Noms: 

Enllaç quadern d'activitats: 

Grup de seminaris:

Imatge del grup

Escola de referència:

Què hem incorporat de les visites anteriors?

Expectatives de les vistes al centre:

(cap.1 pàgina 12)

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

 Tendències
(cap.1 pàgina 14)
Cap a on s'orienten les seves finalitats?  Cultura escolar i orientacions
(cap.1 pàgina 19)
Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament? Estils de lideratge

(cap.4 pàgina 108)

Equip Directiu:

Equip docent:

Comissió de coordinació pedagògica:

Claustre:

Equip Directiu (a partir de l'article 27):

Equip docent (a partir de l'article 57):

Comissió de coordinació pedagògica (a partir de l'article 55):

Claustre (a partir de l'article 51):

Enllaç quadern activitats: https://drive.google.com/drive/folders/1h28OnoQ3KqH1HkdxOp6_W2cZVzkQbAhW?usp=drive_link

Escola de referència: Rafal Vell

Grup de seminaris: Grup 2

Què hem incorporat de les visites anteriors? Res, canviam d'escola per problemes

Expectatives de les visites al centre: Veure el funcionament i organització del centre, estar a l'aula amb l'alumnat i professorat i bona acollida.

Laura Cardona Ribas 201

Pablo David Gerster Martínez 201

Elionor Martí Orpí 202

Marina Cruz Sureda 202

Anna Tur Torres 201

https://drive.google.com/drive/u/1/folders/1suTJNsPQqOvkyx-lAsqrCzPRrBBEDvnW

Escola CEIP Mestre Guillem Galmés

De les visites anteriors hem après el fet que utilitzaven els recursos públics disponibles per augmentar la motivació dels infants, aprofitant la connexió propera amb l'ajuntament. També, la gran varietat de continguts que es poden tractar amb una sola SA.

Tenim unes expectatives molt altes, ja que la primera visita ens va semblar una escola molt inclusiva i competencial, a més, en ser una escola petita hi havia un tracte molt proper. Ens agradaria conèixer d'aquesta escola com s'organitza l'aula UECO i de quina manera els integren. També, ens agradaria saber com s'organitza l'equip docent per tenir veu tot el personal, a més de com preparen les SA i com aprofiten les connexions amb l'ajuntament. Finalment, ens agradaria investigar com aprofiten els beneficis de la codocència.

Noms: Carolina Mallarino, Maria Llinàs, Claudia Carreras, Elena López y Sofía Navarro.

Grup de seminaris: 202

Enllaç quadern d'activitats: https://drive.google.com/drive/folders/1CiVm47QSZkAk5XCyTsdqcgwlMYgqiX-c?usp=sharing

Escola de referència: Aurora Picornell

Què hem incorporat de les visites anteriors?

Hi ha molta documentació a les parets

Les aules estan ben documentades

L'organització de l'aula és en grups cooperatius

Expectatives de les visites del centre:

Com aquell dia hi havia tormenta, l'escola estava quasi buida, quan arribem novament, ens agradaria visitar l'entorn i veure les aules plenes. A més, poder parlar amb més equip docent.

Noms: Llucia González, Francina Picornell, Karima Amine, Lucia Fullana.

Enllaç quadern d'activitats: https://drive.google.com/drive/folders/1q2qZp_SqoIN4c4YhjL0MSbTLZ9H2_AE4?usp=sharing

Grup de seminaris: 201

Imatge del grup: Water lilies- Monet

Escola de referència: CEIP Aurora Picornell

Què hem incorporat de les visites anteriors? :

• Inclusió al centre

• Sempre hi ha dos mestres a l'aula

• Programes de resolució de problemes: de boca a orella

• NO llibres de text, però tampoc pantalles

• Avaluació formativa/ formadora

  NEGATIU: NO associació AFA

Expectatives de les visites al centre:

• Més contacte directe amb l'alumnat

• Vista àmplia de com es fan les classes: organització, metodologia, correcció...

Noms: Xavier Vasco, Santiago Muñoz, Sergio Ibares i Paula Arias

Enllaç quadern d'activitats: https://drive.google.com/drive/folders/10D0Krr4r8R6xWP6Wulmx4pKxKTUIc13Y?usp=sharing

Grup de seminaris: 201

Imatge del grup

Escola de referència: CEIP Ses Rotes Velles

Què hem incorporat de les visites anteriors?

Hem vist que no utilitzen llibre de text, tenen una metodologia molt activa, diversos espais i inclusius i una relació propera del professorat a l'alumnat

Expectatives de les visites al centre: Esperam aprofundir en el funcionament del centre, veure l'acompanyament de l'alumne durant el procés i el funcionament de l'avaluació.

Noms: Laura Urbano, Lucía Castañer, Xesc Jiménez i Tià Martínez

Enllaç quadern d'activitats: https://drive.google.com/drive/folders/1w-6H8h-igoKFlOH_yOQB2ZFezXRfyJIL?usp=drive_link

Grup de seminaris: 3

Imatge del grup

Escola de referència: CEIP Aina Moll i Marquès

Què hem incorporat de les visites anteriors?

• No als llibres de text

• Inclusivitat a l'escola

• Adaptacions per als alumnes amb necessitats especials

Expectatives de les visites al centre:

• Entendre el funcionament intern del centre

• Poder participar a l'aula / tenir una mica de contacte amb els alumnes

Marc Amengual

Claudia Crespí

Maria Heredia

Miquel Mir

Aroa Santana

Enllaç quadern d’activitats: https://drive.google.com/drive/folders/18_M7FlB6ZGRNJWultKCy5t3qtBu2R_CG?usp=share_link

Grup de seminaris: 202

Escola de referència: CEIP es Molinar

Què hem incorporat de les visites anteriors?

• Consciència de la situació personal de cada alumne

• Proximitat (relació entre el docent i l’alumne)

• Organització dels espais i l’aula

• Noves incorporacions i metodologies dins de l’ensenyament dels infants

Expectatives de les vistes al centre:

• Ambient segur i organitzat

• Bon tracte del personal

• Instal·lacions adequades

• Claredat amb l’informació acadèmica

Noms: Nikole Pérez González, Andrea Torres Montero i Marta Rosselló Garcia

Enllaç quadern d'activitats: https://drive.google.com/drive/folders/1XyQenXgnHFKYRhYZK-AB538WQ7GTKGdr

Grup de seminaris: 202

Escola de referencia: CEIP Pràctiques

Què hem incorporat de les visites anteriors?

Hem observat la manera de treballar dels professors i alumnes, i com s’organitzen les tasques i els horaris.

Expectatives de les vistes al centre:

Volem comprendre millor l’organització interna i conèixer més a fons les activitats del centre

Noms: Laura Rodríguez Coll, Llum Rodríguez Duran, Wassila Ammari Belkhout i Marina Gutiérrez Garrofé.

Enllaç quadern d'activitats: https://drive.google.com/drive/folders/1j337-xvJ-pZbb9dja5Zw__DURRMz8ttz?usp=drive_link

Grup de seminaris: Grup 2

Escola de referència: CEIP de Pràctiques.

Que hem incorporat de les visites anteriors?

• Fomenten el respecte.

• Organització de l'aula en racons.

• Inclusivitat.

• Mestres de suport.

• No segueixen un llibre de text per a l'organització de la classe.

Expectatives de les visites al centre: volem aprofundir més amb l'organització i l'origen del que vam observar en la visita anterior.

-Equip directiu: persones encarregades que es coordinen per prendre decisions del seu centre, de cara a l'equip docent.

-Equip docent:grup de mestres que formen part de l'escola.

-Comissió de coordinació pedagògíca: grup de pedagògs que intervenen en les diferents aules ajudant als infants i informant als alumnes.

-Claustre: reunió on es posen al dia i prenen decisions que pot ser tant a nivell de centre o cicles.

Equip directiu: Grup de persones que comuniquen les decisions d'alt càrrec a la resta de l'equip de l'escola, encarregais de dirigir i coordinar.

Equip docent: Grup de docents més reduït que comparteixen i decideixen diferents maneres de com dur a terme la seva tasca com a mestres a l'aula amb els infants/alumnes.

Comissió de coordinació pedagògíca: Encarregats de triar i coordinar les decisions que es prenen al centre escolar de cara als alumnes.

Claustre: Grup de docents que comparteixen i decideixen diferents maneres de com dur a terme la seva tasca com a mestres a l'aula amb els infants/alumnes.

Consell escolar: conjunt de personal docent i no docent i famílilies per garantir un funcionament dels centres.

Equip Directiu: són el director, cap d'estudis i secretari que lideren i manegen la part burocràtica.

Equip docent: el conjunt de professors/es del centre.

Comissió de coordinació pedagògica: els orientadors, psicòlegs, pedagogs... del centre.

Claustre: el conjunt de professorat, el consell escolar, l'equip directiu i la comissió de coordinació pedagògica.

Quines creis que són les funcions de...?

• Consell escolar: té com a funció aprovar, avaluar, fer seguiment dels projectes i normes del centre, presa de decisions...

• Equip directiu: té com a funció establir objectius i finalitats, prendre decisions i gestionar recursos.

• Equip docent: té com a funció la creació d'activitats, d'SA..., orientar i avaluar.

• Comissió de coordinació pedagògica: té com a funció coordinar l'equip docent, aportar propostes de millora innovadores que s'adaptin a les necessitats actuals.

• Claustre: té com a funció de coordinar i organitzar/planificar el curs educatiu.

Consell escolar: Representats de govern del centre educatiu, aquest està format per professors, directors, secretaris, families, alumnat... La funció principal és avaluar, participar, aprovar projectes educatius, cercar una bona convivència.

Equip directiu: Membres: director, cap d'estudis i secreteria, encarregats de dirigir, gestionar i representar el centre.

Equip docent: Format pel professorat i tenen la funció de fer seguiments acadèmic, ensenyar contingut, acompanyar el alumnes...

Claustre: Tot el professorat del centre i les seves funcions principals es planificar i coordinar aspectes pedagògics, aprovar criteris d'avaluació...

Comissió de Coordinació Pedagògica: Aquesta està formada per l'equip directiu i els coordinadors de cicle, les seves funcions son: coordinar el curriculum, proposar noves idees...

Consell escolar: òrgan administratiu format per representants de cada comunitat educativa (docents, famílies, alumnes, personal...) per a la pressa de decisions.

Equip directiu: grup de persones que s'encarreguen d'organitzar, gestionar i garantir el funcionament del centre.

Equip docent: conjunt d'especialitzats en docència que fan feina al centre.

Comissió de coordinació pedagògica: grup d'experts que crea i dirigeix el projecte educatiu del centre.

Claustre: grup de persones que es reunieixen per discutir o informar sobre un aspecte relacionat amb el centre.

Consell escolar: Selecció de diferents alumnes de diferents cicles/cursos que es reuneixen per parlar sobre el curs i proposar millores. Aquí també trobam alguns membres de l’equip directiu i docent per acompanyar aquests alumnes.

Equip directiu: Conjunt de docents amb càrrec superior que gestionen i organitzen el centre, cadascú amb les seves pròpies responsabilitats. Hi ha el director/a, cap d’estudis, secretari/a…

Equip docent: Conjunt del professorat del centre que gestiona i organitzen les classes, per cicles, cursos i classe individual. Són responsables de l'aprenentatge dels alumnes.

Comissió de coordinació pedagògica: Hi forma part el/la director/a, representant del cicle, caps de depertament de secundària i coordinador pedagògic o orientador/a. S’encarrega de coordinar, planificar i vetllar per la coherència pedagògica de tota l’escola.

Claustre: Conjunt de representants de cada organització, com AFA, professors de cada cicle, de l’equip directiu… Les funcions són decidir i gestionar les accions i millores del centre.

Equip directiu: és el grup que té la darrera paraula a l’hora de prendre decisions. També és qui dona la cara davant els assumptes externs, per exemple, el tracte amb l’ajuntament o altres empreses i organismes.

Equip docent: és el grup de tots els mestres de l’escola. Aquest també pren decisions, però més aviat relacionades amb la metodologia de les classes i la concreció curricular del centre.

Comissió de coordinació pedagògica: no sabem què pot ser; intuïm que està relacionada amb els infants NESE.

Claustre: ens confon amb l’equip docent. Sabem que tots dos estan formats pels mestres d’una escola i intuïm que el claustre són les reunions que fa l’equip docent a l’hora de prendre decisions, però no n’estem segurs.

Consell escolar: grup que representa la totalitat d'integrants escolars que cerquen la millora del centre educatiu.

Equip directiu: òrgan de mestres i administratius que s'encarreguen de prendre les decissions més profesionals basant-se en l'equip docent.

Equip docent: grup format per tots els mestres de l'escola que s'encarreguen de cercar les millors opcions pels alumnes.

Comissió de coordinació pedagògica: grup d'individus que s'encarreguen especialment d'ajudar a l'alumnat.

Claustre: grup format pels mestres i directius del centre, on es gestiona i es prenen decisions.

Consell escolar: El consell escolar dels centres és l'òrgan col·legiat de participació dels diferents sectors de la comunitat educativa en el funcionament i govern del centre. El règim jurídic dels consells escolars és l'establert en aquest Reglament i la seva normativa de desenvolupament. 

Equip directiu: L'equip directiu és l'òrgan executiu de govern dels centres públics. Està integrat pel director, el cap d'estudis, el secretari, els òrgans unipersonals de coordinació que es determinin en el projecte de direcció i tots els que estableix les administracions educatives. L'equip directiu ha de treballar de manera coordinada en l'exercici de les seves funcions, d'acord amb les instruccions del director i les funcions específiques legalment establertes.

Equip docent:  L’equip docent és l’encarregat de dissenyar les situacions d’aprenentatge dels àmbits que tenguin encomanats en l’aplicació de la concrea de dissenyar les situacions d'aprenentatge corresponents a les àrees, àmbits o mòduls que tingui encomanats en aplicació de la concreció curricular del centre.elaborar i implementar la programació d'aula dins el marc de les situacions d'aprenentatge. Els professionals que conformen l'equip d'orientació i suport a l'aprenentatge han de participar en l'avaluació de l'alumnat i elaborar els informes conjuntament amb l'equip docent.

Comissió de coordinació pedagògica: La comissió de coordinació pedagògica és l'òrgan responsable de coordinar els assumptes relacionats amb les actuacions pedagògiques, el

desenvolupament dels programes educatius i la seva avaluació. Als centres que imparteixen educació infantil i/o primària, la comissió ha d'estar integrada per la direcció del centre, la prefectura d'estudis, la coordinació de cicles, l'orientació del centre, els altres coordinadors que es determinin en les normes d'organització, funcionament i convivència del centre. El director ha de designar i nomenar un secretari entre els membres de la comissió de coordinació pedagògica, que s'ha d'encarregar d'estendre l'acta de les reunions.

Claustre:. 

El claustre del professorat és l'òrgan propi de participació del professorat en el govern del centre i té la responsabilitat de planificar, coordinar, informar i, si escau, decidir sobre tots els aspectes educatius i acadèmics del centre. 

És presidit per la persona titular de la direcció del centre i està integrat per la totalitat del professorat que presta serveis docents al centre.

Els components dels equips d'orientació educativa i psicopedagògics de zona i altres professionals d'atenció educativa poden participar, si escau, en els claustres dels centres on exerceixen la seva funció, en els termes que estableixin les normes d'organització, funcionament i convivència del centre.

Equip directiu: grup de govern format pel director, cap d'estudis i secretaris que coordinen el funcionament del centre i son responsables de les gestions.

Comissió de coordinació pedagògica: grup de coordinació de mestres que elabora i coordina dugent a terme el curriculum d'acord amb el projecte educatiu del centre.

Claustre: Òrgan format per tot el professorat on s'aproven tant els aspectes pedagògics i el curriculum del centre.

Equip docent: conjunt de mestres que donen classe a un mateix grup o cicle i coordinen accions educatives i les avaluacions

Equip directiu: Òrgan executiu de govern format per la direcció i altres càrrecs unipersonals. No es limita a comunicar decisions d’alt càrrec, sinó que dirigeix, organitza i executa la gestió pedagògica i organitzativa del centre.

Equip docent: Grup reduït de docents que imparteixen classe al mateix grup o nivell d’alumnes. Aquí sí que coincideix amb la el que pensavem inicialment: comparteixen, coordinen i decideixen conjuntament com dur a terme la tasca educativa directa amb l’alumnat.

