Objectif : Reconnaître un droit à la formation pour les salariés et instaurer l’obligation pour les entreprises d’investir dans la formation (contribution légale).

Impact : Début d’une politique structurée de formation professionnelle, axée sur l’adaptation des compétences à l’emploi.

Impact : Plus de possibilités pour les salariés de suivre une formation hors du temps de travail classique.

Objectif : Permettre à chaque salarié d’acquérir 20h de formation par an, cumulables jusqu’à 120h.

Impact : Individualisation du droit à la formation, responsabilisation du salarié sur son parcours de compétences

But : Sécuriser les parcours professionnels dans un contexte de crise économique.

·      Contexte : Trente Glorieuses → Choc pétrolier (1973).

·      Plein emploi remis en cause, début du chômage structurel.

→ Premières réflexions sur la planification de la main-d’œuvre (GPEQ).

-Création du Compte Personnel de Formation (CPF) (remplaçant le DIF).

-Création du Conseil en Évolution Professionnelle (CEP).

Impact : Le salarié devient acteur de son parcours. Le CPF est rattaché à la personne (et non plus à l’entreprise) et le suit tout au long de sa carrière.

Évolutions :

CPF crédité en euros (500 € par an, jusqu’à 5 000 €, majoré pour les moins qualifiés).

Développement de l’apprentissage et de la certification des compétences (CléA, RNCP, etc.).

Création de France Compétences, organisme national de régulation.

Impact : Simplification du système, autonomie accrue des individus, montée en puissance de l’alternance et du digital learning.

·      Politiques publiques de lutte contre le chômage.

→ Apparition de la notion de GPEC, pour adapter qualifications ↔️ besoins.

·      Développement de la tertiarisation et des nouvelles technologies.

→ La GPEC se structure autour de l’anticipation des compétences.

·      Vieillissement de la population active en Europe.

·      2005 : Loi de cohésion sociale → obligation de négocier la GPEC (≥ 300 salariés).

→ GEPP devient un outil de sécurisation des emplois et d’anticipation des métiers sensibles.

·      Développement des emplois précaires, auto-entrepreneuriat, ubérisation.

·      2017 : Ordonnances Macron (CSE) → la GEPP devient un sujet de dialogue social.

→ La notion évolue vers une logique de mobilité et d’adaptabilité.

• Centré sur la gestion des talents, 

• Concept RSE en discussion pour l’intégration de la fonction RH,

• Début de la digitalisation : recrutement digitalisé (2003 LinkedIn), et des SIRH intégré,

• L’essor des contrat atypique (CDD, interim,…),

• Notion de diversité et inclusion,

• GPEC : 2005 Loi Borloo,

·      COVID-19 : télétravail massif, transformation brutale des organisations.

→ Passage officiel de la GPEC → GEPP, centrée sur les parcours professionnels et l’employabilité.

·      Transition écologique (métiers verts, reconversion massive).

·      Nouveaux dispositifs (Transitions collectives, CPF, Pro-A).

→ La GEPP devient un levier stratégique de transformation sociale et organisationnelle.

-Meilleure prise en compte de la formation dans la lutte contre le chômage.

-Accent sur la reconversion et l’employabilité.

Impact : Favoriser les transitions professionnelles dans un marché du travail en mutation (digitalisation, métiers verts).

• Réseaux sociaux : aident au recrutement

• Création et utilisation : Big Data & Analytics RH

• Formations digitalisées

• Notion de QVT 

• Essor de nouvelles façon de travailler : télétravail 

Objectif : assurer la continuité de l’activité et protéger la santé des salariés.

Impacts RH :

-Télétravail généralisé, souvent sans préparation

-Nouveau management à distance basé sur la confiance, l’autonomie et la communication digitale

-Digitalisation accélérée : outils collaboratifs (Teams, Zoom…), dématérialisation des processus RH (formation, onboarding, paie)

-Nouveaux enjeux de qualité de vie au travail : équilibre vie pro/perso, isolement, risques psycho-sociaux

Pourquoi marquant ?

-Un changement mondial inédit

-Accélération de la transformation digitale et pratiques RH

-Un rôle stratégique des RH (com, orga, etc)

-Le télétravail devenu un standard (critère ajd)

-Une nouvelle relation au travail (demande de plus de flexibilité, d'autonomie)

-Impact : Limiter les fraudes, responsabiliser les bénéficiaires.

Évolution : Le CPF reste l’outil central de gestion des compétences, mais plus encadré.

