Caso de estudio de la Revolución de Lantech by Alexandra Urueta Del Río

1972

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Lancaster tenía 29 años, tuvo su gran idea: una nueva forma de envolver o empaquetar

productos para embarque en tarimas. Él y su hermano invirtieron $ 300 dólares en

herramientas sencillas para construir la primera máquina envolvedora, rentaron una

pequeña bodega y trabajaron bajo el nombre de Lantech

Para 1979

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Lantech tenía ventas por $ 13,4 millones de dólares y un total de 158 empleados.

A finales de los 70’s

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no parecía práctico operar un negocio establecido de esa forma. Lancaster contrató a un Gerente de Operaciones para su nueva planta, un Director de Ingeniería para crear nuevas configuraciones, y a un Director de Ventas.

1989

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Lantech, soportó éstas ineficiencias y continuó diciendo: “Ofrecíamos una calidad regular en términos de defectos de fabricación en máquinas entregadas a los clientes. Tomábamos más de un año para desarrollar ‘nuevas máquinas’ que diferían en sólo pequeños detalles respecto de los modelos previos. Y ganábamos toneladas de dinero”.

En Junio de 1989

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Lantech perdió una demanda por uso de patente contra un competidor, que estaba ofreciendo copias de máquinas Lantech a precios más bajos. El veredicto, abrió el mercado.

En 1991

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Lantech instaló un nuevo sistema de programación que le permitía a cada trabajador, tener acceso al sistema, para verificar el estado del trabajo en cada

etapa del proceso. El slogan era: “Datos para la gente”. El nuevo sistema requirió de una computadora nueva, un nuevo departamento para la administración del sistema de información y de los trabajadores de la planta para actualizar las computadoras cuando completaban cada una de sus tareas.

Para fines de 1991

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los pedidos de Lantech, estaban cayendo, no obstante las reducciones en precio y la fábrica no podía obtener los suficientes pedidos para mantener a todos los turnos en operación.

En este punto fue cuando, por accidente, descubrió las teorías del pensamiento esbelto: esto fue cuando en la búsqueda para llenar la vacante para la vicepresidencia de operaciones, un candidato entrevistado propuso algunas ideas bastante inusuales.

En Marzo de 1992

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Ron Hicks, quien desempeñaba el cargo de vicepresidente operaciones de Hennessy Industries,inició una revolución cuando empezó a trabajar para Lantech.

Para el otoño de 1992

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Lantech había convertido todo su sistema de producción, de un sistema departamentalizado por lote, a un sistema de flujo continuo por “celdas”. Aún la producción de la máquina más grande, modelo H, con valor de $ 150,000 dólares, fluía

continuamente con un “takt time” de una semana.

Entre 1991 y 1995

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El impacto del nuevo enfoque, en resultados, fue relevante. Aunque la fuerza laboral permaneció prácticamente constante, alrededor de 300, la cantidad de máquinas embarcadas se duplicó.

El número de defectos reportados por los clientes, disminuyó de 8 por máquina en 1991 a 0.8 en 1995 y el tiempo de producción, de inicio a fin, para el modelo Q (el cual tenía el más alto volumen en el “takt time” más corto) bajó de 16 semanas a 14 horas.

1992

alexandradelrio08 — 2024-04-14 00:26:02 UTC

Lantech les había anunciado que nadie seria despedido como resultado de la conversión. En su lugar, asignó a los trabajadores libres a un equipo “kaikaku” en toda la planta para planear el mejoramiento de otras actividades.

A finales de los 80’s y principios de los 90’s

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Lantech había experimentado con varios equipos en desarrollo, sin mucho éxito

A mediados de 1995

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La serie S, el primer producto que pasó por el nuevo sistema, demostró su potencial.

La serie S se desarrolló en un año, un cuarto del tiempo que había tomado el desarrollo de su predecesor. Tomó sólo la mitad de las horas de ingeniería requeridas en los viejos tiempos. Y el porcentaje de defectos fue menor que en los productos previos.

EN CONCLUSIÓN:

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El efecto en los clientes fue igualmente dramático. La participación de Lantech, en el mercado de las envolvedoras se incrementó de 38 % en 1991 a 50 % en 1995, cuando la empresa vendió 2,585 unidades y tuvo un ingreso de $ 60 millones de dólares. Como resultado, la compañía que había sufrido una fuerte pérdida en 1991, estaba generando utilidades netas en 1993 y se había convertido en la compañía líder en resultados financieros de la industria del ramo.

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