Comissió de coordinació pedagògica: Òrgan de coordinació pedagògica encarregat d’assegurar la coherència curricular i metodològica del centre. No pren totes les decisions generals del centre, sinó que coordina específicament els aspectes pedagògics i curriculars.

Claustre: Òrgan propi de participació del professorat en el govern pedagògic del centre, integrat per tot el professorat. A diferència del que havíem definit, no és un grup reduït que comparteix pràctiques d’aula, sinó l’espai formal on es prenen decisions pedagògiques generals i s’aproven criteris educatius.

Consell escolar: El consell escolar dels centres és l'òrgan col·legiat de participació dels diferents sectors de la comunitat educativa en el funcionament i

govern del centre.

Equip directiu: L'equip directiu és l'òrgan executiu de govern dels centres públics. Està integrat pel director, el cap d'estudis, el secretari, els òrgans unipersonals de coordinació que es determinin en el projecte de direcció i tots els que estableixin les administracions educatives.

L'equip directiu ha de treballar de manera coordinada en l'exercici de les seves funcions, d'acord amb les instruccions del director i les funcions específiques legalment establertes.

Equip docent: Els equips docents són òrgans de coordinació del professorat que asseguren la coherència pedagògica, el treball col·laboratiu i el seguiment de l’alumnat. Els de cicle (infantil i primària) organitzen els ensenyaments i elaboren la proposta pedagògica; els de nivell (ESO) coordinen l’aprenentatge d’un mateix curs i fomenten el treball conjunt; i els de grup, coordinats pel tutor, fan el seguiment global de l’alumnat, avaluen col·legiadament, impulsen mesures inclusives, milloren la convivència i mantenen la comunicació amb les famílies.

Comissió de coordinació pedagògica: La comissió de coordinació pedagògica és l'òrgan responsable de coordinar els assumptes relacionats amb les actuacions pedagògiques, el desenvolupament dels programes educatius i la seva avaluació.

A cada centre docent es poden constituir comissions pedagògiques diferenciades per a cada nivell, cicle o etapa educativa, segons s'estableixi en les normes d'organització, funcionament i convivència del centre.

Claustre: El claustre del professorat és l'òrgan propi de participació del professorat en el govern del centre i té la responsabilitat de planificar, coordinar, informar i, si escau, decidir sobre tots els aspectes educatius i acadèmics del centre.

El claustre és presidit per la persona titular de la direcció del centre i està integrat per la totalitat del professorat que presta serveis docents al centre.

Consell escolar (a partir de l'article 44): El consell escolar és l’òrgan col·legiat d’un centre educatiu on participen els diferents membres de la comunitat educativa (professorat, famílies, alumnat i personal del centre) per intervenir en el funcionament i el govern del centre a partir del reglament i la normativa corresponent.

Equip Directiu (a partir de l'article 27): L’equip directiu és l’òrgan executiu de govern del centre. Està format pel director, el cap d’estudis, el secretari i els coordinadors prevists al projecte de direcció. Tots els seus membres treballen coordinadament i cessen en les seves funcions quan finalitza el mandat del director.

Equip docent (a partir de l'article 57):

L’article 57 regula tres tipus d’equips docents:

- De cicle (infantil i primària): organitzen els ensenyaments i coordinen el professorat del mateix cicle.

- De nivell (ESO): coordinen el professorat d’un mateix curs.

- De grup: fan el seguiment, l’avaluació i l’orientació d’un grup d’alumnes, sota la coordinació del tutor.

A primària, les funcions de grup poden assumir-les els equips de cicle, i la prefectura d’estudis ha d’organitzar les reunions.

Comissió de coordinació pedagògica (a partir de l'article 55):

La comissió de coordinació pedagògica és l'òrgan responsable de coordinar els assumptes relacionats amb les actuacions pedagògiques, el desenvolupament dels programes educatius i la seva avaluació en realció amb el benestar de l’alumnat. Es fan activitats de concienciació, resolució de problemes que poden tenir els alumnes…

Claustre (a partir de l'article 51): El claustre del professorat és l'òrgan de participació dels docents en el govern del centre, responsable de planificar, coordinar i decidir sobre els aspectes educatius i acadèmics. Està integrat per la totalitat del professorat que hi presta serveis i és presidit per la persona titular de la direcció. A més, hi poden participar altres professionals d'atenció educativa segons les normes d'organització del centre.

Consell Escolar: És l'òrgan a través del qual tota la comunitat educativa (director/a, cap d'estudis, grup de docents, representants de families, representant d'administració i serveis, representant d'ajuntament i secretari/a del centre) participa en el govern i el control del centre. Té la responsabilitat d'aprovar projectes i normes (PEC I PGA), i de vetllar pel bon funcionament general de l'escola o institut.

Equip Directiu: És l'òrgan executiu que s'encarrega de la gestió diària, el lideratge pedagògic i la coordinació de totes les activitats del centre perquè es compleixi el projecte educatiu. Principalment pel director/a, el cap d'estudis i el secretari/a. En centres grans, també hi pot haver caps d'estudis adjunts o altres càrregues addicionals segons la complexitat del centre.

Equips Docents: Són grups de mestres o professors que treballen amb un mateix grup d'alumnes o en un mateix cicle educatiu per organitzar les classes, decidir com s'avalua i atendre les necessitats de cada infant o jove. Tots els docents que imparteixen classe a un mateix grup d'alumnes o que formen part d'un mateix cicle educatiu (com l'equip de mestres de primer i segon de primària).

Comissió de Coordinació Pedagògica (CCP): És l'òrgan que assegura que tot el que s'ensenya al centre estigui coordinat i sigui coherent. S'encarrega de marcar les pautes educatives comunes i supervisar els plans d'estudis (concreció curricular). Normalment està format per l'equip directiu, els coordinadors de cicle i els membres de l'equip d'orientació.

Claustre: És l'òrgan propi de participació dels docents en el govern del centre i té la responsabilitat de planificar, decidir i avaluar tots els aspectes educatius i pedagògics. Està integrat per tots els docents que fan feina al centre educatiu. El presideix el director o directora.

Consell escolar (a partir de l'article 44): òrgan col·legiat dels centres públics que garanteix la participació de la comunitat educativa. Està format per la direcció, professorat, famílies, etc. Té funcions com aprovar el projecte educatiu, participar en decisions importants i garantir un bon funcionament del centre.

Equip Directiu (a partir de l'article 27): òrgan unipersonal de govern format per la direcció, el cap d'estudis i el secretari. És responsable de la gestió, organització i coordinació general del centre.

Equip docent (a partir de l'article 57): òrgan de coordinació format pel professorat que imparteix docència a un grup d'alumes. S'encarrega de fer el seguiment global de l'alumnat, coordinar les actuacions educatives i garantir una resposta coherent i inclusiva. També participa en l'evaluació conjunta i en les decisions sobre promoció i mesures de suport.

Comissió de coordinació pedagògica (a partir de l'article 55): òrgan de coordinació docent encarregat s'assegurar la coherència pedagògica del centre.

Claustre (a partir de l'article 51): òrgan col·legiat format per tot el professorat del centre i presidit pel director. És el responsable de planificar, coordinar i avaluar els aspectes pedagògics i docents. Participa en les decisions educatives del centre.

Després de la lectura del ROC, què ens aporta la normativa?

• Consell escolar: El consell escolar, regulat pel ROC, és l’òrgan de participació de la comunitat educativa que aprova documents clau, intervé en la direcció i vetlla per la convivència i la gestió del centre. Es compon de representants dels diferents sectors, es reuneix trimestralment, es renova cada quatre anys i pot crear comissions com l’econòmica i la permanent.

• Equip directiu: L’equip directiu és l’òrgan executiu del centre, format pel director, cap d’estudis i secretari, que assumeix el lideratge pedagògic, la gestió organitzativa i l’administració. El director és seleccionat per concurs amb projecte de direcció per quatre anys, i tot l’equip és avaluat i pot ser cessat segons la normativa.

• Equip docent: l’equip docent s’organitza en equips de cicle, nivell i grup per garantir la coordinació pedagògica, el seguiment de l’alumnat i decisions col·legiades d’avaluació. L’equip d’orientació dona suport a la inclusió, i la prefectura d’estudis planifica les reunions dins la PGA per assegurar la coherència educativa.

• Comissió de coordinació pedagògica: és l’òrgan que coordina l’acció pedagògica del centre, integrat per la direcció, la prefectura d’estudis, l’orientació i les coordinacions de cicle o departament. Vetlla per la coherència entre els documents institucionals, coordina el currículum, promou la innovació i la inclusió, i impulsa la planificació acadèmica.

• Claustre: és l’òrgan de participació de tot el professorat, presidit per la direcció, amb responsabilitat en la planificació i decisió dels aspectes pedagògics. Aprova la concreció curricular, criteris d’avaluació i organització acadèmica, participa en la selecció de la direcció i es reuneix almenys cada dos mesos. Els acords s’adopten per majoria simple i l’assistència és obligatòria.

Els professionals del centre fan feina de manera conjunta amb els organs administratius.

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Dins el centre hi ha diferents rols com l'equip directiu i el professorat on la comunicació és fonamental, encara que hi hagi una petita jerarquia.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?
Una eduació integral que prepari els alumnes per a un futur i els acompanyi al llarg de la vida.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

Un lideratge flexible que es dirigeix al benestar del futur dels alumnes i es centra en formar, més que alumnes, persones.

Com funciona un centre educatiu?

Funciona gràcies a la coordinació de tots els òrgans de centre per assolir un objectiu comú.

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

S’organitzen diferents departaments on es reparteixen les tasques i responsabilitats mentre mantenen una comunicació constant.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

Cap a l’objectiu comú que estableix el centre. Cap a l’aprenentatge de coneixements i el desenvolupament d’habilitats i valors per a tots els estudiants. 

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

Lideratge participatiu i col·laboratiu, on docents i alumnes participen en el procés educatiu. En el que es busca motivar, guiar i millorar l’aprenentatge de tothom.

• Nosaltres pensar que un centre educatiu funciona com una organització on moltes persones treballen juntes per educar els alumnes.

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionamient?

• Pensam que el centre s’organitza amb una sèrie de normes, horaris i equips de treball. Les relacions han d’estar basades en el respecte, comunicació i col·laboració.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

• Pensam que l'objectiu principal és formar i educar els alumnes.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

• El tipus de lideratge que orienta aquest funcionament creiem que és el participatiu, això vol dir que el director coordina el centre però professors, alumnes i famílies també poden participar i opinar en algunes decisions.

Un centre educatiu funciona mitjançant uns òrgans de govern que s'encarreguen de regular i organitzar les pràctiques educatives que es duen a terme dins l'escola.

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

S'organitza a partir de la formació d'un consell escolar, un equip directiu, un equip docent, una comissió de coordinació i un claustre, que s'encarreguen del funcionament del centre. Les relacions personals parteixen d'una relació professional jerarquitzada.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

Les seves finalitats són: la formació integral de l'alumat, la capacitat de crear relacions interpersonals i la construcció de valors per conviure en societat. Tot això amb una visió orientada a les necessitats del context social.

Grup de persones que gestionen i regulen les accions relacionades amb l’entorn educatiu. 

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Hi ha un director, cap d’estudis, secretari, claustre (mestres, psicopedagogs i personal especialitzat). De cara a les relacions personals, es dona cooperativa entre les persones implicades en el funcionament del centre.

Pel que fa a l’alumnat, es dirigeixen amb educació mai amb superioritat. Guien i ensenyen per aprendre, no per memoritzar.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

Les finalitats del centre són crear persones autosuficients i crítics, que evolucionin durant el període educatiu i que sàpiguen afrontar els reptes diaris de la vida quotidiana, tot i això fent activitats que aprofitin al màxim l’espai i recursos del centre. 

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

Hi ha d'haver un lideratge partitipatiu o la persona sigui capaç de guiar al claustre. On el director ha de coordinar el centre pero a més, ha d'estar en contacte amb els mestres i families

Laura Cardona , Pau Gerster, Elionor Martí, Marina Cruz, Anna Tur

Com funciona un centre educatiu?

A un centre educatiu el curs escolar es planifica amb antelació: el Projecte Educatiu de Centre, les programacions didàctiques, com seran les avaluacions...

Els continguts que es treballen a cada curs són els que marca el curriculum, encara que hi ha altres documents, com la Concreció Curricular, que donen un sentit i una cohererència a l'aprenentatge durant tota la etapa escolar i adapten el curriculum a la realitat del centre escolar.

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Un centre educatiu s'organitza de manera jeràrquica. Hi ha diferents grups: l'equip directiu, l'equip docent, el claustre, etc. Cada equip té les seves competències, encara que l'equip directiu té la darrera paraula a l'hora de prendre decisions. La relació entre mestres, nins i families sol ser propera i familiar, però sempre guardant un respecte.

També cal destacar el personal de serveis externs a la docencia, com el personal de neteja, serveis administratius, etc. Equips imprescindibles pel bon funcionament d'un centre escolar.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

La finalitat d'una escola és, en general, el benestar complet dels infants. Per començar, el desenvolupament del seu aprenentatge, conduint els infants fins a ser persones competents i amb capacitat d'autoaprenentatge. Una altra finalitat dels centres és, dins l'aspecte socioafectiu, aprendre valors per a viure en societat i relacionar-se amb els altres de manera empàtica i amb respecte.

Quin és el tius de lideratge que orienta aquest funcionament?

Un lideratge (per part dels docents cap al grup d'infants) proper i respectuos. És important que els infants vegin el mestre com un referent i una persona en qui confiar, i no només com una autoritat.

Coordinant sa feina dels docents amb l’equip directiu, les families i els alumnes per tal d’arribar a un aprenentatge significatiu.

Com s’organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Un centre educatiu està organitzat jeràrquicament, on les decisions principals són preses per l’equip directiu. Aquestes decisions són transmeses a l’equip docent, amb l’objectiu d’arribar i ensenyar eficientment a l’alumnat.

Les relacions personals han d’estar basades en la confiança i el treball cooperatiu, ja que tots els membres del centre tenen els mateixos objectius respecte a l’educació dels seus alumnes.

Cap a on s’orienten les seves finalitats?

Un centre educatiu està centrat en l’educació dels alumnes. Aquesta educació ha de ser eficient a nivell acadèmic, però també centrat en les necessitats de cada alumne.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

El lideratge del centre educatiu ha de ser respectuós. És imprescindible que tant els membres del centre com els alumnes i les famílies treballin conjuntament, seguint una sèrie de recomanacions per arribar a un fi comú.

Laura Cardona, Pau Gerster, Anna Tur, Elionor Martí y Marina Cruz

Com funciona un centre educatiu?

En el model A, el model més tradicional, L’alumnat s’organitza en grups heterogenis, però sense que aquesta diversitat es tradueixi en pràctiques metodològiques inclusives o cooperatives.

Amb la gestió del espai, els alumnes seuen per parelles, orientats cap al professor, que ocupa una posició central i predominant.

Els temps escolars estan marcats per un horari rígid i fragmentat, que dificulta la implementació de metodologies més flexibles o globalitzades. Així mateix, els continguts s’organitzen per assignatures de manera compartimentada, sense una clara aposta per enfocaments interdisciplinaris o per projectes.

En conjunt, es tracta d’una organització que prioritza l’ordre formal i la transmissió de continguts per damunt de la innovació pedagògica i del treball col·laboratiu.

Model B, escoles en transformació,

Tenen una identitat basada en la gestió democràtica i la participació. La titularitat és col·lectiva i les decisions es prenen de forma assembleària, buscant la corresponsabilitat de tota la comunitat educativa.

Els alumnes es seuen en grups, amb mobiliari flexible i espais comuns, el que els permeteix tenir molta mes facilitat per fer treball colaboratiu, Es viuen com un repte col·lectiu que requereix temps, formació i molta comunicació amb tota la comunitat educativa (docents, famílies i alumnat).

El canvi s’assumeix des d’una actitud de prova i error, on l’error s’accepta com a part de l’aprenentatge institucional.

Com s'organtitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Model A, les relacions entre professorat i alumnat es caracteritzen per una marcada distància i per un model d’autoritat tradicional. El respecte no sembla construir-se a partir del diàleg, l’empatia o l’acompanyament educatiu, sinó mitjançant mecanismes sancionadors com els parts disciplinaris. Davant els conflictes, predomina una resposta punitiva més que no pas restaurativa.