• Culture d’entreprise et engagement 

• CPF : 2015

• GEPP : 2017 Ordonnance Macron

• Développement massif du digital workplace (Slack, Teams, Workplace by Meta)

• RSE et Développement Durable au centre des préoccupations 

• Flexibilité du temps de travail 

• Essor et les débuts de l’IA

Pris de conscience sur l'importance du capital humain

Nouvelle manière de travailler et gain de temps

Les dirigeants ont dû gérer des équipes multiculturelles, ce qui a donné naissance au management interculturel. En parallèle, les premiers Systèmes d’Information RH (SIRH) sont apparus, permettant une informatisation partielle de la paie et de la gestion administrative du personnel.

American Institute for Managing Diversity (AIMD) s'est imposé comme le premier think tank américain consacré à la diversité, fournissant des conseils pionniers à de grandes entreprises telles que Procter & Gamble, Coca-Cola, Avon, Quaker Oats, CBS, AT&T, Union Pacific, et IBM

Pfizer, Dell, et Hewlett‑Packard ont été parmi les premières à adopter des outils numériques RH comme les portails self-service pour les employés (gestion des congés, accès aux bulletins de paie, données personnelles) dès les années 1990

Crise pétrolière : qui entraîne une stagnation économique, une inflation et des changements dans la société. Les impactent : Stagnation ou ralentissement de la croissance de l'emploi : La croissance économique ralentit, ce qui limite la création d'emplois.

1993 : Accord sur la formation

1998 : Loi aubry (passage de 39 h à 35h)

Entre 2020 et 2025, l’innovation managériale la plus marquante reste le management hybride basé sur les résultats et appuyé par l’IA et les données RH, avec une forte attention au bien-être et à l’éthique.

Travail hybride : généralisation et nouveaux défis

Les pratiques managériales qui se développent dans ce contexte incluent :

• Le management par objectifs et résultats, plutôt que par présence.

• La formation des managers à encadrer à distance.

• L’aménagement d’espaces physiques et d’horaires flexibles optimisés pour l’hybridation.

People Analytics et IA en RH

L’intelligence artificielle appliquée aux RH et l’analyse de données continuent de s’intensifier.

SkyHive, partenaire d’Unilever et d’Accenture, a déployé dès 2020 des solutions d’IA pour identifier les gaps de compétences et offrir des parcours de reconversion interne

Bien-être / Éthique en RH

Programmes centrés sur QVT, inclusion, éthique, amélioration de l’expérience collaborateur

Impact sur le management : passage d’un mode hiérarchique à un mode collaboratif, centré sur la valeur utilisateur, impliquant des itérations, des feedbacks réguliers, et une responsabilisation partagée des équipes.

Agilité et Innovation

• Approche qui met l'accent sur la flexibilité, l'adaptabilité et la réactivité

• déploiement massif d'outils collaboratifs

• Innovation RH (SIRH)

• Design Thinking pensée qui vise réorganiser les processus autour des besoins utilisateurs plutôt que sur des logiques purement techniques ou hiérarchiques

  IBM Phil Gilbert, a implanté cette pensée dans l’ensemble de l’entreprise, jusqu’à former des milliers de designers et générer des résultats mesurables (NPS +20)

TQM : Méthode permettant d'impliquer l'ensemble des salariés dans la recherche de la qualité et l'amélioration continue des produits, services et processus

• Le but : améliorer la qualité continu et impliquer tout le monde

Création :

- Crée dans les entreprises japonais après la guerre.

- Le but de cette création rattraper leur retard technologique et améliorer la qualité de leurs produits pour être compétitives à l'export.

- Cette méthode apparaît pour la première dans l'entreprise Toyota et d'autres entreprises ce sont inspirées de cette méthode comme Sony , Nippon , Steel, Canon.

• Outils ou pratiques concrètes utilisés pour mettre en œuvre cette philosophie sont : Kaizen, cercles de qualité et contrôle statistique

• Impact organisationnel :

Passage d'une organisation hiérarchique traditionnelle à une organisation participative

Création de groupe de travail

Tous les salariés sont impliqués dans l'amélioration continue

Mise en place de Feedback réguliers entre salariés et managers

Utilisation du contrôle statistique des procédés pour piloter les décisions.

"Lean Management" :

• Origine : apparait pour la 1ere fois chez Toyota en 1980 et diffusion en Occident entre 1988-1990

• Principes: Le Lean Management est une approche de gestion et d'organisation du travail qui vise à maximiser la valeur pour le client tout en minimisant les gaspillages dans les processus

• Objectifs :

Créer de la valeur pour le client selon ses besoins réels

Eliminer tout ce qui n'apporte pas de valeur par exemple le gaspillage

Améliorer continuellement les processus ( avec l'outil Kaizen)

Rendre le flux de travail plus fluides et efficaces

- Impacts organisationnels :

Meilleure réactivité face à la demande

Réduction drastique des coûts et délais

Accent sur la polyvalence et la responsabilisation des équipes

Début de la diffusion mondiale des pratiques japonaise