Procesos 4 : Mejora la eficiencia, pero la transición puede ser complicada y causar interrupciones temporales.

Estructuras 3 : Definir nuevos roles y responsabilidades es positivo, pero puede generar incertidumbre y resistencia.

Herramientas 5 : Las nuevas herramientas son avanzadas y potentes, aunque requieren una curva de aprendizaje considerable.

Personas 3: El cambio puede ser estresante, pero con soporte y capacitación, el personal puede adaptarse y prosperar.

Debilidades Encontradas 💡:

• Resistencia al Cambio: Especialmente ante nuevas responsabilidades.

• Curva de Aprendizaje: Las nuevas herramientas requieren tiempo y esfuerzo para dominarse.

• Interrupciones en Procesos: La transición puede afectar temporalmente la eficiencia.

A pesar de estos desafíos, con una buena gestión, el nuevo ERP promete un futuro más eficiente y efectivo.

Procesos 5:

Al querer estandarizar los procesos de entrega, se verá impactado de forma directa los procesos, los mismos se deben evaluar y rediseñar para encontrar procesos eficientes y efectivos

Estructuras 1:

Se debe delegar nuevas responsabilidades a los lideres.

Herramientas: 3: Al estandarizar los procesos se incorporarán nuevas herramientas de trabajo que

Personas: 4 El impacto en las personas se verá al momento de la implementación, en donde se brindarán capacitaciones para tener una mejor adaptabilidad de los procesos y herramientas.

1. Procesos: 3, los procesos han sido fusionados intentando tomar lo mejor de los dos mundos, sin embargo, no se ha logrado estipular clara y detalladamente cada proceso dejando a los colaboradores muy perdidos y sin poder hacer su trabajo.

2. Estructura: 2, La estructura de la organizacion ha cambiado y eso conllevo a tener nuevos roles y desaparecer otros, los colaboradores sienten que han retrocedido en el rol y que ahora es mas dificil ascender. En adicion, esta restructuración trajo muchos despidos dejando mas carga para los demas empleados.

3. Herramientas: 2, al pasar empleados de una empresa a trabajar bajo los lineamientos de la otra necesitan tener los accesos a los sistemas y contar con todo lo que necesitan acceder para realizar su trabajo. Esto no se tomo en cuenta y los colaboradores no tienen accesos, no cuentan con los sistemas instalados y no pueden acceder a la información.

4. Personas: 2, las personas naturalmente se resisten al cambio, y por esto todos los cambios que no han sido claros para el staff generan frustracion y desmotivación generando deserción masiva.

1. Procesos. (3) es importante implementar los procesos alineados a la estrategia de la compañía matriz y que puedan evaluarse indicadores y formas de hacer las cosas de manera similar al pais de origen transmitiendo las mejores practicas.

2. Estructura (5) este es el aspecto mas importante es posible por efectos de control e implementación de cultura se proceda a cambiar 2 o 3 cargos directivos

3. Herramientas (4) acogeremos las mismas herramientas que tiene el país origen para alinear datos y reportes

4. Personas (4)mantendremos las mismas personas aunque sera difícil para ellos los cambios, el planteamiento de procurar mantener las personas da un respiro y motiva el hecho que van a aprender nuevas cosas

2. Personas (4):
El cambio afecta significativamente al factor humano. Existe el riesgo de desmotivación, falta de alineación con los objetivos del proyecto o incluso fuga de talento si no se gestiona bien la comunicación y el acompañamiento al cambio. La transición cultural hacia procesos más digitalizados también puede ser una barrera si no se atiende de forma proactiva.

3. Proceso (4):
Cambiar procedimientos técnicos y operativos puede generar incertidumbre, especialmente si hay falta de documentación o si no se hace una validación previa en entornos controlados. Esto puede retrasar el proyecto o afectar la calidad.

4. Estructura (3):
Aunque el impacto estructural no es el más alto, es relevante. Si no se clarifican los nuevos roles y relaciones entre áreas tras el cambio, pueden generarse conflictos o duplicación de esfuerzos, lo que afectaría la eficiencia del proyecto.

Personas (5) los usuarios que realizan esta tarea pueden pensar que ya no serán necesarios para la organización.

Proceso (3) su impacto es bajo porque se elimina el proceso y solo se empieza en un punto distinto de este al ser la prime parte automática.