En diverses situacions es percep una manca d’habilitats per gestionar la convivència a l’aula, fet que genera tensions i dificultats per mantenir un clima adequat d’aprenentatge.

Model B, la relació profesor-alumnat es molt més propera, lo que permet veure una visió molt més centrada en el respecte, l'empatia i el rol del profesor com a guía, en aquest model es pot veure com a diferencia del tradicional, l'alumne es troba com el protagonista de l'aprenentatge. Tot aixó, permet un clima molt més tranquil i un ambient agradable.

Cap a on s'orienten les seves finalitats escolars?

Model A, en aquest model no s’identifiquen estratègies clares de millora ni mesures pedagògiques orientades a transformar les dinàmiques existents o a fomentar una motivació real per l’aprenentatge.

A més, es detecten mancances en relació amb la inclusió i l’equitat d’oportunitats. En determinades situacions es produeixen comentaris despectius o actituds poc respectuoses que no semblen ser abordades des d’una perspectiva educativa transformadora. Per exemple, un alumne amb dificultats en la llengua castellana no rep un suport específic que faciliti el seu progrés competencial. Igualment, resulta qüestionable l’exposició pública d’un alumne per part dels docents en referència que no té una situació facil i no comprèn el castellà, tal cosa, que pot afectar negativament la seva autoestima i motivació.

Així, la finalitat principal sembla centrar-se en el control i el manteniment de l’ordre més que no pas en el desenvolupament integral de l’alumnat.

Model B, en aquest model l’objectiu principal no és només l’adquisició de continguts acadèmics, sinó el desenvolupament integral de la persona.

Es pretén formar ciutadans crítics, empàtics, amb habilitats socials i capacitat per adaptar-se a un món canviant.

La finalitat última és acompanyar la persona en el seu creixement perquè sigui autònoma, lliure i responsable. Es busca que els alumnes siguin capaços de donar resposta als reptes del món actual.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

En es Model A es veu clarament que és un model centralitzat i bastant autoritari. La majoria de decisions passen pel director i no es percep gaire participació del professorat en aspectes importants del centre. No sembla que hi hagi un treball compartit ni una construcció col·lectiva del projecte educatiu.

A més, falta lideratge pedagògic. El director no mostra gaire interès per les metodologies que s’apliquen a l’aula ni per com aprenen realment els alumnes. La seva funció sembla més centrada en l’organització, el control i el compliment de les normes que no en l’acompanyament als mestres o en la millora educativa.

També es pot veure que tracta el col·legi com si fos una empresa. Dona molta importància a la imatge del centre, a l’ordre i a l’eficiència, però deixa en segon pla aspectes més humans i educatius. Aquesta manera de gestionar reforça una estructura molt jeràrquica, on el director té tot el poder de decisió i el professorat queda en un paper més passiu.

En el Model B, el director actua com un líder pedagògic i facilitador, més que com una figura d'autoritat jeràrquica.

El seu paper és acompanyar l’equip docent, generar un clima de confiança i impulsar el projecte educatiu de l’escola.

On el docent actua com un guia, facilitador i observador. La seva funció no és imposar el saber de forma unidireccional, sinó crear les condicions adequades perquè l’aprenentatge sorgeixi, acompanyant individualment cada alumne segons les seves necessitats.

Es prioritza el treball cooperatiu i l'aprenentatge basat en projectes.

Es busquen metodologies que fomentin la curiositat, la investigació i la col·laboració entre iguals, fugint de la lliçó magistral unidireccional.

• El centre com a sistema: Actualment, l'escola ja no s'entén com un conjunt d'aules aïllades on el mestre treballa tot sol. Funciona com un sistema obert on entren diversos elements (inputs: alumnat, normatives), interaccionen entre ells, i generen uns resultats (outputs: aprenentatges, èxits).

• L'organització formal: S'organitza amb objectius clars (educació de qualitat), una estructura definida (òrgans de govern com el Consell Escolar o el Claustre, i òrgans de coordinació), recursos (humans i materials) i una tecnologia pròpia (el currículum i les ciències de l'educació).

• Les relacions personals: Es basen en la interacció intencional i el treball col·laboratiu. Les relacions han evolucionat des de l'individualisme cap a una xarxa on docents, famílies i professionals externs (serveis socials, orientadors) col·laboren de manera coordinada.

Cap a on s'orienten les seves finalitats? Cultura escolar i orientacions

• La cultura de centre: És "la manera com fem les coses aquí". Són les normes quotidianes, els valors i les creences no escrites que unifiquen el comportament de la comunitat. Serveix com a marc per resoldre problemes de forma eficient.

• Cap a on s'orienten: L'objectiu fonamental és l'educació sistemàtica i de qualitat. Actualment, les finalitats s'han d'orientar cap a la innovació i el canvi permanent per adaptar-se a l'entorn i a la societat del futur, fugint de la idea de "seguir fent allò habitual".

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament? Estils de lideratge.

El funcionament del centre depèn fortament de com es lideri, destacant principalment les tipologies clàssiques adaptades a l'educació:

• Lideratge democràtic o participatiu: El líder considera que l'escola es basa en les persones. Fomenta les relacions interpersonals, demana opinions i comparteix la presa de decisions (tot i que això pugui alentir els processos).

• Lideratge autoritari: El líder exerceix un control total, és unidireccional i pren totes les decisions sense marge perquè l'equip docent demostri la seva vàlua.

• Lideratge : El líder té un paper passiu, supervisa poc i deixa que el grup treballi sol. Tot i que pot funcionar amb equips molt experts, al món educatiu sovint s'associa a la figura del "director cremat" que busca sobreviure amb el mínim esforç.

Un centre educatiu funciona segons diferents models organitzatius. Un dels principals és el centre com a sistema, basat en la Teoria General de Sistemes de Bertalanffy, que entén l’escola com un conjunt d’elements o inputs (alumnat, professorat, famílies, normatives, materials) que interactuen dins una estructura i generen outputs com els resultats d’aprenentatge. Segons Serentil , tots els elements del sistema estan interrelacionats, de manera que els canvis en un afecten la resta, i el centre té capacitat d’autoregulació i adaptació.

També s’ha interpretat l’escola com una empresa, basada en conceptes com l’eficàcia, la gestió o l’optimització de recursos. No obstant això, Christian Laval (2005) critica aquesta visió perquè pot augmentar les desigualtats educatives i reduir la funció social de l’escola. Per això defensa una escola orientada a valors democràtics i socials més que a la lògica del mercat.

- Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Un centre educatiu s’organitza com una organització complexa i multidimensional, formada per persones, estructures i recursos que treballen coordinadament per assolir uns objectius educatius. Segons Antúnez i Gairín (1997), el centre educatiu és un lloc específic dedicat a l’educació sistemàtica, que implica interaccions intencionals i organitzades. A més, d’acord amb Porter, Lawler i Hackmann (1975), una organització és una associació orientada a objectius, amb individus i grups coordinats i funcions diferenciades.

Per això, l’escola funciona mitjançant estructures de govern, coordinació i participació, amb la col·laboració de tota la comunitat educativa. Les relacions personals es basen en la cooperació, la participació i la interacció entre alumnat, professorat, famílies i altres professionals. En aquest sentit, l’escola s’entén com una comunitat educativa, idea present des de la LGE (1970) i reforçada amb la LODE (1985), que promou la participació democràtica dels diferents col·lectius en la vida i gestió del centre.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

Les finalitats d’un centre educatiu s’orienten cap a la creació d’una cultura compartida que permeti a tota la comunitat educativa pensar, sentir i actuar de manera coherent per assolir els objectius educatius. Aquesta cultura està formada per normes, valors i creences compartides que influeixen en el comportament, les tradicions i els rituals del centre.

Aquesta orientació té com a objectiu principal que els membres del centre adoptin un model d’actuació comú, per facilitar així el treball eficient i la resolució de problemes. Quan cada membre assumeix el seu paper dins l’organització i actua d’acord amb aquesta cultura, el centre esdevé més fort i té més possibilitats d’assolir els seus objectius educatius.

A més, les finalitats del centre també s’encaminen cap a la millora contínua i la innovació educativa. L’escola ha d’entendre’s com un espai en evolució constant, capaç d’adaptar-se a les necessitats de la societat i de promoure nous mètodes d’ensenyament i processos creatius. En aquest sentit, la cultura del centre també serveix per transmetre coneixements i formes d’actuar d’una generació a una altra, assegurant la continuïtat i el desenvolupament del sistema educatiu.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

Ha de ser un conjunt de tots els lideratges, amb la mateixa mesura, on el director sigui una persona lider, que participi, evalui, i executi les accions directives. Ha de ser un lideratge amb amb voluntat d'incloure a totes les persones, i hi hagui relació amb l'alumnat i les families.

Com funciona un centre educatiu:

L'organització escolar es hereva de les teories organitzatives sorgides fora de l'entorn de l'escola, aquestes són algunes de les més importants:

1. L'escola de gerència científica:

Va aparèixer a principis del segle XX. Aquesta manera d’organitzar el treball buscava fer les empreses més eficients i productives, per aquest motiu introdueix conceptes com: Dividir les tasques perquè cada treballador faci una part concreta, l'especialització, que és que cada persona fa sempre la mateixa feina per fer-la més ràpid i millor, control i coordinació del treball i jerarquia, on hi havia diferents nivells de responsabilitat dins l’empresa.

Els autors més importants són:

Frederick Winslow Taylor, que deia que s’havia de separar qui planifica el treball i qui l’executa. Els que planifiquen han d’organitzar la feina perquè els treballadors siguin més productius. També defensava que repetir la mateixa tasca cada dia fa que el treballador guanyi habilitat i velocitat.

Weber destacava la importància de planificar bé el treball i formar els treballadors.

2. L'escola de les relacions humanes:

Aquesta apareix com una crítica a l’escola de gerència científica. Aquesta nova visió diu que els treballadors no només treballen pels diners, sinó que també tenen necessitats socials i emocionals.

Critica sobretot que:

--> Es divideixen massa les tasques.

-->Es pensa que el treballador només està motivat pels diners.

--> No es té en compte la part social de les persones.

Aquesta escola defensa que perquè una organització funcioni bé és important: treballar en equip (dinàmica de grups), tenir una supervisió més democràtica, motivar els treballadors i fomentar la participació.

Un dels autors més importants és Elton Mayo, que pensava que si els treballadors participen i se senten escoltats, el clima de treball millora i treballen amb més motivació.

3. Les teories de la conducta

Aquestes intenten unir les idees de les dues escoles anteriors (la gerència científica i les relacions humanes). Afirmen que per entendre com funciona una organització cal estudiar el comportament de les persones amb l’ajuda de ciències com la psicologia o la sociologia.

Aquesta teoria introdueix conceptes com:

--> Rol (la funció que té cada persona en el grup)

--> Grup de referència

-->Lideratge

-->Mediació

--> Motivació (molt important)

Alguns autors importants són Chester Barnard, Herbert A. Simon i Abraham Maslow.

Maslow va explicar que les persones tenen diferents necessitats, que es poden representar en una piràmide:

1. Necessitats fisiològiques (menjar, descansar…)

2. Seguretat

3. Necessitats socials (amistat, pertinença)

4. Reconeixement

5. Autorealització (desenvolupar el propi potencial)

   
   

Després, Douglas McGregor va dir que les organitzacions no només han de cobrir les necessitats bàsiques dels treballadors, sinó també ajudar-los a desenvolupar-se i arribar a l’autorealització.

4. La teoria general de sistemes

Aquesta diu que una organització funciona com un sistema o un organisme viu, on totes les parts estan relacionades entre si.

Aquesta teoria va ser proposada per Ludwig von Bertalanffy.

Segons aquesta idea:

Una organització està formada per molts elements que depenen els uns dels altres.

Si una part canvia, pot afectar totes les altres.Totes les parts han de treballar juntes perquè el sistema funcioni bé.

Un concepte important és l’equifinalitat, que significa que es pot arribar al mateix objectiu per camins diferents.

Aquesta teoria també destaca la importància de:

--> L’ambient (el context que envolta l’organització)

--> La interrelació entre les persones

--> La cohesió del grup

-->La gestió i comunicació de la informació

-->L’autoregulació (la capacitat del sistema d’adaptar-se i ajustar-se)

5. El management contemporani:

Aquesta diu que una organització no funciona sola, sinó que forma part d’un entorn més gran i està influenciada per altres organitzacions i factors externs.

Alguns autors importants són Peter Drucker i Warren Bennis.

Segons aquesta teoria:

--> Les organitzacions han de tenir en compte l’entorn, que és canviant i incert.

--> Per això necessiten estructures flexibles i adaptables.

Bennis destaca que dins les organitzacions és important: Donar importància a les persones, tenir en compte l’entorn, valorar el treball en grup, fomentar la cooperació, la confiança i la responsabilitat compartida i descentralitzar el poder (no tot el decideix una sola persona).

Aquest model també parla de conceptes com: Innovació, planificació i estratègia, capacitat d’adaptació, eficàcia i eficiència

Drucker també diu que:

--> El lideratge és molt important dins d’una organització.

--> Les organitzacions han de ser útils per a la societat, no només per guanyar diners.

Com s'organiza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Ha evolucionat la concepció dels centres educatius, passant d'un model on el mestre treballava aïllat a la seva aula cap a models més complexos i col·laboratius.

- L'escola com a sistema:

Es basa en la Teoria General de Sistemes, veient el centre com un conjunt d'elements interrelacionats on el tot és més que la suma de les parts.

Comunicació: Ha de ser rica, fluida, permanent i multidireccional.

Interrelació: Connexió constant entre recursos humans (professors, alumnes, famílies) i materials.

- L'escola com a empresa

Aplica conceptes del món empresarial per millorar l'eficàcia i l'eficiència, tot i que amb matisos per no perdre el sentit educatiu. Tot ha de tenir un ordre.

Conceptes clau: Rendibilitat, optimització de recursos, gestió de la qualitat i màrqueting/imatge corporativa.

Objectiu: Trobar l'equilibri entre la gestió eficient i els valors humanístics i participatius.

- L'escola com a organització complexa i multidimensional

Reconeix que l'escola no és una estructura simple; hi intervenen moltes dimensions (pedagògica, administrativa, humana, social) que la fan difícil de gestionar de forma lineal.

Posa ens valors els conceptes: formals, informals i no formals

- L'escola com a comunitat

Posa l'èmfasi en les relacions humanes i el sentiment de pertinença.

Visió compartida: Es busca un projecte comú on tots els membres (famílies, mestres, alumnat) participen activament.

Cultura col·laborativa: Prioritza la cooperació i la democràcia interna per sobre de la jerarquia pura.

Cap a on s'orienta les seves finalitats? Cultura escolar i orientacions

Les finalitats d’un centre educatiu s’orienten principalment cap a l’alumnat, especialment cap a l’infant, que és el destinatari i objecte principal de l’organització escolar.

El document destaca que un dels perills de l’organització escolar és centrar-se massa en les estructures o normes i acabar considerant-los com l’objectiu final. Quan això passa, es pot perdre de vista la finalitat real de l’escola, que és l’educació de l’infant. Per això, qualsevol acció de millora del centre ha de tenir sempre present que el seu objectiu últim és el benestar i l’aprenentatge de l’alumnat.

També es destaca que afavorir la participació de l’alumnat en diferents estructures del centre ajuda a mantenir el focus en l’objectiu educatiu. Quan els alumnes participen activament en la vida del centre, es reforça la idea que l’escola existeix per a ells i que la seva educació és l’eix principal de l’organització escolar.

A més, el document assenyala que per assolir aquestes finalitats és important la participació de tota la comunitat educativa. Aquesta comunitat inclou l’alumnat, el professorat, les famílies, especialistes externs i altres agents del barri o del poble. Tots aquests actors han de participar en la gestió del centre i en el procés educatiu, assumint el protagonisme que els correspon.

Com funciona un centre educatiu? Teories generals

• L'escola de gerència científica → Aquesta teoria es va originar al segle XX i els seus principlas representats varen ser Taylor i Weber. Aquesta teoria es va basar en la divisió del treball, entre les persones que planifiquen i les persones que executen el treball, amb l’objectiu d’obtenir el major rendiment. 

• L'escola de les relacions humanes: Elton Mayo → crítica divisió tasques i a l’ínterès econòmic com a únic incentiu. La participació afavoreix el clima de treball i motiva els treballadors. 

