La administración es considerada como una actividad humana y grupal, desde que aparecieron las primeras civilizaciones se realizaron prácticas administrativas relacionadas con la planeación, organización, dirección y control.

Según Ramírez y Ramírez (2016), la administración se remonta a las primeras civilizaciones, que exigían la distribución de tareas y la capacitación para ejecutarlas. Pues en aquella época ya existía un jefe o líder que tomaba decisiones y ejercía autoridad.

1.2 Tiempos antiguos:

• Egipto: Gracias al río Nilo se desarrollo la agricultura, organización de un sistema social, político y administrativo

• Mesopotamia: Se desarrolló la agricultura, ganadería, manufactura, la industria y las artes. Entre los inventos más destacados están: la escritura, sistema para realizar las transacciones comerciales, pesas y medidas, sistema numérico duodecimal

• India: Estaba dividida en estados al mando de gobernadores sometidos al poder central

• La antigua china: Gobierno matriarcal gestionan los principales ejes: provisiones, comodidades, educación, hospitalidad, sacrificios de trabajo, de justicia, deberes militares

1.3 Edad media:

• Feudalismo: Un feudo se dividía en: tierras señoriales, censuales y comunales

• Formación de gremios artesanales y comerciales: Predomina la actividad comercial, trabajo doméstico y artesanal.

• Aparición de los burgos: El comercio y la artesanía fueron tomando auge y se formaron los burgos o ciudades.

• Organización y expansión de la iglesia católica: Sistema centralizado de poder (papa) y extenso. Miembros de la iglesia fueron también señores feudales, ministros y consejeros.

1.4 Edad moderna y contemporánea:

Se lo relaciona con el descubrimiento de América en 1492 y la revolución francesa en 1789.

Donde predominan las siguientes características:

El Renacimiento, la reforma protestante, la revolución industrial, la formación de estados nacionales, progreso de la ciencia, de la filosofía, la Revolución Francesa, el cristianismo y el comercio.

Las teorías son estudiadas y sustentadas por: Taylor y Fayol y grupo de sus seguidores.

1.2 La Administración científica de Taylor:

Su experiencia como obrero y compañero permitió desarrollar habilidades para identificar las diferencias entre un trabajador entrenado de uno que no lo era, concluyó que la especialización ayuda a la organización para mejorar la eficiencia. Sus principales seguidores fueron: Henry Laurence Gantt (1901); Frank Buncker Gilbreth (1868-1924); Harrintong Emerson (1853-1931); Henry Ford (1841 1925); Peter Drucker.

1.3. La administración industrial, general o clásica de Henri Fayol

La teoría de Fayol parte de un modelo de estructura funcional, que sostienen que las actividades de las empresas se pueden agrupar de esta manera: Operaciones técnicas, operaciones comerciales, operaciones financieras, operaciones de seguridad, operaciones de contabilidad, operaciones administrativas. Sus principales seguidores: James D. Mooney; Lindal O. Urwick; Henry Nils; Leonard White.

La teoría de las relaciones humanas se originó por el estudio del hombre, de sus motivaciones, de sus necesidades, y de sus expectativas individuales y sociales.

La escuela humanística inicia con investigaciones realizadas por educadores, filósofos, sicólogos y humanistas con todo esto se originan nuevos estudios que dan comienzo a nuevos campos del saber, como por ejemplo Psicología y la sociología industrial.

Los principales autores de esta escuela son:

Ordway Tead (1918); Mary Parker Follet (1942); George El ton Mayo (1932); Chester Barnard (1938).

1.2. La escuela behaviorista o del comportamiento administrativo

se caracteriza por sostener que, en un grupo humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento, influido por dos factores: el nivel cultural de las personas y el estilo de dirección que reciben.

Autores como Herbert Alexander (1947), Mc Gregor (1960) y Abraham Maslow (1943) han aportado con teorías como: Teoría X y la teoría Y, pirámide de necesidades, sistemas de administración, tipos de supervisión, comunicación e interacción empresarial, comportamiento organizacional.

1.3 La escuela estructuralista teoría de las organizaciones

James Burnham (1941) sostiene que las empresas están constituidas por administradores o gerentes, responsables del éxito o fracaso de la misma. Por lo tanto, para dirigir una organización es de vital importancia identificar la estructura, conocer cómo funciona y cómo actúa con el medio que lo rodea.

