquí se lucha mucho con los egos.

   
   

   Muchas gracias por sus comentarios,

   Pedro Umaña Sabat.

R//: Las empresas están acostumbradas a estar enfocadas en los productos que venden, en otras palabras en el product centric, ya que desde hace muchos años atrás es lo que ha sido de mayor importancia, pero en la actualidad la organización debe de basarse en las necesidades y gustos de los clientes, en el customer centric, de esa manera los beneficios serán que los clientes se sentiran comodos y a gusto con la atención y servicios que le brinda la empresa y en conclusión se podrá alcanzar fidelización de clientes, y mayor rentabilidad.

1. En el ambiente VUCA de hoy las compañías están buscando generar resultados rápidos. Lo que a mi parecer tiene como resultado culturas de trabajo enfocadas solamente en el resultado de corto plazo. Las compañías que cuentan con un equipo directivo fuerte y enfocado en el largo plazo son las que van a estar más enfocadas en CX.

2. Los recursos están muy orientados a entender el H1 de las compañías y el ambiente cambia muy rápido lo cual representa una oportunidad significativa para ampliar la vision en busca de anticiparnos.

Magda Arciniegas

Este video explico las principales barreras que enfrentan las empresas para dar este salto y cómo pueden superarlas. La resistencia al cambio, la falta de integración tecnológica y la visión fragmentada del cliente son desafíos que requieren soluciones estratégicas. Desde mejorar la omnicanalidad hasta optimizar el servicio postventa y personalizar la experiencia, las empresas deben repensar su forma de operar para mantenerse competitivas en un mercado donde la diferenciación ya no se encuentra solo en el producto, sino en la experiencia que lo rodea.

Aunque mi empresa y la mayoría de las CROs( Contract reasearch organizations) ya operan con un enfoque customer-centric, enfocado en los sponsors ( farmaceuticas) , en otras áreas de la investigación clínica aún existen barreras:

🔹 Cultura organizacional rígida → Resistencias internas y mentalidad enfocada en procesos en lugar del cliente.
🔹 Datos fragmentados → Falta de integración entre métricas operativas y feedback de sponsors e investigadores.
🔹 Procesos poco flexibles → Burocracia que ralentiza la adaptación a necesidades del cliente.
🔹 Enfoque en costos, no en valor → Priorización de eficiencia operativa sin evaluar impacto en la experiencia del sponsor/paciente.
🔹 Falta de autonomía en equipos → Decisiones centralizadas que impiden respuestas ágiles a problemas en estudios.

💡 Solución: Pienso que ayudaría el fomentar una cultura de experiencia del cliente, integrar datos en tiempo real, optimizar procesos y empoderar equipos para mejorar la relación con los sponsors y acelerar los ensayos clínicos.

Para las empresas grandes ha resultado complejo este cambio, ya que dependen de toda una cadena de valor, procesos, jurídica y jerarquías estructuradas en las que la burocracia juega un papel importante. Estas empresas grandes por lo regular son empresas que se dedican al negocio de productos masivos, por lo tanto, su competitividad debe ser alineada a la eficiencia industrial y no tanto a la satisfacción del consumidor, que seguro si esta tomada en cuenta por la calidad que ofrecen, pero no es lo mas importante. El consumidor demanda atención, calidad y accesibilidad a los productos o servicios, por lo que estas empresas deberán hacer el camino para este cambio y  poder entrar en la visión de costumer centric.

Una de las principales barreras es que muchos procesos siguen organizados desde lo interno como si el cliente tuviera que adaptarse a la estructura de la empresa y no al revés; también influye la forma en que se miden los resultados: si solo se mira la venta o el cumplimiento de metas individuales se pierde de vista la experiencia completa del cliente.

Para que el cambio sea real se necesita un trabajo profundo en cultura organizacional donde todas las áreas entiendan que su tarea tiene impacto en como los clientes/usuarios transitan la experiencia de marca aunque no estén en contacto directo con ella, y mientras eso no se entienda a fondo, el cambio de enfoque sigue siendo parcial.