• Les teories de la conducta → Aquesta teoria es centra en la psicologia i la sociologia. Les dues són essencials per dur a terme una bona organització i gestió de centre. En altres paraules, l’organització ha de cobrir tot tipus de necessitats de les persones, fins arribar a l’autorealització de la persona (piràmide de necessitats, abaix necessitats fisiològiques fins a l’autorealització a la punta de la piràmide). Per arribar a la autorealització s’han de cobrir les necessitats més baixes de la piràmide.

• La teoria general de sistemes: Bertalanffy → Les organitzacions són sistemes vius on els elements estan interrelacionats. Es caracteritzen per la equifinalitat (arribar al mateix objectiu per camins diferents) i per factors com l’ambient, la cohesió, la comunicació i l’autoregulació.

• El management contemporani  → Contempla la organització com element constituent d’una altra més àmplia amb la qual també existeix relació. Qualsevol organització ha de tenir en compte l’entorn canviant i incert que requereix d'estructures flexibles i adaptables.

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament? Tendències

S’organitza entorn a un conjunt de relacions, estructures i posicionaments.

• L’escola com a sistema: 

L’escola és un sistema que está organitzat per diferents agents eductaius, és a dir, per grups de persones com els alumnes, els professors, els especialistes… però, també per altres elements com les normatives, els documents de centre… Tots aquests, es troben dins d’aquest sistema i es relacionen entre ells per poder generar decisions, dinàmiques… En conclusió, és el propi sistema el que, amb els seus integrants s’ocupa de generar les finalitats i els objectius adquirits amb l’aprenentatge.

Aquests elements tenen una estructura, amb entrades, processos i sortides que donen a una retroacció al sistema social. 

Per poder aconseguir-ho són claus: 

• Comunicació: Ha de ser clara, contínua i entre tots; tothom ha de poder compartir informació important de manera fàcil i constant. 

• Interrelació: Cal que hi hagi coordinació i treball en equip entre mestres, alumnes i tota la comunitat educativa. 

• Globalitat: S’ha de tenir una visió general; ningú treballa aïllat i l’aula no és l’única unitat important. 

• Dinamicitat: El sistema educatiu ha de poder adaptar-se als canvis del seu entorn i evolucionar contínuament. 

• Autoregulació: L’escola ha de ser capaç de planificar, autoavaluar-se i corregir errors per millorar. 

• Optimització: L’objectiu és millorar constantment els processos per aconseguir els màxims resultats possibles.

  
  

• L’escola com a empresa

L’escola s’organitza com una empresa: del capital s’intenten treure beneficis, hi ha una gestió de màrqueting, s'intenta aprofitar al màxim els recursos dels que disposen, les famílies i alumnes són vists com a clients… està tot professionalitzat amb tècniques empresarials. Les relacions personals son les mateixes que hi ha dins una empresa: Bàsicament hi ha un mercat amb competència que lluita per més prestigi i més alumnes/clients.

• L’escola com a organització complexa i multidimensional

Com a organització es materialitza en tres àmbits: formal, no formal i informals.

L’àmbit formal inclou el sistema de col·legis, instituts, universitats i altres institucions educatives que suposen un continu d’educació a temps complet per a nins joves. Implica: estructura, repartiment de rols, un sistema de coordinació i comunicació, una línia d’autoritat, una interacció amb l’entorn, uns instruments, tècniques i operacions dirigits vers uns determinats fins. És l’àmbit que es reflecteix en els documents de centre, que es planifica i es regula. 

L’àmbit no formal que té una intervenció intencional i planificada però es desenvolupa fora de l’àmbit de l’escolaritat (centres d’Esplai, escoltisme, activitats extraescolars…)

L‘àmbit informal, aquell que es produeix de forma no intencional i no planificada, interacció quotidiana. Constituït pel conjunt d’interacció entre tot el col·lectiu humà que integra l’organització, al marge de tota la normativa i de tota estructura. Aquest no s’ha de deixar de banda però tampoc s’ha de convertir en l’únic.

• L’escola com a comunitat:

Entorn integrat per diversos col·lectius de persones amb una interacció constant.S’hi destaquen 3 corrents: 

• (LGE) Com a comunitat educativa personalista: valors de la persona i el centre com a comunitat educativa.

• (LODE) Com a comunitat escolar democràtica amb la participació de tots els col·lectius en la gestió: ajuda a la intervenció dels col·lectius en el govern i la gestió dels centres.

• Escola que s’obre a la societat i treballa amb aliances amb la comunitat:s’assumeixen rols educatius i treballen al costat dels que tenen un estatus docent.

El centre educatiu ha de tenir una organització que asseguri la participació, el debat i la coordinació entre tots els membres de la comunitat educativa. Aquesta coordinació requereix cooperació entre tots. Per fomentar una cultura participativa, molts centres ja utilitzen espais com tutories, juntes de delegats, assemblees d’alumnes, grups de treball i representants de famílies. A més, es reforcen estructures intermèdies com cicles, comissions i equips de feina.

Els grups de treball o equips de feina són òrgans de participació essencials perquè fomenten la col·laboració entre tots els membres de la comunitat educativa. Permeten que els agents de la comunitat participin en la gestió del centre i en el procés educatiu. A més, la participació de l’alumnat ajuda a recordar que l’objectiu principal de l’organització escolar és l’infant.

Cap a on s'orienten les seves finalitats? Cultura escolar i orientacions

• Orientada vers l'estructura: L’autoritat és clara però no funcional .Es treballa molt les estructures, els òrgans de coordinació, els equips de treball… Però sense clarificar les responsabilitats d’execució. De vegades els objectius poden pasar a un segón pla amb l'excessiu esment en les estructures. (Deal i Kennedy, 1982).

• Orientada vers els resultats: Autoritat clara i jerarquitzada. Es prioritza l’assoliment dels objectius per damunt dels mètodes. Tots els integrants participen en els processos però es el director o equip directiu qui pren les decisions per programar la cultura del centre (Deal i Kennedy, 1982).

• Orientada vers les persones: L’autoritat és difusa i/o dirigida per una assemblea. El poder de decisió correspon als integrants de cada col·lectiu. Les funcions i responsabilitats no estan suficientment assignades, per la qual cosa els conflictes son recurrents.

• Orientada vers la societat: Forta, cohesionada i integradora. Autoritat, gestió i presa de decisions → compartides; funcions → delimitades. Hi ha estructures de participació i coordinació. (Deal i Kennedy, 1982)

• Orientada vers el creixement: Drago-Severson i Blum-De Stefano (2018) descriuen la cultura orientada al creixement en el marc de contextos de confiança. Cream i estem connectats en el marc de les nostres cultures educatives, professors i estudiants, famílies i personal no docent, membres de la comunitat, responsables polítics i investigadors. Tots participen de manera privada o publica.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

El model de lideratge que orienta els centres educatius actuals és el lideratge per a l’aprenentatge, que té com a objectiu principal garantir que l’aprenentatge dels alumnes es produeixi realment. Aquest lideratge es basa en relacions distribuïdes i col·laboratives dins de la comunitat educativa.

Es concreta en diversos enfocaments complementaris:

• Lideratge distribuït: el lideratge es comparteix entre els membres de la comunitat educativa, no només amb la direcció.

• Lideratge pedagògic: prioritza els aspectes educatius i la millora de l’aprenentatge dels alumnes.

• Lideratge transformacional: impulsa el canvi a través d’una visió compartida que motiva l’equip.

• Lideratge sostenible: busca que les millores educatives es mantinguin en el temps mitjançant la continuïtat i la participació de tot l’equip.

En conjunt, aquest model pretén convertir el centre educatiu en una organització formativa i una comunitat d’aprenentatge.

-Com funciona un centre educatiu? 

Un centre educatiu funciona a través del treball diari entre professorat i alumnat, on es desenvolupen les classes, les activitats i el procés d’aprenentatge. També es basa en normes de convivència, la participació de la comunitat educativa i la coordinació entre els diferents professionals del centre per garantir una bona educació.

-Com s’organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

S’organitza mitjançant normes, horaris, reunions i diferents òrgans com el consell escolar o els equips de coordinació, que ajuden a planificar les activitats i el funcionament del centre.

-Cap a on s’orienten les seves finalitats?

Les finalitats s’orienten cap a una formació integral i inclusiva de l’alumnat, ajudar-lo a aprendre i a desenvolupar diferentes habilitats i coneixements i valors per a poder conviure en un bon ambient.

-Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

El lideratge participatiu, on tothom lidera de diferentes maneres, l’equip directiu guía el centre pero tenint en compte les opinions del professorat i tots els membres que formen el centre.

Al model A veim una escola que funciona com una empresa, on el director dirigeix, els professors es limiten a explicar sense fomentar cap connexió amb l’alumnat, limitant-se així a explicar amb la finalitat d’una memorització per una prova final. En canvi el model B es una escola on els professors tenen una relació directe amb els alumnes, l’equip directiu vetlla pel claustre i ajuda a que tots els infants evolucionin. 

Com s'organitza? 

Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Al model A veim una organització més be negativa, on cada docent fa només la seva feina sense cooperar ni comentar les vivències a l’aula. L’equip directiu només dona ordres al professorat sense preocupar-se sobre les circumstàncies que passen a les aules.

En canvi, el model B, s’organitza com un centre educatiu on l’equip directiu i el professorat tenen acció directe, es comenta que passa a les aules entre mestres i es donen solucions comuns. A més tenen en compte els alumnes i les seves aportacions.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

En el model A la finalitat és seguir explicant el temari per memoritzar cap a una prova, i els alumnes puguin promocionar. En canvi en el model B, es té en compte les opinions dels alumnes, s’adaptin activitats a les seves caracteristiques i que siguin eficients per assolir els objectius d’aprenentatge.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

Pel que fa al model A seria un lideratge mes directiu/autoritari on el director mana accions a fer al claustre sense preocupar-se per ells. En canvi en el model B, hi ha un lideratge participatiu/col·laborador on el clautre parla entre ells i el director no és tan governant.

Un centre educatiu pot entendre’s segons diferents teories de les organitzacions, que expliquen com s’organitza i funciona el treball dins el centre.

1. L’escola de gerència científica

Segons aquesta teoria (Taylor i Weber), un centre educatiu funciona mitjançant una organització jeràrquica i planificada. Hi ha una distribució de tasques, especialització del treball, control i coordinació. Algunes persones planifiquen (per exemple, equips directius o responsables) i altres executen les activitats educatives. L’objectiu és aconseguir el major rendiment i eficàcia en el funcionament del centre.

2. L’escola de les relacions humanes

Aquesta teoria posa l’accent en la importància de les relacions entre les persones dins el centre educatiu. El bon funcionament depèn de la motivació, la participació i el treball en grup del professorat i de la comunitat educativa. La supervisió ha de ser més democràtica i s’ha de fomentar un bon clima de treball, ja que això millora el funcionament de l’organització.

3. Les teories de la conducta

Aquestes teories combinen aspectes de les dues anteriors i utilitzen coneixements de la psicologia i la sociologia per entendre com funciona una organització. En un centre educatiu són importants conceptes com rol, lideratge, mediació i grup de referència. També es dona molta importància a la motivació i a les necessitats de les persones, com explica la piràmide de Maslow, intentant satisfer no només necessitats bàsiques sinó també les d’autorealització.

4. La teoria general de sistemes

Segons aquesta teoria, el centre educatiu funciona com un sistema o organisme viu en què tots els elements estan interrelacionats. Professors, alumnes, famílies i altres elements del centre depenen els uns dels altres. El funcionament es basa en la comunicació, la cohesió, la gestió de la informació i l’autoregulació, i es pot arribar als mateixos objectius per camins diferents (equifinalitat).

5. El management contemporani

Aquesta teoria entén el centre educatiu com una organització connectada amb el seu entorn i influenciada per factors externs. Per això necessita estructures flexibles i adaptables. Es promou la cooperació, la responsabilitat compartida, la confiança i la descentralització, així com la innovació, la planificació i l’estratègia, buscant l’equilibri entre l’eficàcia (aconseguir objectius) i l’eficiència (aconseguir-los amb els mínims recursos).

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament? Tendències (cap.1 pàgina 22)

1. Escola com a sistema:

   Sistema format per diversos agents educatius que es relacionen entre si generant productes. Es fonamenta per la teoria general de sistemes de Bertalanfi (tots els elements de l'escola afecten al seu funcionament i s'autoregula de manera entròpica).

2. Escola com a empresa:

   Té com objectiu aumentar l'eficàcia i el prestigi de l'escola basant-se en el sistema empresarial. Aquest sistema es criticat per Christian Laval, que defensa que no és compatible amb una política de desenvolupament ni de reducció de desigualtats. Com a punt a favor, alguns conceptes empresarials afavoreixen el funcionament de l'organització i la gestió del centre.

3. Escola com a organització complexa i multidimensional:

   Segons aquesta proposta, l'educació es desenvolupa o es materialitza en diferents entorns o escenaris: educació formal (intencional i acreditativa), educació no formal (intencional i forma de l'àmbit d'escolaritat) i educació informal (ni intencional ni planificada)

4. Escola com a comunitat:

   S'organitza gràcies a col·lectius de persones que estableixen relacions entre si. Hi ha tres corrents: basada en els valors i la comunitat, en la comunitat i el govern i en la societat i la comunitat educativa.

Cap a on s'orienten les seves finalitats? Cultura escolar i orientacions (cap.1 pàgina 27)

L’objectiu de l’escola és poder dur a terme el treball seguint una mateixa cultura de centre, és a dir, uns valors, creences o normes de comportament determinades, per tal de crear en els alumnes una forma de pensar i de fer d’acord a aquesta cultura. D’aquesta manera es cerca que els alumnes adoptin un model d’actuació comú, fent que aquests siguin més més eficients i capaços de resoldre problemes. Aquesta pot estar orientada a diversos aspectes: 

Segons Deal i Kennedy (1982): la cultura pot estar orientada vers l’estructura, on l’autoritat no és funcional, per tal cosa es fomenta molt la coordinació o el treball en equip; orientada vers els resultats, on es dóna més importància a l’assoliment d’objectius que als processos per arribar a aquests; orientada vers a les persones, on fàcilment sorgeixen problemes arran de la difusa autoritat del centre, cosa que dificulta la preses de decisions i debilita les estructures; i orientades vers la societat, mostrant una forta preocupació per aquesta i on l’autoritat, la gestió i la presa de decisions són compartides però les funcions estan ben delimitades.

Per altra banda, Drago-Severson i Blum-De Stefano (2018) defensen una cultura orientada vers el creixement. Descriuen això dins un mateix marc de contextos de confiança. En termes de creixement exerceixen tres rols fonamentals en termes de desenvolupament:

• Ens brinden informació sobre com estem en termes del nostre aprenentatge, desenvolupament i manera de conèixer, sense tenir una urgència pel canvi.

• Ens ajuda a millorar gradualment les nostres habilitats per iniciar el desenvolupament de noves habilitats més complexes.

• Els entorns canvien i evolucionen a mesura que creixem i canviem.

Com funciona un centre educatiu? (Teories generals)
L'escola de gerència científica: model A

• L'escola de les relacions humanes: model B

• Les teories de la conducta: model A

• La teoria general de sistemes: model B

• El management contemporani: model B

  
  

Com s’organitza? Com són les relacions personals? (Tendències)
L’escola com a sistema: model A

• L’escola com a empresa: model B

• L’escola com a organització complexa i multidimensional: model A

• L’escola com a comunitat: model A

  
  

Cap a on s’orienten les seves finalitats? (Cultura escolar i orientacions)

• vers l’estructura: model  A

• vers els resultats: model A

• vers les persones: model B

• vers la societat: model B

• vers el creixement: model B

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

• lideratge distribuït: B

• lideratge pedagògic: B

• lideratge transformacional: B

• lideratge sostenible: B

La gerència científica s’identifica amb el model A, perquè proposa una organització jeràrquica, amb distribució de tasques, control i separació entre qui planifica i qui executa, amb l’objectiu d’aconseguir eficàcia i rendiment. En canvi, la teoria de les relacions humanes, les teories de la conducta, la teoria general de sistemes i el management contemporani s’associen al model B, ja que donen importància a la motivació, la participació, el treball en grup, el lideratge, la comunicació i la cooperació entre tots els membres del centre. Aquestes teories entenen el centre educatiu com una organització flexible, interrelacionada i connectada amb l’entorn, on es fomenta la responsabilitat compartida i la innovació.

Com s'organitza? Cóm son les relacions personals?

