1)     La principal razón para profesionalizar una empresa familiar es la necesidad de mantener su capacidad competitiva, y esto está por encima de los personalismos familiares. El crecimiento de la empresa exige una mayor capacidad de gestión y, consecuentemente, de los especialistas necesarios. 

2)     La necesidad de profesionales no familiares que complementen las competencias de los miembros de la familia empresarial en la dirección de la gestión empresarial y/o departamental. 

3)     El cambio del estilo de gestión de personalista a colegiado. 

4)     La incorporación de un profesional no familiar cuando el líder necesite buscar un sustituto y no lo tenga en su familia. 

Para lograr la transformación y llevar a cabo el proceso de profesionalización con éxito  se deben tomar en cuenta los siguientes factores básicos:

a)     Definir la estrategia para el cumplimiento de los objetivos a corto, medio y largo plazo.

b)     Implementar estructuras de jerarquía definidas para la asignación clara de responsabilidades.

c)     Tomar decisiones basadas en información analítica, no en intuiciones. Si en determinado momento se toman decisiones intuitivas, éstas se deberán justificar con un análisis previo de riesgos.

d)     Establecer sistemas de información y de control con el objetivo de comunicar a la organización, establecer controles y codificar y estructurar la información, de tal forma que permita obtener informes consistentes, fiables y oportunos para una correcta toma de decisiones.

Los pasos para profesionalizar una empresa familiar son:

1)     Contratar un consultor independiente experto en tema de profesionalización. 

2)     Establecer órganos de gobierno (en caso de no tenerlos).

3)     Identificar las áreas en las que se requiere mejorar el desempeño.

4)     Organizar los recursos humanos para contar con profesionales a cargo de las áreas clave. 

5)     Asignar recursos necesarios (tangibles e intangibles) para implementar buenas prácticas y mejorar el desempeño en todas las áreas. 

6)     Promover actitudes laborales racionales y profesionales para el cumplimiento de objetivos. 

7)     Olvidar prácticas de nepotismo y arbitrariedad para fomentar un ambiente laboral en el que el conocimiento y la preparación sean valorados.

8)     Dar seguimiento al proceso para lograr un verdadero cambio. 

9)     Iniciar la planeación de un proceso de sucesión.

 

1)     Las barreras que se establecen por las diferencias de formación entre la familia y los directivos no familiares. A este punto le podemos añadir el diferente enfoque en las relaciones personales dentro de la organización. 

2)     El tipo de acciones que deben llevarse a cabo en un proceso de profesionalización. Estas deben basarse en el uso del análisis lógico y racional junto con indicadores económicos. Normalmente, esta técnica es consecuencia de una formación académica propia de los profesionales instruidos en escuelas de negocio, sean familiares o no. Los miembros de las familias que no han tenido experiencias fuera de su empresa familiar siguen un patrón propio, sus decisiones no suelen estar basadas en análisis pormenorizados, sino en la posición que les otorga la autoridad de su propiedad. 

3)     El estilo. Los directivos familiares tienen el estilo propio del poder del propietario, que, junto al carisma que le otorga su posición y/o condición, perfila una forma de actuar muy personal. En los fundadores, esta forma de actuar es, a veces, poco organizada, improvisada y, en ocasiones, anárquica.

Dadas las relaciones que se generan entre el ámbito familiar y el empresarial, para que el proceso de profesionalización de la empresa familiar tenga éxito y se consolide, es conveniente que el entorno familiar de los accionistas conozca las implicaciones del proceso, lo apoye, y que también “profesionalice” sus relaciones respecto a la organización utilizando protocolos y órganos no empresariales (Consejo de familia, etc...) o al menos que se establezcan de manera explícita, aunque no necesariamente formalizada, una serie de acuerdos mínimos
Aspectos claves:
·         La existencia formal de órganos de gobierno con poder de decisión y que mantienen una actividad periódica regular. 

·         Una estructura jerárquica definida y conocida por todos los empleados con funciones y responsabilidades asignadas para cada puesto. 

·         Delegación de funciones y descentralización de la toma de decisiones. 

·         Procedimientos estandarizados y la utilización de sistemas formales de control y seguimiento de la compañía.