EM.

Liderar desde el propósito permitiría a McDonald’s pasar de centrarse en el producto a enfocarse realmente en las personas, fortaleciendo su identidad y coherencia como marca que busca generar momentos de disfrute, cercanía y conexión auténtica. Este cambio impulsa una cultura organizacional más humana, donde cada colaborador comprende que su labor no se limita a servir comida, sino a crear experiencias que impactan positivamente la vida de los clientes. Al poner al cliente en el centro, se promueve la empatía, el orgullo por el trabajo bien hecho y la motivación de ofrecer un servicio memorable en cada interacción. A su vez, esto se traduce en mayor lealtad, frecuencia y preferencia, convirtiendo cada visita en una oportunidad para reforzar la relación emocional con la marca. En un entorno competitivo, liderar desde el propósito también fortalece la innovación, ya que inspira a todas las áreas —operaciones, marketing, recursos humanos y liderazgo— a tomar decisiones alineadas con un mismo sentido común: servir con propósito y generar valor genuino. Parar y liderar desde el propósito le permitiría a McDonald’s evolucionar de ser una cadena de comida rápida a convertirse en una marca inspiradora, que construye relaciones duraderas, promueve orgullo interno y mantiene su relevancia cultural y emocional en cada generación.

1. Silos organizacionales y falta de colaboración inter-áreas

   • Cada área optimiza su propio KPI (ventas quiere cerrar rápido, logística quiere reducir costos, TI quiere estabilidad).

   • Nadie es dueño del journey completo del cliente → la experiencia se rompe en los “hand-offs”.

2. Cultura interna enfocada en el producto o en resultados financieros cortoplacistas

   • Los incentivos premian “vender más unidades” o “lanzar colecciones” en vez de “retención, NPS o LTV”.

   • Los empleados piensan: “yo hago jeans buenos, si la clienta no los encuentra es problema de la tienda”.

3. Falta de patrocinio ejecutivo (C-level)

   • Sin un sponsor visible en dirección general o gerencia, el área de CX no tiene presupuesto ni poder para exigir cambios transversales.

4. Datos fragmentados y falta de una única fuente de verdad (Single Customer View)

   • Ventas tiene un CRM, e-commerce otro, tiendas un POS distinto, redes sociales otro más…

   • Imposible personalizar o anticiparse porque no sabes quién es la misma clienta en todos los canales.

5. Resistencia al cambio y miedo a perder control

   • Gerentes de área con 20-30 años de experiencia dicen: “así siempre se hizo y funcionó”.

   • Miedo a que “dar más poder al cliente” reduzca márgenes o complique procesos.

6. Ausencia de capacidades de diseño y experimentación (Design Thinking / ágil)

   • Se lanzan productos o campañas completas sin prototipar ni testear con clientas reales.

   • El ciclo de decisión es de meses o años, no de semanas.

7. Falta de métricas customer-centric claras y compartidas

   • Se mide facturación, ticket promedio o unidades vendidas, pero no CES, NPS, churn, share of wallet o % de journey digitalizado.

8. Legado tecnológico rígido

   • Sistemas antiguos que no se integran, no permiten personalización ni cambios rápidos.

9. Percepción de que “customer-centric es más caro”

   • A corto plazo sí requiere inversión (capacitación, tecnología, pruebas).

   • La alta dirección no ve el ROI rápido y prefiere seguir con lo conocido.

10. Falta de empatía real con el cliente en los niveles de decisión

    • Los directivos no viven la experiencia: no compran en la web lenta, no hacen fila en tienda, no llaman al call-center.

En resumen: La barrera más grande no es tecnológica ni de presupuesto: es cultural y estructural. Pasar a customer-centric requiere romper silos, alinear incentivos, patrocinio ejecutivo y desarrollar nuevas capacidades de escucha, diseño y experimentación rápida. Sin eso, cualquier iniciativa de CX queda en powerpoints y campañas bonitas.