Quan es parla de l’escola com a sistema, s’entén el centre educatiu com un conjunt d’agents (professors, alumnes, famílies, etc.) que estan interrelacionats i s’influeixen mútuament, fet característic d’una visió moderna i global de l’organització. L’escola com a empresa introdueix conceptes de gestió i eficàcia propis del món empresarial; tot i que pot tenir alguns elements més propers a una visió tradicional, s’utilitza sobretot per millorar la gestió i l’organització del centre. L’escola com a organització complexa i multidimensional també respon al model modern, perquè reconeix que l’educació es produeix en diferents àmbits: formal, no formal i informal. Finalment, l’escola com a comunitat és clarament una visió moderna, ja que posa l’accent en les relacions entre les persones, els valors compartits i la participació de la comunitat educativa en el funcionament del centre.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?

Cultura de centre: es relaciona amb el model modern (B) perquè es basa en valors, creences i normes compartides que orienten l’actuació de tota la comunitat educativa i fomenten una manera comuna de pensar i actuar.

Orientacions de Deal i Kennedy: també s’associen majoritàriament al model modern (B), ja que destaquen aspectes com la coordinació, el treball en equip, la importància de les persones i la preocupació per la societat, així com la presa de decisions compartida.

Cultura orientada al creixement (Drago-Severson i Blum-De Stefano): correspon clarament al model modern (B) perquè promou el desenvolupament personal i professional, l’aprenentatge continu, la confiança i l’adaptació als canvis dins del centre educatiu.

-Com funciona un centre educatiu? Teories generals

Segons les diferents teories de les organitzacions, un centre educatiu pot funcionar de diverses maneres:

Escola de gerència científica – Frederick Taylor i Max Weber

Aquesta teoria defensa una organització jeràrquica i planificada. Es basa en la divisió de tasques, especialització, control i coordinació, on alguns planifiquen i altres executen. L’objectiu és aconseguir el màxim rendiment i eficiència del treball.

Escola de les relacions humanes – Elton Mayo

Critica la rigidesa de la gerència científica i posa l’èmfasi en les persones i les relacions dins de l’organització. Destaca la motivació, la participació i el treball en grup com a factors clau per al bon funcionament i per crear un clima positiu.

Teories de la conducta – Barnard, Simon i Maslow

Combinen elements de les dues anteriors i afegeixen la perspectiva de la motivació i les necessitats humanes. Maslow estableix una jerarquia de necessitats (fisiològiques, de seguretat, socials i d’autorealització) que influeixen en el comportament dins de l’organització.

Teoria general de sistemes – Ludwig von Bertalanffy

Considera les organitzacions com sistemes vius interconnectats, on tots els elements estan relacionats i s’influeixen mútuament. La teoria posa èmfasi en la interrelació, l’adaptació, la comunicació i l’autoregulació per aconseguir els objectius.

Management contemporani – Peter Drucker i Warren Bennis

Proposa una organització flexible i adaptativa, amb lideratge participatiu i distribuït. Destaca la innovació, la cooperació, l’eficàcia i l’eficiència, i defensa que les organitzacions han de ser útils per a la societat i capaces de respondre a un entorn canviant.

-Com s’organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament? Tendències

Des de la perspectiva de l’escola com a sistema, el centre s’organitza a partir de interrelació i coordinació de tots els elements, els alumnes, professors, famílies, normes, documents, materials… Tothom interactua per generar les decisions i projectes acadèmics.

Les relacions personals es basen en la comunicació, la cooperació i la participació de tots els membres de la comunitat educativa:

Els principis clau que es mencionen son, la comunicació (rica, fluida, permanent…), interrelació (treball en equi, materials, funcionals…), Globalitat (visió conjunta del centre, no només les aules), dinamicitat (capacitat d’adaptació als canvis), autoregulació ( el sistema pot corregir errors, autoavaluar-se i planificar millores…) i finalment l'optimització (constant readaptació per aconseguir allò proposat).

-Cap a on s’orienten les seves finalitats? Cultura escolar i orientacions

·Orientada vers l’estructura: Se centra en l’organització interna del centre, dona molta importància a les estructures, els equips de treball i els òrgans de coordinació, el risc és que es prioritzi l’organització per damunt dels objectius educatius (els alumnes).

·Orientada vers els resultats: La finalitat principal és aconseguir objectius i resultats acadèmics, l’autoritat és clara i jerarquitzada, i el lideratge del director o equip directiu és molt important, es dona més importància als resultats que als processos.

·Orientada vers les persones: Prioritza les relacions i la participació de les persones del centre, l’autoritat és més difusa o assembleària, pot generar dificultats en la presa de decisions si no hi ha funcions clares.

·Orientada vers la societat: Té com a finalitat respondre a les necessitats socials, integra interessos, persones i resultats, la presa de decisions és compartida i hi ha estructures de participació.

·Orientada vers el creixement: Busca el desenvolupament i la millora contínua de tots els membres del centre (professorat, alumnat, famílies…), es basa en confiança, seguretat i respecte, promou l’aprenentatge, la innovació i el desenvolupament professional.

-Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament? Estils de lideratge

·Lideratge democràtic o participatiu: El líder té en compte les opinions dels altres membres de la comunitat educativa, la presa de decisions és compartida i es fomenta la participació del professorat i de les famílies, el director entén el càrrec com una responsabilitat i promou la col·laboració.

·Lideratge autoritari o autocràtic: El líder concentra el poder i pren les decisions sense participació del grup, hi ha control i supervisió estricta del professorat, la comunicació és unidireccional: el líder ordena i els altres obeeixen.

·Lideratge liberal o laissez-faire: El líder intervé molt poc i deixa que els membres treballin de manera autònoma, pot generar motivació en equips molt competents, però també dispersió si no hi ha orientació.

·Lideratge per objectius: Totes les actuacions es planifiquen per aconseguir uns objectius concrets.

·Lideratge orientat a la relació o a la tasca: Orientat a la relació: prioritza les persones i les relacions dins l’equip, orientat a la tasca: se centra en el treball i l’organització per assolir resultats.

·Lideratge situacional: L’estil de lideratge s’adapta a la situació, la competència i la motivació del grup.

·Lideratge burocràtic: Es basa en el compliment de normes i procediments administratius.

·Lideratge carismàtic: Es fonamenta en la personalitat i la capacitat d’influència del líder.

·Lideratge transformacional: Pretén transformar l’organització i motivar la comunitat educativa, promou la participació, el treball en equip, la innovació i el desenvolupament professional.

·Lideratge ressonant: Utilitza les emocions i la motivació per crear un bon clima i millorar el rendiment.

·Lideratge distribuït: El lideratge no recau només en el director, sinó que es reparteix entre diversos membres de la comunitat educativa.

·Lideratge pedagògic o educatiu: Centrat en millorar l’ensenyament i l’aprenentatge, desenvolupant el professorat i la pràctica docent.

·Lideratge per a l’aprenentatge: Orientat a crear entorns d’aprenentatge innovadors i a implicar tota la comunitat educativa en el procés educatiu.

·Lideratge sostenible:Busca millores educatives duradores, promou la col·laboració i garanteix la continuïtat del projecte educatiu.

Visionari, ja que es transmeteixen els objectius i es consciència a la resta del grup per fer feina per apropar-se a aquests objectius.

L’objectiu principal d'una cultura escolar és aconseguir que els membres (mestres. alumnat i families) adoptin conductes predictibles i un model d’actuació comú. La cultura és un mecanisme per a poder treballar de forma eficient i un marc per resoldre problemes. És a dir, es tracta de una manera social amb unes regles que permeten que el grup funcioni i pugui aconseguir els resultats esperats i que sovint comprèn que els membres adoptin un paper que s’han de compremetre a complir. 

Segons el doocument es distingeixen cinc estils de cultura organitzativa aplicables als centres escolars tot i que aquests presenten sempre cultures mixtes segons on estigui orientada la pròpia cultura.

1. Orientada envers l’estructura: en aquesta es prioritza el compliment de les normes, l’organització formal… per part de les estructures, els equips de treballs, els organs de coordinació… pero queden clares les responsabilitats de cada un i a vegades es perden de vista els objectius.

2. Orientada envers els resultats: en aquesta es prioritzen el rendiment acadèmic i l’èxit dels objectius proposats. A més, l’autoritat està jerarquitzada, amb l’equip directiu com a motor i la resta d'integrants participen en els processos, però no en la reflexió ni en la presa de decisions per a programar la cultura del centre. 

3. Orientada vers les persones: L'autoritat és difusa i/o assembleària i la presa de decisions passa pels integrants de cada col·lectiu. Les funcions i les responsabilitats no estan ben delimitades. Es cetra en les relacions humanes, el benestar i el clima escolar.

4. orientada envers la societat: en aquesta l’escola es centra en la societat i en donar respostes a les necessitats de l’entorn i la comunitat. L’autoritat, la gestió i la presa de decisions són compartides però les funcions estan ben delimitades. 

5. Orientada vers el creixement: en aquesta es fomenta l’aprenentatge contiunu i el desenvolupament personal i professional de manera general com a societat (famílies, docents, polítics…).

A més, també es troben dos conceptes que s’incloen en la cultura escolar i el seu abast. 

Cultura d’aula: en aquesta cada docent treballa de manera individual i, per tant, el centre es construeix a partir d’una suma aïllada de cultures.

Cultura de centre: en aquesta es prioritza el treball col·laboratiu dels membres del centre i es ceerca forma una identitat pròpia per la institució basada en valors i visions pròpies.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament? Estils de lideratge

(cap.4 pàgina 108)

• Lideratges democràtic o participatiu, autoritari i liberal (Lewin, 1939): el democràtic o participatiu implica que tots els integrants del grup siguin protagonistes, a diferència de l’autoritari, que s’enfoca sobretot en el líder, i finalment el liberal, es caracteritza per optar per la no intervenció del grup.

• El lideratge per objectius (Drucker, 1954): es basa en donar ordres per a assolir els objectius establerts. 

• Lideratges orientat vers la relació i orientat vers la tasca. (Blake i Mouton, 1964): El lideratge OR es caracteritza per que el líder prioritza les persones del grup, el benestar, la cooperació,... i el lideratge OT prioritza el treball i els objectius, de manera que se centra en organitzar les tasques, establir normes i controlar els resultats obtinguts.

• Lideratge situacional (Hersey i Blanchard, 1969): el lideratge que es du a terme varia segons la situació, el context, les relacions, etc. Segons le scaracterístiques (competència i motivació) s’aplica un tipus de lideratge:

  • Competència però no motivació: estil ordenatiu.

  • Competència i motivació: estil delegatiu.

  • No competència i no motivació: estil comercial.

  • No competència i motivació: estil participatiu.

• Lideratge burocràtic i carismàtic (Webber, 1919): segons el burocràtic, es segueixen les normes, i segons el carismàtic, el lideratge es defineix segons les característiques del líder.

• Lideratge transformacional (James V. Downton, 1973 i ampliat per James Burns i Bernard M, Bass, 1978 i 1985): té en compte a més de complir els objectius, el creixement i el desenvolupament de la comunitat educativa.

• Lideratge ressonant (Goleman i Boyatzis, 2002): fomenta l’estudi i l’explotació de les emocions com a factor per motivar i potenciar els altres.

• Lideratge distribuït (Gronn, 2002, 2003, i Spillane, 2004 i 2006): El que Elmore (2008) proposa se centra en la millora dels docents, dirigir a partir de valors i exemples a seguir,... Spillane (2006) se centra en que el lideratge distribuït implica a tots els membres del docent independentment de la seva posició, es treballa amb els altres, no per als altres i es basa en les interaccions, sense fomentar les accions independents i individuals.

El funcionament d’un centre educatiu es pot entendre a partir d’una sèrie de teories generals sorgides fora d’aquest entorn.

• L'escola de gerència científica: Sorgeix a principis del segle XX amb autors com Frederick Winslow Taylor i Max Weber. Defensen l’organització del treball mitjançant la divisió de tasques, especialització i control. Taylor proposa separar planificació (directius) i execució (treballadors) per augmentar el rendiment. Weber destaca la planificació i la formació dels treballadors.

• Escola de les relacions humanes: Neix com a crítica a la gerència científica perquè aquesta només tenia en compte la productivitat. Autors com Elton Mayo destaquen la importància de les relacions socials, la motivació i el treball en grup. Defensen la participació dels treballadors i la supervisió democràtica per millorar el clima laboral.

• Teories de la conducta: Intenten integrar les dues teories anteriors utilitzant coneixements de psicologia i sociologia. Autors com Chester Barnard, Herbert A. Simon i Abraham Maslow analitzen el comportament dins les organitzacions. Maslow proposa la piràmide de necessitats i destaca la motivació i l’autorealització com a factors importants.

• Teoria general de sistemes: Proposada per Ludwig von Bertalanffy. Considera les organitzacions com sistemes formats per parts interrelacionades que depenen unes de les altres. Destaquen conceptes com interdependència, comunicació, autoregulació i equifinalitat (arribar al mateix objectiu per diferents camins).

• Management contemporani: Autors com Peter Drucker i Warren Bennis veuen les organitzacions com a part d’un entorn més ampli i canviant. Per això calen estructures flexibles, innovació, cooperació, responsabilitat compartida i adaptació a l’entorn. Es busca l’equilibri entre eficàcia (assolir objectius) i eficiència (assolir-los amb pocs recursos).
  

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament? Tendències

Organització 

L’escola s’articula com un espai de treball coordinat per assolir fites educatives. Segons Antúnez i Gairín (1997), el centre és un lloc específic de caràcter sistemàtic que exigeix interaccions intencionades.

El seu funcionament té cinc pilars fonamentals: objectius (donar educació de qualitat), estructura (òrgans de govern i coordinació), recursos (humans i materials), tecnologia (didàctica i normativa) i l'entorn.

D'altra banda, Porter, Lawler i Hackman (1975) posen l'accent en el fet que tota organització està formada per grups interrelacionats que actuen amb continuïtat en el temps.

Relacions personals

El motor real de l'escola no és l'organigrama, sinó la seva cultura. En paraules de Hofstede (1997), la cultura funciona com una "programació col·lectiva" que distingeix cada institució. Schein (1992) la descriu com un marc per resoldre problemes basat en regles no escrites que s'aprenen per convivència.

Respecte al tipus de vincles entre els docents, Andy Hargreaves (1996) estableix una classificació clau:

• Individualisme fragmentari: El mestre treballa aïllat a la seva aula.

• Balcanització: El professorat es divideix en subgrups tancats que sovint competeixen.

• Col·legialitat artificial: La col·laboració és forçada per la direcció, sense un compromís genuí.

• Cultura col·laborativa: El model òptim, fonamentat en l'ajuda mútua i la reflexió compartida.

Perquè aquestes relacions permetin el creixement, Drago-Severson, Blum-DeStefano i Asghar (2013) assenyalen que la confiança, la seguretat i el respecte són precondicions vitals.

Tendències

• L’escola com a sistema: Basant-se en la teoria de Bertalanffy, es percep el centre com un organisme viu on qualsevol canvi en un element afecta tota la resta.

• L’escola com a empresa: Centrada en la competència i l'eficàcia. No obstant això, Laval (2005) és crític amb aquest model, advertint que pot accentuar les desigualtats socials si s'apliquen lògiques de mercat a l'educació.

• Com a organització complexa: On conviuen l’àmbit formal (regulat i planificat), el no formal (activitats extraescolars) i l'informal (interaccions espontànies a patis i passadissos).

• L’escola com a comunitat: Basat en la participació democràtica i les aliances amb l'entorn (moviments com Educació 360 o Comunitats d’Aprenentatge).
  

Finalment, Greenfield (1984) ens recorda que l'escola és una realitat socialment construïda: acaba sent allò que les persones que hi conviuen creuen que és, més enllà de les normes oficials.

-Com funciona un centre educatiu? Teories generals

MODEL A: Funciona de manera jeràrquica i autoritària, amb un enfocament proper a la gerència científica de Taylor i Weber: hi ha una clara divisió de tasques (profe planifica, alumne executa), control del comportament, disciplina i seguiment dels resultats acadèmics. També s’hi veu la influència de la teoria de sistemes en el sentit que cada canvi afecta tot el centre, però amb poca participació de l’alumnat.

MODEL B: Funciona com un sistema flexible i en transformació, més proper a les teories de la conducta (Maslow, Barnard, Simon) i al management contemporani (Drucker, Bennis). L’alumnat participa activament, aprèn dels errors, treballa de manera cooperativa i el professor actua com a guia. L’objectiu és la felicitat, autonomia i autorealització dels alumnes, no només els resultats numèrics.