1.4 La escuela de sistemas

Se utilizan los modelos para representar a la organización de una manera gráfica que facilite la interpretación e interacción entre los diferentes factores. Por lo tanto, estos modelos pueden ser variados y su aplicación depende de las cosas y características que se desee interpretar.

Los elementos que conforman un proceso completo y cíclico de un sistema administrativo son:

• Demanda(entradas)

• Proceso(dinámica)

• Producto(bienes)

• Satisfacción(salidas)

1.5 La escuela de administración por objetivos

Este modelo permite que los gerentes, jefes departamentales determinen qué objetivos generales y particulares se proponen alcanzar, por lo tanto, es necesario que las metas personales tengan armonía con las metas empresariales.

El proceso de APO conlleva los siguientes pasos:

• Establecimiento de metas

• Planeación en acción

• Auto Control

• Revisiones periódicas

Una empresa es una unidad económico-social que integra elementos humanos, materiales y técnicos con el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para lograr esto, las empresas hacen uso de factores productivos como el trabajo, la tierra y el capital.

2.3 Funciones sustantivas y adjetivas de la empresa

Las funciones sustantivas son aquellas que constituyen la razón de ser de la empresa. Están directamente relacionadas con el objetivo principal de la organización, que generalmente se refiere a la producción de bienes o la prestación de servicios. Las funciones adjetivas son aquellas que, aunque no están directamente relacionadas con la misión principal de la empresa, son fundamentales para apoyar y facilitar las funciones sustantivas. Estas funciones incluyen actividades administrativas, financieras, de recursos humanos, y otras áreas.

El entorno externo de una empresa se refiere a todos aquellos factores y fuerzas que están fuera del control directo de la empresa pero que pueden influir en su desempeño y estrategias. Comprender este entorno es crucial para la toma de decisiones y la planificación estratégica.

2.5 Cultura organizacional

La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, normas, prácticas y comportamientos que comparten los miembros de una organización y que guían la manera en que interactúan entre sí y con el entorno externo.

Hay organizaciones en lugar de utilizar las metas tradicionales le apuestan a la administración por objetivos, que es un proceso que consiste en establecer metas consensuadas y en utilizarlas para evaluar el desempeño de sus empleados.

Los planes se pueden clasificar en:

• Corto plazo (menor a un año)

• Mediano plazo(de un año a tres años )

• Largo plazo(más de tres años)

3.5 Elementos de la planeación

• Misión y visión

• Propósitos

• Objetivos

• Estrategias

• Políticos

• Programas

• Presupuesto

3.6 Gestión del recurso humano

Los gerentes deben identificar el personal adecuado para que ocupen los diversos puestos o cargos que se han creado en una empresa, por lo tanto, el principal objetivo de la Administración de Recursos Humanos (ARH) consiste en contar con el personal idóneo

3.7 Administración de equipos y grupos de trabajo

La administración de equipos es fundamental para el éxito de cualquier organización. Requiere un equilibrio entre liderazgo fuerte, comunicación clara, colaboración efectiva y una atención constante al desarrollo y la motivación de los miembros del equipo.

El potencial del grupo depende de las habilidades, conocimientos, la personalidad, aptitudes de cada integrante estas características permiten determinar la eficacia con que se desempeñaran.

3.8 Comunicación organizacional

Estudia las acciones que realizan en el ámbito individual, grupal y estructural de una organización. Por ejemplo, analiza en los trabajadores: actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y motivación. A nivel de grupo considera: normas, roles, creación de equipos, liderazgo y conflicto.

3.9 Liderazgo y motivación

El liderazgo y la motivación son componentes cruciales para el éxito y la sostenibilidad de una empresa. Ambos elementos influyen directamente en el rendimiento de los empleados, la cultura organizacional y la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Teorías del liderazgo:

• Teoría de los rasgos

• Teorías de comportamiento

• Teoría contingencia o situacional

• Teoría integral

• La economía

• Los sindicatos

• Las leyes

• Las normativas

• Tendencias demográficas

4.1 Retención de empleados competentes

Los empleados talentosos no solo contribuyen significativamente a la productividad y la innovación, sino que también ayudan a mantener una ventaja competitiva en el mercado.

4.2 Tipos de comunicación

• Mensaje

• Emisor

• Receptor

• Código

• Canal

• Ruido

4.3 Proceso de control

Esta última etapa es trascendental porque a través de las mediciones se pueden identificar desviaciones y tomar decisiones correctivas para cumplir con los planes establecidos.