Estructura (5) la estructura de funciones cambia en el equipo, generando nuevas tareas y responsabilidades a quien antes tenía la asignación manual.

Procesos - 3 - El proyecto mejora la disponibilidad de salas de reunión y accesibilidad, pero no transforma significativamente los procesos operativos. Sí puede facilitar reuniones híbridas y mejorar la logística de coordinación.

Estructura - 4 - Hay una modificación física del espacio de trabajo, lo que implica cambios en el layout del lobby y en la forma en que se utiliza. Esto impacta directamente en la estructura edilicia y funcional del área.

Herramientas - 4 - Se incorporan nuevas tecnologías (equipos para conexión por Teams), lo que mejora la infraestructura tecnológica y la capacidad de colaboración remota.

Personas - 2 - Aunque se ha comunicado el proyecto, el impacto negativo por el polvo, ruido y estética deteriorada del lobby puede generar incomodidad, malestar y resistencia. No se ha mencionado acompañamiento emocional ni espacios de participación activa durante la ejecución.

4 Herramientas

3 Procesos

1 Estructuras

Herramientas(5): Las herramientas son muy importantes, y valiosas, pero continuamente se actualizan, así que lo que puede ser vital hoy, mañana podría ser obsoleto

Procesos(2): Sin procesos claros, no cumplimos los propósitos de manera eficiente, generando caos e incertidumbre, teniendo que re-procesar o bien no cumpliendo con lo requerido.

Estructuras(3): Las estructuras son importantes, pues a partir de ellas se escalan las tomas de decisiones, y se permite o no cierto grado de participación y compromiso de parte de los colaboradores.

4 Procesos
Los procesos suelen necesitar ajustes para alinearse con la nueva forma de operar. Esto puede implicar rediseño de flujos, redefinición de responsabilidades y actualización de procedimientos.

3 Estructura
El impacto estructural es moderado: algunos cambios pueden requerir reorganización de equipos, roles o jerarquías, pero no siempre implican una transformación completa del organigrama.

2 Herramientas
El impacto en herramientas suele ser menor y más técnico. Aunque pueden incorporarse nuevas tecnologías o recursos, su relevancia es secundaria frente al cambio cultural y humano.

El análisis evidencia que las mayores debilidades se concentran en las dimensiones de Personas y Procesos, debido a que el cambio tecnológico no solo transforma la operatividad, sino también las dinámicas laborales y la cultura organizacional.

1. En Personas, la principal debilidad radica en la resistencia al cambio y en la falta de competencias digitales en algunos colaboradores. Esto puede provocar errores, frustración o baja motivación si no se gestionan adecuadamente los procesos de capacitación y acompañamiento.

2. En Procesos, la debilidad está en la dependencia de la curva de aprendizaje y la posibilidad de interrupciones temporales durante la transición. Requiere una planificación cuidadosa, comunicación efectiva y soporte técnico constante.

3. En Estructuras, aunque los cambios no son radicales, la debilidad puede surgir de la falta de claridad en los nuevos roles y responsabilidades si no se documentan formalmente.

4. En Herramientas, la principal debilidad podría ser la dependencia tecnológica y la necesidad de contar con un proveedor confiable, planes de respaldo de datos y mantenimiento constante.

En conclusión, el éxito de la implementación dependerá en gran medida de una gestión del cambio bien estructurada, que priorice la capacitación, la comunicación y la participación activa del personal para reducir resistencias y asegurar una adopción sostenible.

- Alineación del liderazgo: 4/5

El liderazgo de GCP muestra un fuerte compromiso y entusiasmo por el cambio, sobre todo por parte del consejo y el director. Sin embargo, la falta de una gobernanza estructurada y de una participación sostenida a todos los niveles limita ligeramente su plena madurez. Reforzar el papel del liderazgo a la hora de modelar y reforzar los comportamientos de cambio será clave para mantener el impulso.

- Adaptabilidad cultural: 3/5

La cultura colaborativa y orientada a la misión de la organización es un punto fuerte, pero puede resistirse a la formalización y la estandarización. El reto radica en enmarcar la PMO no como una imposición burocrática, sino como un facilitador estratégico de impacto. La adaptación de la comunicación a los valores de la organización y la participación del personal en la creación conjunta ayudarán a superar este obstáculo.