No se han enfocado en entender y escuchar al cliente, revisar el journey de su experiencia y considerar que ese enfoque end to end en el ciclo del cliente permite enfocar los esfuerzos en brindar la mejor satisfacción que posteriormente se traducirá en: recompra, recomendación y permanencia.

Actualmente el mundo ha evolucionado hacia la personalización de la experiencia, por lo que no se puede dejar de lado al cliente.

• Dificultad de demostrar el valor del cambio previo a la pérdida de clientes, es decir, como sustentar la importancia del modelo en términos monetarios.

• Enfoque en ventas sin tener claridad de como quiero que me perciba mi cliente. A muchas empresas les cuesta definir sus atributos de experiencia.

• Expectativas de que el personal ya debería saber como tratar a los clientes. Suelo llegar a empresas que no ven la importancia de desarrollar estas capacidades bajo diseño.

• Gestionar el modelo como algo constante y evolutivo. No es solo un proyecto de definición de un modelo y gobierno de experiencia.

Otro obstáculo importante es la falta de capacidades internas para escuchar, medir y actuar sobre la voz del cliente de forma continua. Muchas empresas trabajan con información tardía o fragmentada, lo que dificulta generar insights accionables. Según el enfoque de Customer Experience, es fundamental integrar datos de diferentes fuentes y convertirlos en decisiones concretas que permitan mejorar la experiencia en tiempo real, algo que requiere tecnología, procesos y talento especializado .

Finalmente, existe una dificultad operativa, que es alinear todas las áreas de la organización bajo una misma estrategia de experiencia. En un modelo tradicional, las áreas trabajan en silos, mientras que un enfoque centrado en el cliente exige integración, coordinación y gobierno transversal. Sin esta alineación, las iniciativas se vuelven aisladas, inconsistentes y poco efectivas, impidiendo que la empresa genere experiencias coherentes y memorables para sus clientes.

Product Centric a Customer Centric

El principal desafío para evolucionar de un enfoque product-centric a uno customer-centric, es transformar la forma en que pensamos, analizamos, decidimos y operamos. Si nos enfocamos en el producto, limitará nuestra capacidad de comprender y responder de manera integral y oportuna el requerimiento del cliente.

Tenemos que fortalecer una cultura organizacional centrada en el cliente, respaldada por un liderazgo claro que alinee a todas las áreas de la empresa bajo una misma visión. Considero clave impulsar una transformación que integre cultura, procesos, métricas y tecnología, orientando cada decisión al valor del cliente. Esto no solo permitirá mejorar la experiencia, sino también construir relaciones sostenibles y fortalecer la competitividad de la organización a largo plazo.

Por ejemplo, hay áreas que funcionan muy bien por separado, pero cuando lo ves desde el lado del cliente, la experiencia no siempre es fluida. A veces el cliente tiene que repetir lo mismo en diferentes canales o pasar por procesos que están pensados más para la operación interna que para facilitarle la vida.

También pasa que seguimos midiendo mucho la eficiencia o los resultados de cada área, pero no siempre lo que realmente vivió el cliente.

Siento que el reto más grande no está en la tecnología ni en las herramientas, sino en cómo alineamos a toda la organización bajo una misma visión.

Porque sí hay intención de mejorar la experiencia, pero mientras cada área siga operando con objetivos distintos, es difícil que eso se sienta de forma consistente. Al final, ser realmente centrados en el cliente implica cambiar la forma en que pensamos las cosas desde el inicio, no solo cómo las ejecutamos.

2. Falta de alineación entre áreas:

Cada área trabaja por su lado (ventas, operaciones, marketing), lo que hace difícil construir una experiencia coherente.

3. Poca escucha del cliente:

No se mide bien la experiencia ni se usan los datos para tomar decisiones, por lo que se sigue operando “a ciegas”.

4. Resistencia al cambio:

Las personas y líderes muchas veces prefieren seguir haciendo lo mismo, aunque ya no funcione igual.

5. Procesos rígidos y poco flexibles:

Los procesos están diseñados para la operación interna y no para facilitar la vida del cliente.