-Com s’organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament? Tendències

MODEL A:

Organització jeràrquica amb equip directiu amb autoritat central.

Els alumnes segueixen normes i instruccions; el professor és el centre del procés educatiu.

Relacions basades en el control, la disciplina i els càstigs.

Exemple: incidències, “parte”, control de faltes, poca expressió crítica.

MODEL B:

Organització participativa i flexible, amb equips docents que guien i acompanyen.

Relacions basades en respecte, cooperació i comunicació entre alumnes, docents i famílies.

Es fomenta la autonomia, la crítica i el treball col·laboratiu.

Exemple: grups cooperatius, laboratori de paraules, innovació i experimentació.

-Cap a on s’orienten les seves finalitats? Cultura escolar i orientacions

MODEL A: Orientació cap a resultats numèrics i acadèmics: notes, percentatges d’aprovats, control del comportament on l’escola es veu com una empresa.

L’objectiu principal és “moldejar” l’alumnat segons normes i valors establerts.

MODEL B: Orientació cap a la felicitat, l’aprenentatge significatiu i l’autorealització de l’alumnat. Es prioritza el benestar, autonomia, pensament crític i participació dels alumnes en el seu aprenentatge.

-Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament? Estils de lideratge

MODEL A – Escola tradicional / autoritària

Lideratge autoritari o autocràtic: el director i els professors tenen el control total, prenen decisions sense consultar l’alumnat ni altres membres i la comunicació és unidireccional.

Lideratge per objectius i orientat a la tasca: l’èmfasi està en aconseguir resultats acadèmics i controlar el comportament.

Lideratge burocràtic: es segueixen estrictament normes, parts i procediments administratius.

Característiques: decisió centralitzada, disciplina, poca participació del professorat i alumnat, enfocament en els resultats numèrics.

MODEL B – Escola inclusiva / orientada a la felicitat i participació

Lideratge democràtic o participatiu: es tenen en compte les opinions de tots, les decisions es comparteixen amb professorat i famílies.

Lideratge transformacional i ressonant: promou la innovació, el treball en equip, la motivació i un bon clima emocional.

Lideratge distribuït i pedagògic: el lideratge es reparteix entre diversos membres i es centra en millorar l’aprenentatge.

Lideratge per a l’aprenentatge i sostenible: fomenta entorns innovadors, col·laboratius i duradors.

Característiques: participació activa de la comunitat educativa, autonomia dels alumnes, adaptació als canvis, benestar i felicitat com a objectiu central.

Kurt Lewin:

Lideratge Democràtic o Participatiu: El grup té protagonisme. El líder pensa que el càrreg és una responsabilitat, no un poder, i busca les opinions de la comunitat educativa.

Lideratge Autoritari: El líder té el tot el control i el protagonisme. És unidireccional: el líder mana i els seguidors obeeixen.

Lideratge Liberal: Absència d'intervenció del líder, es deixa que els seguidors treballin pel seu compte.

2. Lideratge per objectius (Drucker): Subordina tota l'actuació a l'assoliment d'objectius mitjançant una planificació sistemàtica.

3. Orientat a la relació (OR) o a la tasca (OT) (Blake i Mouton): Distingeix entre centrar-se en les persones (relació) o en el treball i la seva organització (tasca).

4. Situacional o Contingent (Hersey i Blanchard): L'estil varia segons la situació i el grup. Es defineixen quatre estils segons la competència i motivació del grup: ordenatiu, delegatiu, participatiu i comercial.

5. Burocràtic i Carismàtic (Webber): El burocràtic se centra en les normes, la jerarquia i evita compromisos personals. El carismàtic es basa en les qualitats personals del líder i la identificació emocional dels seguidors.

3. Models Contemporanis:

Lideratge Transformacional: Es centra en el creixement de la comunitat i en canviar les expectatives i motivacions de les persones per assolir un objectiu comú.

Lideratge Ressonant (Goleman i Boyatzis): Fonamentat en l'ús de les emocions per crear un clima positiu que entusiasmi el personal.

Lideratge Distribuït (Gronn i Spillane): No es veu com una qualitat personal, sinó com un patró de distribució entre tots els agents de l'escola. Es divideix en:

Estructural (LDE): Assignació formal de càrrecs.

Funcional (LDF): Emergeix de la pràctica i la influència real més enllà del rol formal.

Lideratge Pedagògic: Basat en aspectes educatius més que empresarials. Busca millorar l'aprenentatge i el desenvolupament professional dels docents.

Lideratge per a l'Aprenentatge: Es centra a crear les condicions per a un alt rendiment acadèmic en un entorn inclusiu i innovador, on tots els membres aprenen.

Lideratge Sostenible (Hargreaves i Fink): Ha de ser capaç de perdurar en el temps, planificar el relleu, ser socialment just i promoure la diversitat

• Model A (No solo ESO): Opera com un mecanisme rígid i hermètic. Segueix la línia de la gestió científica de Taylor i Weber: hi ha una separació estricta de funcions (el mestre dissenya i dóna ordres; l'estudiant es limita a obeir i executar) sota una forta supervisió i control de la disciplina.

• Model B (Escoles en transformació): Actua com un entorn viu i adaptable, inspirant-se en teories humanistes (Maslow, Barnard) i de gestió moderna o management (Drucker). L'alumne pren el protagonisme del seu procés, amb el docent exercint de mentor o guia. L'horitzó no és només aprovar, sinó el desenvolupament personal i l'autorealització.

  Com s'organtitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

• Model A: L'estructura és vertical i molt segmentada. Les dinàmiques personals destaquen per l'aïllament (el professor treballa sol dins la seva aula) i es fonamenten en la vigilància, l'autoritat i el càstig (a través d'amonestacions o els clàssics "partes").

• Model B: L'esquema és obert i cooperatiu (amb espais de diàleg com els laboratoris de paraules o el treball per àmbits). Les interaccions es distingeixen pel treball en xarxa, l'empatia i una comunicació d'igual a igual que integra professorat, alumnat i entorn familiar de manera activa.

  Cap a on s'orienten les seves finalitats escolars?

• Model A: S'hi respira un ambient tradicional que busca mantenir l'estatus quo. Els propòsits se centren gairebé exclusivament en l'èxit quantitatiu (notes, estadístiques d'aprovats) i en la uniformització dels alumnes perquè s'emmotllin a unes normes inflexibles, com si fos una empresa de producció.

• Model B: La cultura del centre es basa en el progrés i la millora constant. Les seves fites apunten cap a la igualtat d'oportunitats, l'estabilitat emocional (felicitat), l'aprenentatge amb sentit i el foment de l'esperit crític en tots els infants i joves.

  Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

• Model A: Hi impera un lideratge autocràtic (el poder de decisió es concentra a dalt de tot i les ordres baixen de forma unidireccional). És marcadament burocràtic (obsessió per seguir formularis i reglaments) i orientat a la tasca, focalitzant-se en l'assoliment d'objectius acadèmics sense cuidar el factor humà.

• Model B: Destaca un lideratge compartit o distribuït (la responsabilitat es reparteix entre direcció, claustre i famílies) amb un fort enfocament pedagògic. És un lideratge transformador, ressonant i perdurable, capaç d'inspirar tothom i de generar un espai segur que fomenta la innovació.

1.- Lideratge democràtic o participatiu, autoritari (o autocràtic) i liberal.

Segons (Lewin, 1939), els estils de lideratge democràtic o participatiu, autoritari (o autocràtic) i liberal.

1. Lideratge democràtic: d’acord amb Teixidor (2018, 130), aquest concepte parteix de la idea principal de que “l’escola no seria res sense les persones”. Aquest líder concep el seu càrrec directiu amb responsabilitat en lloc des d’un punt de vista de poder o privilegi. A més, promou l'amistat i l'establiment de relacions interpersonals entre els membres de la comunitat educativa, fent que les persones se sentin més valorades.

2. El líder autoritari o autocràtic: d’acord amb Hernández-Carrera i Bautista-Vallejo (2019, p. 2065), és el qual exerxeix control total sobre els seus seguidors i no permet que aquests participin en les decisions. A més, aquest tipus de líder és caracterísitic per la seva claretat a l’hora d’explicar com volen que es facin les coses, sol criticar les propostes diferents a les seves o la seva unidireccionalitat. 

3. D’acord amb Hernández Carrera i Bautista-Vallejo (2019, p. 2066), el líder liberal sol dur a terme les seves funcions des d’una perspectiva on aquest deixa treballar amb llibertat als seus seguidors.
   

2.- Lideratge per objectius. 

Drucker (1954), ha definit el lideratge per objectius com aquell estil que, a través d'una planificació sistemàtica, fa que totes les seves accions se subordinin a aconseguir-los.

3.- Lideratges orientat vers la relació (OR) i orientat vers la tasca (OT). 

Blake i Mouton (1964) fan una distinció entre el lideratge orientat cap a la relació (OR), és a dir, cap als individus, i el lideratge orientat cap a la tasca (OT), o sigui, cap al treball i la seva organització.

4.- Lideratge situacional (contingent)

 Hersey i Blanchard (1969) determinen que el lideratge canvia segons la situació o el context,

la relació amb els altres professors i la forma de dirigir el centre. Realitzen una tipologia basada en les característiques de les persones que lidera, on segons això, hi correspon un tipus de lideratge determinat. Aquestes característiques dels grups són dues: La competència (saber fer una cosa) i la motivació (voler fer-la).

5. Lideratge situacional (Hersey i Blanchard, 1969)

La finalitat d’aquest lideratge és adaptar la forma de dirigir segons la situació i les característiques del grup, especialment segons la competència (saber fer) i la motivació (voler fer).

Segons aquestes característiques es poden aplicar diferents estils:

• Estil ordenatiu: quan hi ha competència però manca de motivació; el líder dona instruccions clares.
  

• Estil delegatiu: quan hi ha competència i motivació; el líder delega responsabilitats.
  

• Estil participatiu: quan hi ha motivació però manca de competència; el líder fomenta la participació i ajuda el grup.
  

• Estil comercial: quan manca tant la competència com la motivació; el líder orienta i intenta convèncer.
  

La seva finalitat és adaptar el lideratge a cada situació per millorar el funcionament del grup.

6. Lideratge burocràtic i carismàtic (Weber, 1919)

Lideratge burocràtic

La seva finalitat és mantenir l’ordre i el funcionament del centre a través de normes, reglaments i jerarquia.
El lideratge es basa en el compliment de la legislació i dels procediments administratius, donant molta importància a l’organització i a les normes establertes.

Lideratge carismàtic

La seva finalitat és influir en els altres a través de les qualitats personals del líder.
El líder carismàtic genera confiança i adhesió emocional, fent que el grup segueixi la seva visió i les seves decisions.

7. Lideratge transformacional (Downton, Burns, Bass)

La finalitat d’aquest lideratge és transformar l’organització i afavorir el desenvolupament de la comunitat educativa.

Pretén:

• augmentar la motivació del professorat i dels altres membres del centre
  

• impulsar canvis i innovacions
  

• fomentar la participació, el treball en equip i el desenvolupament professional
  

El líder transformacional inspira, crea una visió de futur i contribueix a millorar el clima escolar i la qualitat educativa.

8. Lideratge ressonant (Goleman i Boyatzis, 2002)

La finalitat d’aquest lideratge és utilitzar les emocions com a element de motivació.
El líder intenta crear un clima emocional positiu, afavorint bones relacions, motivació i entusiasme entre els membres del centre, fet que millora el rendiment i el funcionament de l’organització.

9. Lideratge distribuït (Gronn, Spillane)

La finalitat d’aquest lideratge és repartir el lideratge entre tots els membres de la comunitat educativa i no només en el director.

Busca:

• millorar la pràctica docent
  

• fomentar l’aprenentatge continu
  

• promoure la col·laboració i la participació
  

• aprofitar les capacitats de tots els membres del centre
  

Aquest model pretén crear centres educatius més col·laboratius, participatius i innovadors.

• Que no hi hagi concenç

• Que no hi hagi recursos

• Falta de coordinació entre mestres

• No entendre bé els procesos de transformació

• No saber aplicar les mesures a la realitat del centre.

MODEL A: Funciona amb una estructura jeràrquica i autoritària, similar a la proposta de la gestió científica de Taylor i Webber. Les tasques estan clarament separades: el professor s’encarrega de planificar i l’alumne de dur a terme el que se li indica. Es dona molta importància al control del comportament, a la disciplina i a l’avaluació dels resultats acadèmics. També es pot observar la influència de la teoria de sistemes, de manera que qualsevol canvi pot afectar a tot el centre, tot i que la participació de l’alumnat és molt limitada.

MODEL B: Funciona com un sistema molt més flexible i obert al canvi i noves propostes, proper a les teories de la conducta de Maslow, Barnard i Simon i a les idees del management modern de Drucker i Bennis. En aquest model l’alumnat té un paper actiu, aprèn dels errors i treballa de forma cooperativa. El professor adopta un rol de guia i acompanyant, de manera que l’objectiu no es basa només en els resultats acadèmics, sino en afavorir la felicitat, l'autonomia i el desenvolupament individual.

Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament? Tendències 

MODEL A: Aquest model respon a una visió clàssica on el centre es percep com una simple suma de parts aïllades.

Com s'organitza: L'aula és la unitat bàsica i gairebé exclusiva de treball. L'estructura és rígida i el centre es veu com una càrrega administrativa "afegida" sense personalitat pròpia. La gestió es basa en el voluntarisme més que en la professionalització.

Relacions personals: Predomina el que Andy Hargreaves (1996) defineix com individualisme fragmentari o cel·lularisme: el mestre treballa sol, tancat a la seva aula, la qual cosa genera aïllament i inseguretat professional. Lortie (1975) adverteix que aquesta estructura fomenta el conservadorisme i el presentisme (centrar-se només en el dia a dia).

Tendència: Segons Laval (2005), quan aquest model busca l'eficàcia pot derivar cap a l'escola-empresa, centrada en la competència, risc que pot augmentar les desigualtats.

MODEL B: Aquest model entén el centre com un ecosistema on tot està connectat per assolir un projecte educatiu compartit.

Com s'organitza: Es configura com un sistema complex on interactuen objectius, estructures, recursos i entorn. En paraules de Karl Weick (1976), es busca superar l'estructura de dèbil acoblament (on les parts no es connecten) per passar a una organització cohesionada. S'aposta per la professionalització de la gestió i el lideratge distribuït.

Relacions personals: Es basen en una cultura col·laborativa. Com assenyalen Drago-Severson i Blum-De Stefano (2018), l'eix són els contextos de confiança, seguretat i respecte, que permeten el creixement de tota la comunitat. Hofstede (1997) descriu aquesta cultura com una "programació col·lectiva" que dona identitat i força al grup davant els canvis.

Tendència: L'evolució cap a la comunitat d'aprenentatge i l'Educació 360. Autors com Barba et al. (2018) defensen la connexió total entre escola, família i barri per generar oportunitats en tots els temps i espais de la vida de l’infant.

Cap a on s'orienten les seves finalitats?  Cultura escolar i orientacions

MODEL A: en aquest model es poden incloure les orientacions envers d’estructures i resultats, ja que es centren en mantenir una estructura clara i ben organitzada,  el rendiment acadèmic i assolir els objectius proposats.

MODEL B: en aquest model es poden incloure les orientacions envers les persones, la societat i el creixement, ja que a part de la organització formal i els resultats¡ es fomenta la felicitat, l’autonomia, l’ aprenentatge significatiu, l’educació integral i la participació de l’alumnat. 

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament? Estils de lideratge

MODEL A

Autoritari

MODEL B

Burocràtic, Carismàtic, democràtic o participatiu, distribuït, liberal (laissez faire), orientat a la relació(OR), orientat a la Tasca (OT), pedagògic (educatiu), per a l’aprenentatge, per objectius, ressonant, situacional (contingent), transformacional.

• Falta de recursos

• No tots accepten el canvi: Perque a alguns els pots donar por o inseguretat o enfrontar-se al canvi.

• Falta de doblers

• No ens possam d'acord entre tots amb el que volem canviar

• Falta d'idees.

• Poc suport per part de les families.

Quines són les dificultats que creieu que tindreu per a implementar processos de transformació?

Les dificultats que podem trobar per implementar processos de transformació poder ser: limitació de recursos, problemes de canvi, falta d'interès, manca de feina, implicació de les famílies, manca de temps.  