- Compromiso de las partes interesadas: 2/5

Aunque los principales responsables de la toma de decisiones están comprometidos, hay pocas pruebas de que exista un mapeo estructurado de las partes interesadas, mecanismos de retroalimentación o una planificación inclusiva. Se trata de un punto débil crítico, ya que el éxito del cambio depende de un amplio apoyo. GCP debe dar prioridad a la creación de estrategias de participación que incluyan al personal sobre el terreno, los donantes y los beneficiarios para garantizar la pertinencia y la aceptación.

- Preparación tecnológica y de procesos: 1/5

Esta es la dimensión más débil. GCP carece de procesos estandarizados de gestión de proyectos y de herramientas digitales, que son fundamentales para una OGP. La organización debe invertir en el desarrollo de capacidades, seleccionar las herramientas adecuadas y ofrecer formación para mejorar esta dimensión. Si no se aborda esta carencia, la PMO corre el riesgo de convertirse en una estructura simbólica en lugar de funcional.

Normalmente las personas son las que más se resisten al cambio, especialmente aquellas que sienten que la comodidad de sus roles les permite ejecutar y seguir sobrevieiendo a la carga laboral.

Los procesos, como deben ser optimizados contantemente para evitar la obsolecencia, deben pasar por procesos de cambio pequeños o grandes dependiendo del nivel de optimización deseado.

Las estructuras son poco cambiadas después de lograr una estabilidad organizacional, pero si se llegan a dar, suelen atrasar el flujo normal de entregables de la organización.

Cuando ocurren cambio de herramientas el impacto normalmente perjundica a las personas.

• Procesos (3/5): el impacto del cambio a procesos es importante ya que se debe de cambiar del soporte escrito por correo al de llamadas telefónicas, dando atención en vivo y respondiendo a consultas y solicitudes de manera inmediata.

• Estructuras (1/5): no hay un cambio en las estructuras organizacionales del departamento, por lo que el impacto en esta dimensión es despreciable.

• Herramientas (3/5): se realiza la implementación de una nueva herramienta para dar el soporte por medio de llamadas y chat, por lo que el cambio es significativo en esta dimensión. Se debe brindar capacitación y acompañamiento para el correcto uso y dominio de la nueva herramienta.

• Personas (5/5): acá es el impacto más importante, ya que se debe interiorizar un cambio de mentalidad y cultura, identificando las resistencias por parte de los colaboradores impactados y definiendo una estrategia de gestión de las mismas. En esta dimensión es clave identificar y realizar una fuerte coalición con representantes de cada cuadrante de la matriz de Goldratt y atravesar el ciclo del cambio lo más pronto posible.

Personas, 2

Se identifica una "cultura organizacional deficiente" y falta de madurez en comparación con el sector privado. Además, existe una curva de conocimiento baja para marcos ágiles complejos.

Estructura ,2

Al tratarse de una institución pública, la estructura suele ser rígida. El rediseño implica cambios en organigramas y posiciones que suelen enfrentar barreras burocráticas.

Procesos, 3

El proyecto utiliza actualmente un cronograma predictivo, lo cual es una debilidad para un rediseño complejo. Se propone aplicar Lean para "depurar" y "pulir" las actividades y mejorar el flujo.

Herramientas, 4

Se cuenta con una valoración positiva (4/5) en la disponibilidad de software. Se planea el uso de herramientas accesibles como Trello y elementos visuales (stickers).

Personas: 5, fue necesario que todos los puestos de alrededor 80 personas se vieran impactados en la forma en que hacían sus tareas, sufrieron: temor, dudas, resistencia al cambio, conflictos, entre otros.

Herramientas: 5, todos los sistemas, matrices, indicadores existentes fueron reemplazados, lo que obligó a gestionar procesos de capacitación, adiestramiento y acompañamiento. Se requirió la descripción mediante manuales, guías y otros instrumentos de las nuevas herramientas.

Procesos: 3, La mayoría de los procesos se mantuvieron conforme se tenían establecidos, sin embargo, surgieron nuevos procesos producto de la automatización.

Estructuras: 3, se presentó un impacto en los grupos de trabajo, ya que fue necesario que parte de las personas funcionarias que tenían mayor conocimiento formaran parte del equipo de análisis, elaboración y aplicación de casos de pruebas, migración e implantación. Y posteriormente de la puesta en marcha, fue necesario establecer un equipo de soporte quien se dedica a dar soporte desde el punto de vista usuario a las incidencias, ajustes y oportunidades de mejora que van surgiendo.