4.3.1 Controles para medir el desempeño organizacional

Controles financieros: se refieren a la utilización de indicadores como índice de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad que permiten obtener información sobre la situación económica real de la empresa.

Controles de información: la mayoría de empresas obtienen información a través de sistemas por lo que es importante que se puedan procesar correctamente los datos y que se conviertan en fuentes de información confiables

Cuadro de mando integral: herramienta que utilizar indicadores financieros y no financieros para evaluar la situación real de una empresa

Benchmarking: es una técnica de gestión empresarial que implica comparar los procesos, prácticas y resultados de una organización con los de otras, generalmente considerados líderes en su sector o en cualquier otra industria relevante.

De acuerdo a la Real Academia de la Lengua, gerencia es la “persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución”; mientras que gerenciar significa “llevar adelante una iniciativa o un proyecto.

La gerencia juega un papel crucial en el mundo empresarial, ya que es responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para alcanzar sus objetivos de manera eficiente y efectiva.

Sallenave (2002) propone el término de “Gerente Integral” el cual reúne en su modo de pensar y actuar tres ejes: estrategia, organización y cultura

En la figura se detalla las funciones del desempeño global que el gerente integral es responsable.

En la era de la transformación, el liderazgo no se trata sólo de tener una visión y establecer una estrategia, se trata de crear alineación y poner en marcha las condiciones adecuadas para el cambio. Los empleados se enfrentan a una mayor presión debido a organizaciones más planas, modelos operativos ágiles y el enfoque más intenso en el cliente, por lo que los líderes deben servir como modelos a seguir al encarnar los valores organizativos y los comportamientos deseados.

El BCG, proporciona un conjunto de herramientas y soluciones que superpone y aumenta la cartera de administración de cambios, el mismo que consta cuatro componentes:

• Liderazgo catalítico: Es un enfoque de liderazgo que se centra en impulsar el cambio, fomentar la innovación y crear un entorno donde los empleados se sientan motivados y capacitados para alcanzar su máximo potencial.

• Gestión de programas activistas: Se refiere a la administración y coordinación de iniciativas que buscan generar cambios sociales, políticos, económicos o ambientales.

• Compromiso para fomentar la co-creación de empleados: implica crear un entorno en el que los trabajadores se sientan motivados y capacitados para colaborar en la generación de ideas, soluciones y mejoras dentro de la organización. Este enfoque no solo aprovecha la creatividad y el conocimiento colectivo de la fuerza laboral, sino que también aumenta la satisfacción y el compromiso

• Habilitación: para arraigar nuevos comportamientos.

Evolución del Management 1.0 y 2.0, mismas que surgieron con la evolución industrial. El Management 1.0 que se relaciona con la Primera Revolución Industrial en donde se incorporan temas de producción en serie, cadena o masa.

Estos términos alcanzaron su máximo esplendor tanto con Frederick W. Taylor (1878), como con Henry Ford (1908).

Se caracteriza por:

• Gestionar la empresa como si se tratase de una máquina.

• Especializar a los trabajadores.

• Poner foco en la productividad.

• Cronometrar el tiempo de las tareas.

• Pagar incentivos por productividad/rendimiento.

• Introducir managers que se encargaban de la supervisión, organización y dirección del trabajo

Luego sigue el Management 2.0 en donde las organizaciones que gestionan con esta versión de management, reconocen que las personas son el activo más importante además adapta a las nuevas tecnologías y dinámicas de trabajo, promoviendo la participación, el consenso y la comunicación efectiva en las organizaciones.

Y por último el Management 3.0, es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal. Se trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad. Busca mejorar la comunicación, recordar la misión, visión y valores de la empresa, y fomentar la innovación continua para evitar el estancamiento y asegurar el camino hacia el éxito empresarial. Este enfoque también implica un cambio en el rol de los managers, pasando de ser quienes deciden y solucionan a ser quienes dotan a la organización de dirección y generan el entorno necesario para que cada empleado dé lo mejor de sí mismo.

El modelo desarrollado por Apelo, reconoce que las organizaciones viven si se mantienen en red y que la gestión se trata principalmente de personas y relaciones. Este modelo llamado “Modelo Martie, Management 3.0”, compara al management 3.0 como un monstruo para demostrar que las organizaciones son complejas de entender y monstruosas de gerenciar.

