Les facteurs de RPS externes à la structure que vous avez pu repérer  ?
- situation de handicap de la salariée 

Les facteurs de RPS internes à la structure que vous avez pu repérer ?
- revenue sur son poste après 3 ans d'absence > évolution de son poste sans qu'elle ait pu acquérir les compétences (absence de formation adaptée) > joué sur son état de stress.
- absence d’adaptation du poste de travail
- absence d'espace de dialogue entre la salariée et sa direction / entre salariés
- environnement social a détérioré les conséquences

- arrêt de travail, qui entraine des difficultés financières
- détresse émotionnelle (dépression) - impact sur la santé mentale
- stress que ses collègues n'aient pas compris sa situation (étaient ils en mesure de comprendre ?)
- impact probable de son absence sur la structure > perte de compétences (ancienneté, compétences dans son travail)

Ces situations liées ont elles donné lieu à des échanges avec le consultant externe ?

- salariée a sollicité Valentin pour aide. proposition mise en place d'actions mais pas d'échanges avec l'employeur donc statut quo (départ en arrêt de la salariée)

Les étonnements liés aux récits 

- qu'elle n'ait pas osé en parler à ses collègues / sa direction (acceptation du handicap ?)
- qu'elle n'ait pas osé mettre en œuvre les directives de la médecine du travail (elle ? sa direction ?)
- Aucun retour de la part de l'employeur


Les trouvailles liées aux récits
- environnement social 

Les facteurs de RPS externes à la structure que vous avez pu repérer  ?
- Situation COVID qui a déstabilisé les organisations
- Accompagnement DLA qui nécessitait d'être mis en œuvre mais qui a provoqué une surcharge de travail et un stress lié aux résultats qu'il pouvait produire.

Les facteurs de RPS internes à la structure que vous avez pu repérer ?
- Prédécesseur qui est parti en burn out > cause exprimée par les membres du CA : désorganisation, absence de compétences
- Charge de travail dépassant ce que pouvait absorber 1 ETP
- Situation ou il aurait fallu un 2e poste, mais pas de financement disponible
- Situation économique et financière très tendue, accompagnement DLA lié à ces problématiques éco fi (gros enjeu de l'accompagnement)
- Absence de soutien du CA
- Absence de disponibilité du CA pour l'accompagnement DLA
- Responsabilité mise et auto-mise sur la salariée quand aux résultats de l'accompagnement DLA et impacts sur la santé éco-fi
- Deadline pour résoudre la situation
- Membres du CA tellement pris par les difficultés de leurs propres structures qu'ils ne "pouvaient" pas se consacrer davantage à l'asso, ni assumer leur rôle.

Les impacts des RPS repérés sur les individus, sur les structures, sur l’accompagnement DLA ?
- Conscience de la salariée de la surcharge de travail mais absence de solution.
- Périodes de off (absence de réponse au presta car besoin d'avancer sur ses dossiers) > stress du presta
- Salariée qui a tenu le coup pendant l'accompagnement DLA car échéances à tenir pour le bien de la structure, mais qui a décompensé après (burn out)
- Retour a zéro pour la structure qui perd un 2e salarié (même si elle est revenue après) sur des questions de burn out, sans sembler y trouver de solution

Ces situations liées ont elles donné lieu à des échanges avec le consultant externe ?
- Échanges réguliers, alerte de la CM DLA à la salariée (phase de diag puis pdt l'accompagnement), au CA (à distance)
- CM DLA qui rassure le presta si échéances pas tenues, pour ne pas accentuer la pression sur la salariée.
- Presta qui a tenté d'impliquer les membres du CA pour leur "faire assumer" leurs fonctions, mais peu de répondant.

Les étonnements liés aux récits 
- Impression d'impuissance, face à la mise en place d'un accompagnement qui a impliqué une surcharge de travail, mais qui était indispensable pour la pérennisation de la structure (problème et solution à la fois).
- Questionnements sur la posture, et que peut-on faire face à ces situations, quand alerter ne suffit pas.

Démultiplication dispositifs et bourses à gérer avec administratif croissant

Financements contraints

Elus avec regard critique sur l’asso – on se sent observé par les habitants, élus du territoire

Les facteurs de RPS internes à la structure que vous avez pu repérer ?

CA, direction et salariés, trois instances qui ne sont pas en cohésion. Le CA écoutant les salariés et soutenant la directrice : ça bride la libre parole.

Déni du CA face aux difficultés de la directrice. Incapacité à gérer la situation. 

Engagement militant des salariés. Cela a ses limites quand on ne maitrise pas la charge et que l’on dépasse les règles.

Le CA ne réalise pas forcément la situation et ne prend pas la barre pour agir. Ils voient des signaux d’alerte mais ne réagissent pas en fonction (comme nos gouvernements face à la crise climatique).

Le lieu agit beaucoup (quand le lieu trop petit ou mal situé). Baisse de tension avec plus d’espace.

Les impacts des RPS repérés sur les individus, sur les structures, sur l’accompagnement DLA ?

Tensions entre les personnes d’un même groupe ou dans les groupes (entre salariés, entre administrateurs).

Arrêts maladie, démotivation, envie de partir, travail moins bien mené.

Image extérieure touchée. Elle perd en énergie et rayonne moins sur l’extérieur. Perte de confiance des financeurs qui se questionnent et ne comprennent pas forcément ce qui se passe.

Pas toujours évident de mener une action efficace et point de blocage en interne (une structure ne peut pas aller plus loin que son leader est capable d’aller – si une personne en responsabilité est dans le déni et que la démarche mise en place n’arrive pas à faire bouger, l’accompagnement DLA patine).

Tendance à cacher les choses ; tellement sous l’eau, manque d’oxygène et neurores ne sont plus alimentés. Il y a une incapacité à réagir, difficulté à dire et se dire ce qui est là, voire à voir pour de vrai ce qui ne va pas. Souci de conscience.

Ces situations liées ont elles donné lieu à des échanges avec le consultant externe ?

Après coup oui, pendant : non mais ils n’ont pas interpellé. C’est après coup que j’ai vu que l’intervention n’a pas résolu les soucis mais pouvait-elle faire mieux ? La démarche a eu le mérite de secouer le système qui a fini par sortir de sa crise et mis en mouvement la directrice vers un autre destin en dehors de la structure.

Les étonnements liés aux récits 

Un directeur pendant 30 ans devient le président : comment se fait-il qu’un CA accepte cela ?

Grosse difficulté pour le nouveau directeur pour prendre sa place.
Les invariants et similitudes de nos deux exemples.

Les trouvailles liées aux récits

Processus DLA avec trois rencontres de trois groupes distincts vus séparément.