• Falta de consens

• Falta de recursos

• Falta d’implicació

• Falta de coordinació

• No tenir les habilitats per fer la implementació dels processos

• Persones amb idees tradicionals

Trets organitzatius estructurals

Diversos autors identifiquen característiques que històricament han obstaculitzat la cohesió escolar:

• Individualisme i “cel·lularisme”: Es basa en una visió de l’aula com una estructura tancada. Lortie (1975) destaca que això fomenta el conservadorisme (por al canvi) i el presentisme (centrar-se només en el dia a dia sense una visió a llarg termini).

• Estructura de “débil acoblament” (Loose Coupling): Karl Weick (1976) defineix l’escola com un sistema on les connexions entre les seves parts són febles i discontínues. Això atorga independència al professorat, però dificulta l’aplicació de decisions compartides i debilita els mecanismes de control i d’avaluació.

• Anarquia organitzada: Es produeix quan l’alt individualisme genera una manca de coordinació interna i interferències constants, tot i que externament el centre manté una aparença d’ordre formal mitjançant horaris i normes.

• Realitat socialment construïda: Greenfield (1984) sosté que l’escola no és només una jerarquia formal, sinó una identitat construïda per les interaccions i els significats que li atorguen les persones que en formen part.

• Microcosmos social complex: Escudero (1988) planteja que l’escola reprodueix les tensions i desigualtats de l’entorn social, on conflueixen col·lectius amb visions i objectius sovint contraposats, fet que dificulta el consens.

• Organització que rebutja l’eficàcia: Es refereix a la resistència històrica a avaluar el professorat o el mateix sistema, centrant-se tradicionalment només en l’avaluació del rendiment de l’alumnat.

• Organització de difícil gestió: A causa de la diversitat d’interessos, gestionar un centre requereix una professionalització dels equips directius que vagi més enllà de la simple docència.

No tot el professorat està d’acord amb els canvis

Resistència al canvi per part dels docents

Autonomia excessiva de les aules i departaments

Conflictes de poca col·laboració

Dificultat per coordinar i supervisar les noves pràctiques

Pressions externes i burocràcia

Aquestes són les principals dificultats explicades:

• Individualisme (Cel·lularisme): Es refereix a la tendència dels docents a treballar de manera aïllada dins la seva aula, considerada com una unitat tancada. Això provoca una manca de coordinació i una autonomia extrema que dificulta qualsevol projecte col·lectiu.

  
  

• Estructura de dèbil acoblament: Existeix una escassa connexió entre les diferents unitats del centre (departaments, cicles, etc.). Aquesta independència de criteris fa que sigui molt difícil aplicar decisions compartides o mantenir una línia d'acció comuna.

  
  

• Anarquia organitzada: Apareix quan hi ha una alta desconnexió interna tot i que, externament, el centre sembli ben organitzat (amb horaris i estructures formals). Això genera fragmentació i una ineficiència que sovint queda oculta.

  
  

• Realitat socialment construïda: La identitat del centre no depèn només de les normes oficials, sinó de com els membres interpreten els seus rols i interactuen informalment. El risc és que es creïn cultures escolars divergents que no estiguin alineades amb els objectius del centre.

  
  

• Microcosmos social complex: El centre educatiu aglutina una gran diversitat d'agents (professors, famílies, alumnes) amb visions sovint contraposades. Aquesta pluralitat fa que la gestió del consens i la coordinació siguin processos molt complicats.

  
  

• Organització que rebutja l'eficàcia: Es dona quan l'organització té dificultats per avaluar si realment s'estan assolint els objectius proposats, sovint per la complexitat mateixa de l'avaluació escolar o per una certa resistència a ser avaluats.

  
  

• Cultures docents segons Hargreaves: Tipus de relacions que frenen la transformació real:

  
  

  • Balcanització: Subgrups rígids i competitius dins el claustre que fragmenten el projecte comú.

    
    

  • Col·legialitat artificial: Una col·laboració imposada per l'administració que esdevé superficial i sense compromís emocional.

    
    

  • Mosaic mòbil: Xarxes molt flexibles però que dificulten sostenir lideratges o processos estables a llarg termini.

El centre funciona com un conjunt de aules separades on cada docent treballa de manera molt autònoma. Hi ha poca coordinació i col·laboració entre professors, cosa que dificulta impulsar canvis col·lectius.

2. Estructura de dèbil acoblament

Les diferents parts de l’organització (aules, departaments, equips) estan poc connectades entre si. Això fa que les decisions o innovacions no s’apliquin de manera uniforme a tot el centre.

3. Anarquia organitzada

Les escoles sovint tenen objectius poc clars, processos complexos i participació variable. Aquesta situació genera incertesa i dificultats per gestionar els canvis.

4. Realitat socialment construïda

L’escola és una organització formada per persones amb valors, creences i interpretacions diferents. Els canvis poden generar conflictes o resistències segons com cada membre entén la realitat del centre.

5. Microcosmos social complex

A l’escola interactuen mestres, alumnat, famílies i altres professionals. Aquesta diversitat de relacions fa que la gestió i la transformació siguin complexes.

6. Organització que rebutja l’eficàcia

Tradicionalment s’ha avaluat molt l’alumnat, però poc el professorat, els centres o el sistema educatiu. Aquesta manca d’avaluació institucional dificulta millorar i introduir canvis efectius.

7. Organització de difícil gestió

L’organització escolar és molt complexa i necessita professionalització en la gestió i el lideratge per impulsar transformacions.

8. Cultura docent (Hargreaves, 1996)

La cultura professional del professorat (creences, valors i formes de relació) pot facilitar o frenar els canvis. Les relacions fragmentades o poc col·laboratives dificulten els projectes compartits i la innovació

Andy Hargreaves (2010), estudiant Finland, afirma que també cal reduir el presentisme i fomentar la col·laboració i el compromís social amb l’educació.

Estructura de dèbil adoblament: Segons Karl E. Weick (1976), el centre educatiu és una estructura de dèbil acoblament, és a dir, un sistema on les parts estan poc connectades i tenen bastanta independència.

Això fa que hi hagi més autonomia dels professors, control i coordinació limitats, dificultat perquè les decisions arribin a tots i que les aules funcionin sovint com espais privats de treball (cel·lularisme). També hi pot haver diferents graus de relació entre els òrgans del centre: molt acoblats, dèbilment acoblats o sense acoblar.

Anarquia organitzada: Segons Burton R. Clark (1983), alguns centres educatius funcionen com una anarquia organitzada. Això passa quan hi ha molt individualisme docent i poca coordinació interna.

Encara que externament el centre sembli organitzat (horaris, objectius, comunicació amb les famílies), internament pot haver-hi descoordinació i interferències entre professors. Una estructura flexible pot ajudar a convertir les iniciatives individuals en col·laboració en lloc de desconnexió.

Realitat socialment construïda: Segons Thomas B. Greenfield (1984), el centre educatiu depèn molt de les persones que en formen part i de la seva interacció amb l’entorn. L’escola crea normes, valors, rols i relacions que construeixen una identitat pròpia.

Per això, el centre no és només una estructura formal, sinó una realitat social construïda per professorat, alumnat, famílies i altres actors, i la cultura del centre sovint està molt influïda pel professorat i l’aula.

Microcosmos social complex: Segons Juan Manuel Escudero (1988), l’escola és un microcosmos social, és a dir, un petit reflex de la societat. Hi participen diferents col·lectius (professorat, alumnat, famílies, etc.) amb interessos i visions diverses, que poden generar tant riquesa com conflictes.Per aconseguir una educació de qualitat és necessari diàleg, coordinació i una cultura compartida entre tots els membres de la comunitat educativa.

Organització que rebutja l’eficàcia: Segons Municio (1988), l’eficàcia és la capacitat d’assolir els objectius proposats. L’avaluació permet conèixer fins a quin punt s’aconsegueixen aquests objectius. Tot i que a l’escola hi ha una llarga tradició d’avaluar el rendiment dels alumnes, encara és poc habitual avaluar el professorat, els òrgans de coordinació, els centres i el sistema educatiu en conjunt.

Organització de difícil gestió: Segons Antúnez i Gairín (1997), la complexitat dels centres educatius requereix equips directius professionals i formats en tècniques de gestió. Gestionar una comunitat amb interessos diversos és complex, però l’organització no és una finalitat en si mateixa: ha de respondre a un model d’escola orientat a la innovació i a la millora contínua. A més, als centres es prenen moltes decisions i es duen a terme nombroses tasques de docència, coordinació i planificació.

Cultures docents i funcionament organitzatiu (Hargreaves, 1996): La cultura docent influeix en la capacitat d’un centre per millorar i innovar. Hargreaves (1996) identifica cinc tipus principals:

• Individualisme fragmentari: els docents treballen aïllats, amb poc intercanvi. Pot permetre creativitat, però dificulta la innovació col·lectiva.

• Balcanització: el professorat es divideix en subgrups (departaments, cicles) que treballen separadament, fet que pot generar competència i dificultar projectes comuns.

• Mosaic mòbil: grups flexibles i interconnectats que faciliten la col·laboració i l’aparició de lideratges emergents.

• Col·legialitat artificial: col·laboració imposada per l’administració, sovint superficial i sense compromís real.

• Cultura col·laborativa: la més desitjable; es basa en la confiança, l’ajuda mútua i la reflexió compartida per millorar el centre.

Individualisme: L’individualisme en l’àmbit escolar és quan els professors treballen de manera aïllada, centrant-se només en la seva aula i en el dia a dia, sense col·laborar amb altres docents ni compartir experiències. Segons Lortie (1975), aquesta actitud és molt habitual en estructures escolars cel·lulars, on cada aula és gairebé un “món tancat”, i pot portar al conservadorisme, és a dir, resistència als canvis i por a les novetats, així com al presentisme, la preocupació només pel que passa avui i no pels objectius a llarg termini. Hargreaves (2010) explica que per superar l’individualisme cal crear un context que fomenti la col·laboració i la col·legialitat, reduint també el presentisme. Això implica que els docents comparteixin responsabilitats, rebin suport i formació contínua, i que tota la societat valori l’educació, com fa el sistema educatiu de Finlàndia. D’aquesta manera, l’individualisme es transforma en treball conjunt i millora el rendiment educatiu. Model A

Estructura de dèbil acoblament: El centre educatiu es considera una estructura d’acoblament dèbil segons Karl Weick (1976), ja que les diferents parts de l’organització estan connectades de manera poc constant i amb bastant independència. Això passa perquè els membres tenen objectius i visions que poden canviar amb el temps. Aquesta independència fa que el sistema sigui més sensible als canvis, però també dificulta que les decisions o solucions s’apliquin de manera uniforme. Model B

Anarquia organitzada: segons la teoria de l’anarquia organitzada, en els centres educatius pot existir massa individualisme entre els professionals i una manca d’estructura clara.

Això provoca diverses disfuncions organitzatives:

Manca de coordinació entre els docents, ja que cadascú pot treballar de manera independent.

Interferències constants entre les tasques o decisions dels diferents professionals.

Reserva o tancament de les àrees de treball, on cada docent actua dins el seu espai sense col·laboració amb els altres.

Encara que externament el centre sembli ben organitzat (hi ha horaris, s’expliquen objectius a les famílies, s’informa de problemes, etc.), en realitat aquesta organització pot ser només aparent, perquè són requisits formals i no reflecteixen una coordinació real.

Per tant, és un problema perquè dificulta el funcionament col·laboratiu del centre, pot generar desconnexió entre els professionals i pot afectar la coherència del procés educatiu. Una estructura organitzativa més flexible però ben coordinada podria ajudar a convertir les iniciatives individuals en elements de cohesió en lloc de desorganització. Model B

Realitat socialment construïda: Segons Patricia Greenfield (1984), un centre educatiu és una realitat social que es construeix a partir de la interacció entre les persones que en formen part i el seu entorn. L’escola crea rols, normes, valors i formes de comunicació que acaben generant una identitat pròpia compartida. Aquesta identitat no depèn només de l’estructura formal, sinó dels significats que les persones li donen a través de la convivència diària. Per això, les característiques d’un centre depenen molt del professorat, l’alumnat, les famílies i altres factors externs. Sovint, la visió del professorat i el paper de l’aula influeixen fortament en la cultura i el funcionament global del centre. Model B

Microcosmos social complex (Escudero, 1988): L'escola funciona com un microcosmos social on es reflecteixen les característiques, valors i tensions de la societat. En ella conviuen diferents col·lectius (famílies, alumnat, professorat i altres professionals) que intenten coordinar-se per a aconseguir una educació de qualitat, però que sovint tenen visions, interessos o expectatives diferents o fins i tot contraposades. Aquesta diversitat pot enriquir el projecte educatiu, però també genera conflictes, friccions i dificultats per a aconseguir consensos, la qual cosa complica l'organització i el funcionament de noves iniciatives si no existeix una cultura compartida basada en el diàleg i el respecte. Model B

Organització que rebutja l’eficàcia: L’organització que rebutja l’eficàcia és aquella que no prioritza assolir els objectius plantejats de manera clara ni sistemàtica. Segons Municio (1988), l’eficàcia consisteix en la capacitat d’aconseguir els objectius, i per mesurar-la cal l’avaluació. Tot i això, moltes escoles tenen una tradició de centrar-se només en avaluar els alumnes, deixant de banda la valoració del professorat, dels equips de coordinació, dels centres i del sistema educatiu en conjunt. Això provoca que l’organització funcioni sense una orientació clara cap a la millora ni cap a resultats eficients, limitant la seva capacitat d’adaptació i desenvolupament Model B

Organització de difícil gestió: Segons Joaquín Gairín Sallán i Serafín Antúnez (1997), els centres educatius són organitzacions complexes que necessiten equips directius formats i especialitzats en gestió. Dirigir una comunitat amb interessos diversos requereix capacitat per coordinar persones, decisions i tasques educatives. Tot i així, l’organització del centre no és un objectiu en si mateix, sinó un mitjà per millorar l’escola i impulsar la innovació. En el dia a dia es prenen moltes decisions i es realitzen tasques de planificació i coordinació. Model B

Cultures docents i funcionament organitzatiu: Segons Hargreaves (1996), la cultura docent influeix directament en la capacitat d’un centre educatiu per innovar, millorar i sostenir processos de canvi. L’autor identifica cinc formes de cultura professional: l’individualisme fragmentari, en què el professorat treballa de manera aïllada i amb poca reflexió compartida; la balcanització, on el professorat s’organitza en subgrups estables que sovint funcionen de manera independent; el mosaic mòbil, una estructura més flexible que permet connexions entre grups i afavoreix una col·laboració dinàmica; la col·legialitat artificial, quan la col·laboració és imposada externament i no respon a un compromís real; i, finalment, la cultura col·laborativa, considerada la més favorable per a la millora educativa, basada en la confiança, l’ajuda mútua i el compromís compartit amb el projecte del centre. Model B

Individualisme 

El cel·luralisme es basa en una visió de l'aula com una estructura tancada. Lortie (1975) havia destacat que l'experiència docent portava sovint al conservadorisme (temor a les novetats, als canvis, a allò que es desconeix i no es domina), a l'individualisme i al “presentisme” (preocupació pel present, el dia a dia, amb manca de visió a llarg o mitjà termini). Segons aquest autor, l'estructura organitzativa del centre educatiu hi té un paper important, tant en la conformació d'aquests trets com també en la seva superació.

Estructura de dèbil acoblament

El centre educatiu és una “estructura de dèbil acoblament” (Loose Coupling) front a les unitats que la integren (Weick, 1976). Per a Karl Weick, l'acoblament dèbil és característic dels sistemes socials, en els quals les connexions entre les parts que integren una organització són febles, discontínues i poc constants ja que els seus integrants tenen objectius i concepcions canviants.

L’anarquia organitzada

En certa manera la tesi de l’anarquia organitzada (Clark, 1983) està relacionada amb la de l’individualisme i la de difícil acoblament en el sentit que el pes de les individualitats, quan no hi ha una estructura definida, pot produir disfuncions organitzatives. Així mateix, una estructura organitzativa flexible pot garantir que les iniciatives individuals esdevinguin motiu de cohesió més que no pas de desconnexió.