En ella tenemos diferentes elementos:

• Energizar a las personas-motivación y compromiso: cultivar la confianza, distribuir desafíos apropiados, desarrollar la inteligencia emocional y entender los procesos emocionales dentro de cada uno de los empleados

• Equipos empoderados - delegación y empoderamiento:

  Los equipos pueden autoorganizarse, y esto requiere empoderamiento, autorización y confianza de la administración

• Alinear restricciones-valores y cultura: La autoorganización puede conducir a cualquier cosa, y por tanto, es necesario proteger a las personas y a los recursos compartidos, y brindar a las personas un propósito claro y unos objetivos definidos.

• Desarrollar competencias: los equipos no pueden lograr sus objetivos si sus miembros no tienen las capacidades para ello, por tanto, los managers deben contribuir al desarrollo de sus competencias.

• Aumentar la estructura: muchos equipos operan dentro del contexto de una organización compleja. Por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación.

• Mejorar todo-éxito y fracaso: las personas, los equipos y las organizaciones necesitan mejorar continuamente para posponer el fallo tanto como sea posible.
  

Según el Diccionario de la Real Academia Española, la competencia está definida como “pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado”.

Las competencias son rasgos que capacitan a alguien en un campo específico. También definen el pensamiento, el carácter, los valores y el buen manejo de las situaciones problemáticas, además de las habilidades teóricas.

Las habilidades se adquieren a través del aprendizaje y la formación de las personas; son una herramienta esencial para el ejercicio en los campos donde son necesarias dichas habilidades.

En este sentido se puede concluir que la competencia está determinada por las siguientes variables:

• Concimientos

• Habilidades, destrezas

• Valores

• Actitudes

Las organizaciones necesitan personas que posean competencias que posibiliten participar en un ambiente que estimule el compromiso y participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal (Gutiérrez, 2016).

2.2 Desarrollo de competencias gerenciales

Las competencias gerenciales son un conjunto de características con las que cuenta una determinada persona que le permiten desarrollarse en un equipo de trabajo y potenciar el desarrollo de los procesos y objetivos.

Las competencias gerenciales inciden en la resolución de problemáticas, la toma de decisiones, la planificación a futuro y liderar un equipo de trabajo.

Ahora bien, se reflejan también en:

• Competencia técnica-saber

• Competencia metodológica-saber hacer

• Competencia participativa-saber estar

• Competencia profesional-saber ser

  
  

Para Jericó (2000), en una sociedad como la actual, llamada la sociedad del conocimiento, los puestos de trabajo demandan de las personas una mayor capacidad de innovación y diferenciación, las mismas que dependen de los componentes de las competencias y de las aptitudes emocionales. En este sentido, Spencer y Spencer (1993) presenta los atributos que causan desempeños superiores a través del iceberg de las competencias. Dvididas en:

• Habilidades tangibles: También conocidas como habilidades duras, son aquellas que se pueden medir, enseñar y evaluar de manera objetiva. Estas habilidades suelen ser específicas para ciertas tareas o roles y pueden adquirirse a través de la educación formal, la capacitación o la experiencia práctica.

• Habilidades intangibles: También conocidas como habilidades blandas, son más difíciles de medir y enseñar, ya que están relacionadas con la personalidad, las actitudes y la capacidad de interactuar eficazmente con los demás. Estas habilidades son esenciales para el éxito en cualquier entorno laboral y se desarrollan a través de la experiencia, la reflexión personal y la interacción social.

Los requerimientos del mercado laboral de gerentes para diferentes niveles organizacionales, así como el perfil demandado, se encuentra en un conjunto de competencias, entre ellas se detallan:

• Habilidades de dirección

• Servicio al cliente

• Efectividad interpersonal

• Toma de decisiones

• Trabajo en equipo

• Desarrollo de personas

• Liderazgo

• Pensamiento estratégico

• Capacidad de negociación

• Orientación al logro

Estas características son esenciales para gestionar un equipo de trabajo exitoso. Gracias a estos recursos, la empresa obtendrá unos colaboradores comprometidos y motivados, así como una mayor rentabilidad.

