La relación con los seguidores necesita transmitir preocupación por ellos como individuos y nuestro compromiso con su preparación para el éxito.

Compare las afirmaciones de las críticas anteriores, que no son específicas, con las afirmaciones de autoevaluación que sí lo son.

La retroalimentación descriptiva:

• Se puede basar en hechos o inferencias. Los hechos se pueden observar y demostrar; las inferencias no.

• En la situación 3, el gerente puede observar y comprobar que el empleado ha cometido más errores esta semana en comparación con las semanas anteriores. Sin embargo, no puede saber o probar porqué. Puede inferir muchas razones para el cambio de comportamiento, como pereza, enfermedad o problemas personales, entre otr

os.

• La autoevaluación puede funcionar bien. Sin embargo, no siempre es apropiada; si se usa con demasiada frecuencia, puede tener un éxito limitado.

• A continuación presentamos ejemplos sobre cómo brindar coaching en lugar de criticar

: de hacerlo) levantar de manera incorrecta una caja bastante pesada.

Crítica: “Usted levantó mal la caja. Que no lo vuelva a ver haciéndolo”.

Coaching: “Si no quiere dañar su espalda, utilice sus piernas, no su espalda”.

Situación 6. Un estudiante ve a un compañero entrar al sitio web de Yahoo! y escribir la dirección completa,

Crítica: “Desperdicia su tiempo al escribir la dirección completa del sitio web de Yahoo!”

Coaching: “¿Puedo mostrarle una forma más rápida de entrar a la página principal de Yahoo!?”

2) El capacitador presenta la tarea; 3) El participante desempeña la tarea y

4) El capacitador efectúa el seguimiento.

• Recuerde que las tareas que conocemos bien parecen muy simples, pero normalmente son difíciles para los aprendices

.

• Por ejemplo, en la situación 5, usted querrá ofrecer retroalimentación de coaching tan pronto como vea al empleado levantar la caja de forma incorrecta. Decírselo algunos días después tendrá un impacto menor sobre la modificación del comportamiento y el empleado podría lastimarse para entonces.

1) Cuando no disponga de tiempo para efectuar completo el trabajo de coaching, programe una cita para hacerlo, y Cuando las emociones están exacerbadas, espere hasta que todos se calmen para analizar el problema.

• La crítica también es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es vergonzoso.

POR QUÉ NO FUNCIONA: • Una vez que mostramos a las personas que están equivocadas o que cometieron un error, directa o indirectamente, por lo general ocurren cuatro cosas:

1) Se ponen a la defensiva y justifican su conducta o culpan a algo o alguien más;

2) No escuchan realmente la supuesta retroalimentación “constructiva”;

3) Se sienten avergonzadas y mal consigo mismas o se ven como perdedoras; y

4) Comienzan a sentir desagrado por la tarea o el trabajo, así como por la crítica

• el buen desempeño.

• La retroalimentación de coaching está basada en una relación cordial y de apoyo;

• es especifica y descriptiva y no es una crítica de opinión.

• A menudo el coaching se basa en la autoevaluación que el empleado hace sobre su desempeño.

• La crítica provoca que los empleados se sientan como perdedores; los elogios y la retroalimentación de coaching les dan una sensación de ganadores.

• Para cada crítica sólo escriba una afirmación de retroalimentación de coaching para reemplazarla.

a. crítica b. retroalimentación de coaching

•

____ En voz alta y molesta:“¿Qué hace usted?”

____ “¿Le gustaría aprender una forma más rápida de hacerlo?”

____ “Esto sigue sucio. Límpielo de nuevo”

____ “¿Le gustaría que le dijera cómo puede disminuir este problema en el futuro?”

____ Esta vez asegúrese de utilizar el verificador de ortografía, antes de entregar el docu

mento.”