Realitat socialment construïda

El centre educatiu depèn molt de les persones que hi conflueixen (Greenfield, 1984). Segons Greenfield, les persones que componen el centre educatiu interactuen entre ells i amb l'entorn on està inserit el centre. L’escola genera rols, estructures, normes, valors i xarxes de comunicació informals més enllà de les establertes i en conjunt arriba a constituir una identitat que amb l’ajuda del llenguatge, els símbols i les pràctiques compartides s’acaba de definir. Aquesta identitat és la nostra realitat social que en definitiva és allò que creiem que és, més que no pas una realitat objectiva o determinada únicament per les normes o els rols formals.

Microcosmos social complex

Per a la tesi del microcosmos social complex (Escudero, 1988), l’escola és en si mateixa un microcosmos social on es reprodueixen les característiques i estructures de l’entorn. Hi conflueixen col·lectius diferents (famílies, alumnes, mestres, altres professionals...) que intenten articular mecanismes de relació, de coordinació en vistes a aconseguir una educació de qualitat; però moltes vegades, des de posicions diferents i, en ocasions, contraposades. Aquesta perspectiva entén que l’escola no és un sistema tancat ni homogeni, sinó un reflex viu de la societat. És un espai social plural, una mena de petit món on es manifesten les tensions, desigualtats, valors i expectatives del context social més ampli.

Organització que rebutja l'eficàcia

 Per que fa a l’organització que rebutja l’eficàcia (Municio, 1988), cal recordar que l'eficàcia és la capacitat per assolir els objectius proposats. En aquest sentit, l'avaluació és el procés que permet esbrinar el grau d'assoliment dels objectius; ara bé, l'avaluació escolar (com l'avaluació del sistema educatiu) és un tema complex. Hi ha una gran tradició escolar en avaluar el rendiment dels alumnes, però no hi és encara la d'avaluar el professorat, els òrgans de coordinació, els centres i el propi sistema educatiu.

Organització de difícil gestió

Per a Antúnez i Gairín, (1997), la complexitat de l'organització escolar requereix d'una professionalització i especialització dels equips directius. Gestionar una comunitat educativa amb tanta diversitat d'interessos i de criteris com és la d'un centre educatiu requereix d'uns directius formats en tècniques de gestió. No obstant això, cal tenir en compte que l’organització i la gestió del centre no són una finalitat en si mateixa i que els models organitzatius han de respondre a un model d’escola lligats a la innovació i a la transformació i millora constants.
Cultures docents i funcionament organitzatiu (Hargreaves, 1996)

La cultura docent condiciona de manera directa la capacitat d’una organització escolar per millorar, innovar o sostenir processos de canvi. Segons Hargreaves (1996), podem identificar cinc formes típiques de cultura professional docent, cadascuna amb efectes molt diferents sobre la qualitat de la col·laboració, el lideratge i el treball compartit:

. Individualisme fragmentari

. Balcanització

. Mosaic mòbil

. Col·legialitat artificial

. Cultura col·laborativa

Com a grup, després de llegir la bibliografia, entenem que canviar la manera de fer d'una escola és molt difícil perquè hi ha una sèrie de costums i problemes interns que ho frenen:

• El que els autors diuen Individualisme/Cel·lularisme: Molts docents tenen el costum de tancar la porta de la seva classe i fer la seva, sense barrejar-se. Com que cadascú va a la seva bola i és molt independent, costa la vida muntar projectes que impliquin tot el col·legi.

• El Dèbil acoblament: Les escoles funcionen com un motor on les peces (els mestres, els cicles, els departaments) van una mica soltes. Com que hi ha tanta llibertat i poca connexió, si la direcció o un grup vol aplicar un canvi, és molt difícil que aquest canvi arribi i es compleixi a totes les classes per igual.

• L'Anarquia organitzada: És allò de "molt de paper i poca realitat". De cara a la galeria, l'escola sembla que rutlla perfectament (hi ha horaris, normes, reunions fixades...), però a la pràctica, per dins hi ha molta desconnexió i no hi ha una línia de treball unida.

• El Microcosmos social complex i la Realitat construïda: Un centre és una olla de grills on s'ajunten famílies, alumnes i mestres amb mentalitats, maneres de ser i interessos totalment diferents. Aconseguir que tothom remi en la mateixa direcció i arribi a acords per innovar és un autèntic trencaclosques.

• El Rebuig a l'eficàcia: A diferència d'altres feines, a l'escola no hi ha gaire tradició de posar nota a com funciona el centre o a com treballen els mestres. Si hi ha resistència a ser avaluats i no comprovem quines coses fallen, és impossible saber què hem de canviar.

• Les Cultures docents: Per acabar, l'actitud entre els companys pot bloquejar qualsevol millora. Ens trobem amb tres situacions típiques:

  • Balcanització: Quan els mestres es divideixen en grups tancats que gairebé competeixen entre ells i no comparteixen res amb la resta del claustre.

  • Col·legialitat artificial: Quan es fan reunions o projectes conjunts només perquè ho mana la llei o l'administració, però ningú s'hi implica de debò; es fa per complir l'expedient.

  • Mosaic mòbil: Quan hi ha tants canvis de personal o tantes coses passant alhora de forma desordenada que és impossible assentar unes bases o liderar un canvi a llarg termini.

Estructura de dèbil acoblament (Weick): Connexions febles entre unitats; difícil aplicar decisions globals.

Anarquia organitzada (Clarck): Desconnexió interna tot i ordre formal; fragmentació invisible.

Realitat socialment construïda (Greenfield): Identitat escolar condicionada pels docents i interaccions informals; resistència a canvis externs.

Microcosmos social complex (Escudero): Diversitat d’agents amb interessos i visions diferents; conflictes i manca de consens.

Organitzacions que rebutgen l’eficàcia (Municio): Falta d’avaluació real; objectius no sempre assolits.

Organitzacions de difícil gestió (Antúnez i Gairín): Complexitat que exigeix lideratge professionalitzat; diversitat de criteris i interessos.

Manca de recursos i temps :Espais, lideratge distribuït i condicions insuficients per a la col·laboració efectiva.

Hi ha diferentes teories que ens diuen com pot funcionar un centre:

-Escola gerència científica (Taylor i Weber)

Aquest teoria proposa una divisió estricta entre qui planifica i qui executa, l’especialització de tasques i el control jeràrquic per obtenir el màxim rendiment.

El seu objectiu principal és el màxim rendiment i la eficiència del treball.

-Escola de les relacions humanes (Elton Mayo)

Aquesta teoria és una reacció cap a la gerència científica ja que critica la seva rigidesa. Proposa una priorització de la dimensió social, la motivació i la participació per millorar el clima de treball.

-Teories de la conducta (Barnard, Simon, Maslow)

Aquestes teories sintetitzen les anteriors. Maslow estableix la piràmide de les necessitats, i Mc Gregor (1960) afirma que les organitzacions han de cobrir les necessitats superiors per arribar a l’autorealització del treballador.

-Teoria General dels Sistemes (Bertalanffy):

Amb aquest teoria l’escola és un sistema viu on tot està interrelacionat. Destaca l’equifinalitat (arribar a un mateix estat per diverses vies) i l’autoregulació.

-Management Contemporani (Drucker, Bennis)

Aquesta teoria es basa en l’èmfasi en la innovació, l’eficàcia (assolir objectius) i l’eficència (amb el mínim de recursos). Peter Drucker (1981) destaca que l’organització ha de ser útil a la societat i que el líder ha d’enfocar-se en les fortaleses de les persones.

·Com s’organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

Des de la perspectiva de l’escola com a sistema, el centre és molt més que una estructura amb normes i rols, és un espai viu on totes les persones (alumnes, professors, famílies…), es relacionen i treballen juntes. L’organització es crea amb aquesta interacció constant, es prenen desicions, es creen projectes i es resolen situacions a partir del diàleg i la comunicació. Les relacions personals tenen un paper molt important i es basen en una comunicació oberta, la cooperacióni la participació de tothom. Això implica treballar en equip, tenir una visió conjunta i saber adaptar-se als canvis. A més l’escola és capaça de revisar-se i detectar errades per millorar i així aconseguir els seus objectius. En general, la tendència és avançar cap una escola més flexible, inclusiva i propera, on les persones i les relacions siguien en centre de tot.

·Cap a on s’orienten les seves finalitats? Cultura escolar i orientacions

-Orientada a l’estructuctura: Autoritat clara però poc funcional, massa focus en

l'organigrama pot fer perdre de vista l'alumne.

-Orientada als resultats: Jerarquitzada i centrada en objectius, el director és el

motor.

-Orientada a les persones: Autoritat difusa, presa de desicions difícils i risc de conflictes.

-Orientada a la societat: Cohesionada, integradora i amb gestió compartida (Ex: cooperatives).

-Orientada al creixement: Segons Drago-Severson (2018), es basa en contextos de confiança, seguretat i respecte. Aplica conceptes similars a la zona de

desenvolupament proximal de Vygotsky per promoure reptes que facin créixer el

personal.

·Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament? Estils de lideratge

-Lideratge autoritari: El líder exerceix un control total; mana i els seguidors obeeixen.

-Lideratge democràtic: El líder busca opinions i fomenta la

participació, tot i que la decisió final és seva.

-Lideratge liberal: Absència d'intervenció; sovint s'associa a un "director

cremat" que deixa que les coses es solucionin soles.

-Lideratge burocràtic: es centra en el seguiment rígid de les normes i l’evitació de compromisos personals

-Lideratge carismàtic: es basa en les qualitats “extraordinàries” del líder per entusiasmar

-Lideratge transformacional: Considerat fonamental per al canvi. Busca

transformar les expectatives i motivacions de la comunitat educativa, centrant-se en el creixement personal i professional.

-Lideratge distributïu: El lideratge no resideix només en el

director, sinó en les interaccions de tota la comunitat. Es distingeix entre:

Estructural (LDE): Assignació formal de càrrecs (caps de cicle,

coordinadors).

.Funcional (LDF): Emergeix de la pràctica diària i la influència real que tenen

els membres sense càrrec formal.

-Lideratge pedagògic: Es basa en aspectes educatius i no empresarials. La seva prioritat absoluta és millorar l'aprenentatge de l'alumnat a través del desenvolupament del professorat.

-Lideratge sostenible: Ha de ser capaç de perdurar en el temps (planificar el relleu), estendre's a tota la comunitat i ser socialment just.

MODEL A: És un model tradicional basat en un enfocament instrictiu i acadèmic. El coneixement es concep com un conjunt de continguts que s’han de transmetre de manera ordenada. Predomina la classe magistral, el llibre de text i un seguiment lineal de currículum. L’alumnat té un paper més passiu, ha de escoltar, prendre apunts i reproduir informació. L’error es veu com a fallada més que en una oportunitat d’aprenentatge.

MODEL B: És un moment centrat en l’aprenentatge significatiu i competencial. Parteix de corrents pedagògics com el contructuvisme, l’aprenentatge cooperatiu… L’alumnat és el centre de l’aprenentatge: investiga, col·labora, reflexiona i crea. Es treballa sovint per projectes, reptes o situacions d’aprenentatge. L’error es considera una part natural i positiva del procés així com una oportunitat per aprendre

·Organitzacions i relacions (tendencies)

MODEL A: L’estructura és jeràrquica i burocràtica, amb rols molt definits. Els departaments didàctics funcionen de manera independent i hi ha poca coordinació interdisciplinària. Els horaris són rígids i dividits per matèries. Les relacions entre professorat i alumnat són formals , amb poca participació activa de l’alumnat en la vida del centre. La comunicació amb les famílies acostuma a ser puntual i centrada en resultats.

MODEL B: L’organització és flexible i orientada a la col·laboració. Es fomenta el treball en equips docents, la interdisciplinarietat i la coordinació contínua. Els espais i els temps s’adapten a les necessitats dels projectes (aules obertes, treball per ambients, etc.). Les relacions són horitzontals, amb més confiança i participació. L’alumnat té veu en el seu procés educatiu i es promou la implicació de les famílies i de la comunitat.

·Finalitats (cultura escolar i orientacions)

MODEL A: L’objectiu principal és la transmissió de coneixements acadèmics i l’èxit en proves i exàmens. Es prioritza el rendiment, la disciplina i el compliment del currículum oficial. La cultura escolar és conservadora, amb resistència al canvi i poca flexibilitat per adaptar-se a la diversitat de l’alumnat. L’avaluació és principalment sumativa i classificatòria.

MODEL B: L’objectiu és el desenvolupament integral de la persona: no només coneixements, sinó també competències, habilitats socials, pensament crític, creativitat i autonomia. Es busca formar ciutadans capaços d’adaptar-se a un món canviant. La cultura escolar és innovadora, inclusiva i oberta al canvi, amb una clara orientació a la millora contínua i a l’equitat educativa. L’avaluació és formativa, contínua i orientada al procés.

·Lideratge (estils de lideratges)

MODEL A: Predomina un lideratge autoritari, on les decisions es prenen des de la direcció i es transmeten al professorat sense gaire participació. L’èmfasi està en el control, el compliment de normes i l’organització administrativa. El professorat té poc marge per innovar o influir en les decisions del centre.

MODEL B: Lideratge pedagògic, distribuït i transformacional. L’equip directiu actua com a motor del canvi, però comparteix responsabilitats amb el professorat. Es promou la reflexió col·lectiva, la formació contínua i la presa de decisions compartida. El lideratge posa el focus en la millora dels aprenentatges i en el benestar de tota la comunitat educativa.

• Resistència al canvi del professorat

• Manca de formació

• Poc temps per planificar

• Falta de recursos

• Dificultat de coordinació

• Pressió del currículum

• Poca implicació de les famílies

En el model A, el centre educatiu funciona com una organització formal, amb normes establertes, rols molt definits i una estructura força rígida. La comunicació sol ser vertical, és a dir, de dalt cap a baix, i les decisions es prenen principalment per l’equip directiu.

En canvi, en el model B el centre es concep com una comunitat d’aprenentatge en què tots els membres tenen un paper actiu. Els rols són més flexibles i la comunicació és oberta i bidireccional, afavorint la participació, el diàleg i el treball en equip.

2. Com s'organitza? Com són les relacions personals que defineixen aquest funcionament?

En el model A l’organització del centre és jeràrquica i estructurada, amb poca flexibilitat en la distribució de tasques i responsabilitats. Les relacions personals tendeixen a ser formals i distants, amb una clara separació entre professorat i alumnat.

En el model B, l’organització és més flexible i adaptativa, facilitant el treball col·laboratiu entre docents i altres membres de la comunitat educativa. Les relacions personals són més properes, basades en la confiança, el respecte i la participació activa.

3. Cap a on s'orienten les seves finalitats?

En el model A la finalitat principal és la transmissió de coneixements acadèmics i el compliment estricte del currículum establert per l’administració. Es dona molta importància als resultats, als exàmens i a l’adquisició de continguts teòrics, sovint amb metodologies memorístiques. Les tendències en aquest model canvien poc, ja que es manté una visió més tradicional de l’educació, amb menys pes de la innovació o la personalització de l’aprenentatge.

En el model B orienten les seves finalitats cap al desenvolupament integral de l’alumnat, incloent competències, habilitats socials i pensament crític. Les tendències actuals apunten cap a la innovació, la inclusió, la digitalització i la personalització de l’aprenentatge.

4. Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?

En el model A predomina un lideratge directiu i vertical, en què l’equip directiu concentra la presa de decisions i estableix les normes i directrius que la resta del professorat ha de seguir. Aquest tipus de lideratge és més autoritari i burocràtic, amb poca participació dels altres membres de la comunitat educativa en la presa de decisions.

En el model B es promou un lideratge compartit i pedagògic, en què diferents membres del centre participen en la presa de decisions, fomentant la implicació, la responsabilitat i la millora contínua del centre educatiu.

Com s’organitza? Com són les relacions personals?
L’organització es basa en una estructura amb diferents nivells de responsabilitat. Les relacions personals són importants perquè el funcionament depèn molt de la coordinació entre docents, la comunicació i el treball en equip. En molts centres també es fomenta una relació propera i col·laborativa entre mestres.

Cap a on s’orienten les seves finalitats?
Les finalitats no es limiten només a transmetre coneixements, sinó que busquen el desenvolupament integral de l’alumnat. Això inclou competències, valors, autonomia, pensament crític i preparació per a la vida en societat.

Quin és el tipus de lideratge que orienta aquest funcionament?
El lideratge sol ser principalment pedagògic i organitzatiu, exercit per l’equip directiu, però cada vegada més es tendeix a un lideratge compartit. Això vol dir que les decisions no recauen només en una persona, sinó que es busca la participació del claustre i el treball col·laboratiu.