Para poder ser un buen líder y dirigir a un determinado grupo de personas, las habilidades blandas son necesarias desarrollarlas y aplicarlas en el ejercicio de funciones. Debido a la gran coyuntura en todo el mundo; el internet, las computadoras, los teléfonos inteligentes y las videoconferencias han revolucionado la manera en que trabajamos día a día, sobre todo después del confinamiento que vivimos a nivel mundial; producto de la pandemia Covid 19; en donde las empresas y sus colaboradores tuvieron que improvisar para lograr mantenerse a flote, fue un caso excepcional, largo y sin precedentes. Debido a ello, los líderes de las organizaciones trataron de adaptarse a la situación que se estaba atravesando, para poder dirigir a su equipo a través del trabajo remoto.Esta fue una salida casi inmediata para todo el personal administrativo que es aquel que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones de campo de acuerdo al rubro de cada empresa. Para ello los líderes tuvieron que explotar sus mejores habilidades blandas para poder desarrollarse en una situación tan inusual y riesgosa para la salud de todo el mundo; entre una de las más necesarias fueron: resiliencia, adaptación a los cambios, empatía. No dejando de mencionar las propias habilidades blandas que todo líder debe poseer como lo son: saber delegar, capacidad de coordinación y colaboración, planificación estratégica, habilidad comunicativa, empatía, motivación e inspiración, valor, compromiso, resolución de problemas, resiliencia, adaptación rápida a los cambios.

Actualmente existe una alta competitividad en el mundo empresarial lo que obliga a las organizaciones a contar con profesionales altamente capacitados acorde a las nuevas exigencias del mercado, una de las cualidades que deben tener estos profesionales es la de liderazgo.

Liderazgo 5.0

Según Collins (2005, p. 104), el liderazgo nivel 5, consiste en la combinación de una fuerte aplicación de humildad con una alta dosis de determinación profesional al liderazgo, esta clase de liderazgo se basa en la idea de que para lograr sacar a relucir lo mejor de las personas, se debe:

• Respetar a la gente

• Contar con la entrega decidida del líder

• Contar con gente con un fuerte y poderoso compromiso para

  lograr los resultados tanto individuales como colectivos.

3.5 Inteligencia emocional

La inteligencia emocional fue utilizada por primera vez por Mayer y Saovey en 1990, quienes la definieron como la capacidad de entender y manejar tus propias emociones, así como de reconocer e influir en las emociones de quienes te rodean.

La inteligencia emocional requiere una comunicación afectiva entre la médula espinal la cual recepta la información que ingresa al cerebro, el sistema límbico que es el centro emocional y el centro racional.

3.5.1 Componentes de la inteligencia emocional

En base a los autores Bradberry y Greaves (2009), la inteligencia emocional se compone de cuatro habilidades básicas que se emparejan bajo dos competencias primarias: competencia personal y competencia social.

3.5.2 Claves de la inteligencia emocional

• Clave 1: Tener conciencia de las propias emociones y ser capaz de distinguirlas e identificarlas en uno mismo.

• Clave 2: Manejar las emociones propias.

• Clave 3: Automotivarse, contener la impulsividad y postergar la gratificación.

• Clave 4: Ser capaz de reconocer las emociones en los demás.

• Clave 5: Manejar las relaciones y establecer redes

En conclusión la inteligencia emocional es importante para todos los miembros de un equipo, pero en particular para aquellos en puestos de liderazgo. Según estudios recientes, la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un sinfín de ideas inteligentes, pero aun así no ser un gran líder.

3.6 Motivación

Se refiere a la fuerza que impulsa a las personas a iniciar, continuar o concluir ciertos comportamientos en un momento dado. Es lo que explica por qué las personas o los animales se involucran en ciertas acciones. La motivación puede ser intrínseca, impulsada por el interés o el placer intrínseco en una actividad, o extrínseca, impulsada por recompensas externas como el dinero o el reconocimiento. Las personas con inteligencia emocional suelen estar motivadas intrínsecamente por la propia tarea para alcanzar objetivos internos, más que por recompensas externas como el dinero o los elogios.

Para Abraham Maslow (1943) psicólogo norteamericano, la motivación es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus necesidades. Maslow clasifica estas necesidades en 5 y las clasifica en una pirámide.

• Fisiológicas: Respirar, alimentarse, descansar, sexo, homeóstasis

• Seguridad: Seguridad física, de empleo, de recursos, moral, familiar y de salud

• Sociales: Amistad, afecto, intimidad

• Estima/reconocimiento: Exito,reconocimiento, respeto, confianza

• Autorrealización

Es importante que los tomadores de decisiones identifiquen las necesidades de sus trabajadores y ofrecerles los medios para que las puedan satisfacer. Es así como trabajadores satisfechos se mostrarán motivados por su trabajo, lo cual se reflejará en mayores niveles de desempeño y compromiso organizacional.