En conclusión, a mi criterio en la mayoría de los casos las personas sufren el mayor impacto al ser quienes enfrentan el proceso de cambio de manera directa y siempre surgen las resistencias y otros factores que hacen más complejo este proceso y aunque el impacto se de en las demás dimensiones  todas ellas impactan a las personas.

Persona 1/5 : para este caso los tubos de PVC tienen menor impacto ambiental que los de plastico, siendo así que se contribuye al medio ambiente y adicional es un material menos pesado para transportar.

Proceso 2/5: el producto ya no se tiene que limpiar sino que se usa directamente para empacar.

Herramientas 3/5: el producto sigue siendo el mismo lo unico que cambia es el material.

Estructura 5/5: todos deben de realizar las mismas operaciones.

·       Personas: 5. Es la más crítica dado que sin ellas no se puede trabajar en el resto de las dimensiones.

·       Estructura: 4. Por ser la guía para atravesar el ciclo de vida del cambio.

·       Procesos: 3. Porque si las personas y la estructura están encaminadas, se pueden establecer mejores procesos.

·       Herramientas: 2. Considero que hoy en día existen muchas herramientas por lo que es de buscar bien las que mejor respondan a los procesos y objetivos que se quieran lograr.

• 🧍‍♂️ Personas: 5️⃣

  Puesto que hemos sido producto de las personas que se han presentado a nuestra vida como maestros, mentores y como factores de motivación a lo que somos actualmente.

• 🔄 Procesos: 5️⃣

  Sin esos procesos no estuviéramos donde estamos.

• 🛠 Herramientas: 3️⃣

  El menos evaluado ya que en el transcurso de los años nos hemos ido adaptando a nuevas y mejoradas herramientas.

• 🏛 Estructura: 4️⃣

  En lo personal, si bien es cierto no es un CINCO pero su impacto es relevante. No podemos ser y hacer sin estructura.

La primera etapa es el inicio del cambio. Aquí surge la gran pregunta: ¿por qué debemos cambiar? Las personas suelen sentirse cómodas con la situación actual, aun cuando los procesos no sean eficientes. Esta denominada “zona de confort” provoca incertidumbre, temor a perder poder, desconocimiento sobre el futuro e incluso dudas sobre la necesidad real del proyecto. En esta fase, la comunicación y la creación de conciencia son fundamentales para explicar el propósito y los beneficios esperados.

La segunda etapa corresponde a la implementación o ejecución del cambio. Esta es, probablemente, la fase de mayor resistencia. Es el momento en que las personas deben abandonar prácticas conocidas y adoptar nuevas herramientas, procesos o formas de trabajo. Aparece lo que muchos autores denominan el “valle de la desesperación”, caracterizado por disminución del rendimiento, desmotivación y frustración. Los colaboradores pueden percibir que no cuentan con las competencias necesarias o que el esfuerzo requerido es demasiado alto. En esta etapa, el liderazgo cercano, la capacitación y el acompañamiento permanente son determinantes.

Finalmente, la tercera etapa crítica es la consolidación del cambio. Aunque el proyecto haya finalizado técnicamente, existe el riesgo de regresar a las antiguas prácticas. Las personas tienden a volver a aquello que conocen y dominan. Por ello, resulta indispensable reforzar continuamente los nuevos comportamientos mediante reconocimiento, seguimiento, indicadores y una adecuada gestión del conocimiento.

En conclusión, las mayores resistencias no surgen por oposición al cambio en sí mismo, sino por la incertidumbre que este genera. Los proyectos exitosos son aquellos que comprenden esta realidad y gestionan activamente a las personas durante todo el proceso de transformación.

Proceso: Esta dimensión tiene un impacto de 4, éste implica el cambio en las secuencias y el rey diseño de los procesos esto puede ser paulatino en la medida que cambios se logra y es de prueba y error.

Herramientas: Esta dimensión tiene un impacto de 3, esta dimensión tiene un impacto en las herramientas y sistemas relacionadas con el soporte y apoyo que se le da a los colaboradores para obtener o llegar al cambio. Esto se puede dar de muchas maneras luego creo que tiene un impacto menor.

Personas: Esta dimensión tiene un impacto de 5, esta emisión tiene que ver con los ámbitos y la cultura y el clima rganizacional, está directamente relacionado con las competencias de cada colaborador la resistencia y sus nuevos conocimientos y motivaciones, para mí este es la más importante de las dimensiones.