Son aquellos comportamientos eficaces en situaciones de interacción social. Se trata de un conjunto de conductas aprendidas de forma natural que se manifiestan en situaciones interpersonales, socialmente aceptadas, y están orientadas a la obtención de reforzamientos ambientales o autorrefuerzos. Estas habilidades son fundamentales para relacionarse de manera efectiva y satisfactoria con los demás, ya sea en el ámbito familiar, laboral o fraternal. También juegan un papel fundamental en la mejora de la autoestima, la comunicación y la consecución de objetivos vitales

Son capacidades que permiten a un individuo llevar a cabo tareas de gestión de manera óptima en una empresa u organización. Estas habilidades son fundamentales para dirigir eficientemente a un equipo y encaminar a las organizaciones hacia la productividad y el éxito sostenible. Incluyen la capacidad de ejecutar procesos administrativos mediante acciones positivas, el buen trato hacia los subordinados, la generación de autoridad para dirigir eficientemente un equipo, la capacidad de visualizar oportunidades en medio de la adversidad, la toma de decisiones, la comunicación efectiva y fluida, la solución de problemas, la correcta planificación y organización

Comunicarse va más allá de estructurar o emitir un mensaje, ya que durante este proceso intervienen factores conscientes e inconscientes que influyen directamente en la comprensión de lo que transmitimos y en la reacción de quienes reciben el mensaje.

Desde este punto de vista, la autora del texto básico divide a las habilidades de comunicación en dos:

• La comunicación oral, hablar – escuchar: donde la expresión hablar, no solo se da a través de la voz o el lenguaje, sino a través de los gestos, las expresiones corporales, los signos

• La comunicación escrita: que abarca toda la trilocular acción de leer – escribir – comprender lo que se lee o escribe

5.2 Negociación y resolución de conflictos

Negociación en la comunicación radica en su capacidad para resolver diferencias, defender intereses y establecer acuerdos beneficiosos para todas las partes involucradas. La comunicación efectiva en un proceso de negociación permite establecer las bases de cooperación y confianza entre las partes, lo que es fundamental tanto en el ámbito empresarial como en el institucional o político. Además, la negociación se basa en el intercambio de propuestas, donde los interesados buscan llegar a un acuerdo final que satisfaga a ambas partes.

“Es el proceso de crear y buscar diferentes alternativas para tomar una decisión, solucionar un problema, o realizar una acción” (De Bono, 1994).

Esta capacidad implica la generación de algo nuevo, original, útil y valioso, que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo. La creatividad se asocia al pensamiento original, la imaginación constructiva, el pensamiento divergente o el pensamiento creativo. Se trata de la posibilidad de generar lo nuevo: nuevos conceptos, nuevas ideas o nuevas asociaciones entre ellos, lo cual conduce habitualmente a nuevas soluciones a los problemas.

6.2 Innovación

se refiere a la introducción de algo nuevo, ya sea un producto, proceso, servicio o idea, que crea valor y tiene el potencial de transformar o mejorar un área específica. Este concepto está muy ligado al ámbito empresarial, donde innovar implica mejorar lo que ya existe, aportando nuevas opciones que satisfagan las necesidades de los consumidores o incluso crear nuevos productos con el fin de tener éxito en el mercado. La innovación no se limita solo a mejorar o crear un producto que revolucione el mercado, sino que también puede aplicarse a la organización de la propia empresa, a través de la planificación de la organización.

Schumpeter (1996, pg. 77), identifica los tipos de innovación según el objeto: innovación en productos, innovación en procesos e innovación en mercados

6.3 Inteligencia competitiva

Es la capacidad de recopilar, analizar y utilizar información sobre los competidores, clientes y otros factores del mercado que contribuyen a la ventaja competitiva de una empresa. Ayuda a comprender el entorno, las oportunidades y los desafíos que existen. Es importante destacar que la inteligencia competitiva se basa en estudiar a la competencia con el fin de conocer y aprender de sus comportamientos comerciales, de la percepción de los consumidores y de su posición en el mercado.

En resumen, y a partir de lo que ya se ha dicho, la inteligencia competitiva debe tomar en consideración los siguientes elementos (Vibert, 2000):

• Compartir de forma efectiva los conocimientos entre todos los estamentos y miembros que componen la organización.

• Estructurar la empresa para que la recogida de información sea eficiente y se haga un uso óptimo de la misma.

• Ofrecer la mejor información posible a los agentes decisores de la organización.

• Enfocar la inteligencia competitiva de acuerdo a los ejes estratégicos definidos por la dirección de la empresa.

  
  

  Apoyándose en todos estos esfuerzos, las empresas afrontarán con mayor conocimiento de causa los diferentes aspectos que configuran el entorno en el que compite.
  

García, S. (08 de Julio de 2021). ¿Qué es la inteligencia emocional y porque necesitamos enseñarla? Obtenido de Instituto para el futuro de la educación: https://observatorio.tec.mx/edu-news/inteligencia-emocional/

A principios del siglo XX, Elton Mayo destacó el factor humano y se dio cuenta a diferencia de Taylor que los trabajadores se movían no sólo por el factor económico sino por la importancia en la toma de decisiones en la empresa. Fue entonces que con la evolución del mundo empresarial se creó el concepto de “talento humano” o “capital humano” que engloba muchos aspectos del trabajador.

Las organizaciones están dispuestas a invertir lo que sea necesario en términos económicos, ya que “los recursos humanos hacen la diferencia”. Se debe “cuidar a las personas”, pues son el resultado de nuestra empresa o nuestro cliente. La administración de recursos humanos ha dado lugar a la generación de varios aspectos como: teletrabajo, e-people, carrera laboral, empleabilidad, etc.

• Análisis y descripción de puestos: Según Alles (2015) el análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de recursos humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización determinada.

• Atracción, selección e incorporación: Cada uno de estos procesos tiene sus propias etapas y métodos específicos que contribuyen a formar un equipo de trabajo eficiente y alineado con los objetivos organizacionales. La entrevista es un claro ejemplo de método de selección como tal, pues es un conjunto de preguntas precisas y específicas, que se plantean al entrevistado, con el fin de seleccionar al mejor postulante.

• Formación: La formación permite a los empleados adquirir nuevas habilidades y conocimientos que los capacitan para desempeñar sus funciones de manera más eficiente, contribuye al crecimiento profesional y personal de los empleados, desarrollando sus competencias.

Para la autora Alles (2015) existen diferentes tipos de políticas de recursos humanos en una empresa: sobre disciplina, de puertas abiertas, diversidad, manual del empleado, acoso sexual y moral, oportunidades equitativas, vestimenta, horarios, llamadas y otras comunicaciones, relaciones familiares, préstamos a empleados, entre otras. Se debe dejar en claro que no todas las políticas son aplicables a todos los negocios u organizaciones. Estas políticas tienen diferentes tipos de procedimientos a aplicar, sean preventivos y/o correctivos.

Tarea: actividades dirigidas a conseguir un objetivo específico.

Puesto: lugar que una persona ocupa en una empresa.

Los descriptivos de puestos son la base fundamental para un buen sistema en la gestión de recursos humanos, todas las funciones de una organización se relacionan entre sí: reclutamiento y selección de personal, capacitación y desarrollo de personal, formación, evaluación de desempeño, remuneraciones y beneficios

Las competencias y conocimientos en un puesto de trabajo son fundamentales para asegurar que los empleados puedan desempeñar sus funciones de manera efectiva y eficiente.

1. Competencias Técnicas:

   • Conocimientos Específicos: Habilidades relacionadas con el uso de herramientas, software, técnicas o procedimientos específicos del puesto.

   • Capacidades Técnicas: Habilidades prácticas necesarias para realizar tareas concretas, como programación, análisis de datos, redacción técnica, etc.

2. Competencias Blandas (Soft Skills):

   • Comunicación: Capacidad para transmitir ideas y información de manera clara y efectiva.

   • Trabajo en Equipo: Habilidad para colaborar con otros de manera efectiva.

   • Liderazgo: Capacidad para guiar y motivar a un equipo.

   • Resolución de Problemas: Habilidad para identificar, analizar y solucionar problemas de manera eficaz.

   • Adaptabilidad: Capacidad para ajustarse a nuevas situaciones y cambios en el entorno laboral.

3. Competencias de Gestión:

   • Planificación y Organización: Habilidad para estructurar tareas y proyectos de manera eficiente.

   • Gestión del Tiempo: Capacidad para gestionar el tiempo y priorizar tareas.

   • Toma de Decisiones: Habilidad para tomar decisiones informadas y efectivas

Este proceso implica la recopilación y evaluación sistemática de la información sobre los roles, responsabilidades, habilidades, resultados y entorno de trabajo de un puesto específico.

La evaluación trabaja en los dos sentidos por un lado incrementa los resultados de la empresa y por el lado de los trabajadores mejora su productividad. Además son útiles y necesarias en la toma de decisión para promociones y remuneraciones, sirven para analizar la relación empleado y puesto de trabajo y sobre todo para la retroalimentación y aplicación de correctivos necesarios.

Este esquema de evaluación incluye todo el entorno del evaluador: jefes, compañeros, clientes, proveedores, inclusive su propia autoevaluación. Los beneficios de esta herramienta pueden ser muchos, como por ejemplo la mirada de los otros sobre el evaluado, entre pares o subordinados, y el plan de desarrollo de competencias: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo.

La retroalimentación proporciona a los empleados información sobre su rendimiento, destacando tanto sus fortalezas como áreas de mejora.

Beneficios

• Identificación de Fortalezas y Debilidades: Ayuda a los empleados a reconocer sus puntos fuertes y las áreas donde necesitan mejorar.

• Orientación para el Desarrollo: Ofrece una guía clara sobre cómo pueden mejorar su desempeño y alcanzar sus objetivos profesionales.

• Aumento de la Productividad: Los empleados que reciben retroalimentación continua y constructiva tienden a ser más productivos y eficientes.

De acuerdo a la Real Academia de la Lengua, estrategia proviene del término strategĭa que quiere decir “provincia bajo el mando de un general”, definiéndola como “dirigir las operaciones militares” o “traza para dirigir un asunto” por lo que es un término asociado a temas militares, que se ha entendido por estrategia la disposición de las fuerzas en el campo de batalla para derrotar al enemigo y ganar la guerra (Ogliastri, 2004).

La estrategia es la configuración de objetivos de largo plazo, los criterios para orientar las decisiones fundamentales y el conjunto de políticas para llevar adelante las actividades necesarias. Desde una perspectiva económica y del entorno de los negocios, la estrategia está relacionada con la capacidad de la empresa para responder a los cambios y exigencias del mercado.

El propósito de la estrategia es desarrollar una ventaja competitiva sostenible que dure el mayor tiempo posible asociado con la posesión de competencias fundamentales, y que, a partir de sus habilidades organizacionales, las empresas puedan aplicarlas a productos, clientes o mercados, y convertirlas, por lo tanto, en rentabilidad para sus propietarios.

2.2 Diseño de la estrategia

De acuerdo a Thompson et al. (2018) una buena estrategia es una de las funciones vitales de una buena administración y cumple con lo siguiente:

• Anima y orienta a todas las instancias involucradas con la organización: personal, proveedores, socios y consumidores.

• Entrega un conjunto de acciones coherentes encaminadas a hacer que los consumidores se sientan comprometidos, lo que permitirá ganar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño de la organización.

• Ayuda a la organización a convencer a los inversores o socios, de que vale la pena apoyar lo que se planea. Permite que una organización alcance y mantenga una posición exclusiva en el mercado, aproveche las oportunidades y los golpes de fortuna.

• Permite un análisis profundo de la situación apoyando la toma de decisiones cruciales, siendo la base para coordinar las acciones y objetivos de la organización. Ofrece normas claras para medir el desempeño.

  
  

  Luego del diseño de una buena estrategia, su buena implementación significa movilizar tanto a empleados como a directivos para ponerla en práctica, por lo que es considerada la etapa más difícil de la administración ya que requiere de disciplina, compromiso y sacrificio (David, 2013).

La visión es una declaración aspiracional que describe lo que una organización quiere lograr a largo plazo. Representa la meta final hacia la que la empresa se dirige, un futuro ideal al que aspira.

La misión es una declaración que define el propósito fundamental de la organización, es decir, qué hace, para quién lo hace y cómo lo hace. Describe la razón de ser de la empresa en el presente.

Los objetivos empresariales se refieren a resultados que indican si una organización está fortaleciendo su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas futuras (Thompson et al. 2018, p. 43)

En cada una de las organizaciones se debe tomar en consideración la incidencia, así como su influencia de las diversas fuerzas y factores que están más allá de sus límites. Los elementos claves que son comunes a la mayoría de los ambientes externos de una organización, y cómo cambian.