2.     Planificación de promociones: Diseña estrategias de promoción personalizadas basadas en el análisis de datos de los clientes. Ofrecer ofertas y descuentos que sean relevantes para cada segmento de clientes, lo que aumentará la efectividad de las campañas de marketing.

En la empresa donde laboro, implementaría la herramienta del empoderamiento, ya que actualmente todas la decisiones pasan por unas cuantas personas, agregando burocracia y demoras en la toma de decisión, afectando la satisfacción de nuestros clientes ya que no respondemos o solucionamos sus problemas de manera oportuna... Primero capacitaría a los lideres sobre la importancia del empoderamiento y por ende delegación de la funciones y toma de decisiones por parte del personal operativo, implementaría encuestas a los mandos medios para determinar si vamos a avanzando con los planes y como ultima alternativa consideraría un cambio de los lideres de los procesos que no se adapten a la nueva política de la empresa.

1. En Aduanas seria ideal ya que muchas veces no contamos con presencia sobre todo en los puntos fornterizos, lo cual limita mi servicio con mis clientes a ofrecer en puertos, aereopuertos o fronteras principales y dejando un vacio de servicio en los demas puntos que puedan requerir.

2. En Transporte terrestre, muchas veces la dificultad de tener todaslas unidades disponibles o si bien contar con las unidades necesarias para atender un clientes que muchas vecs su volumen superar nuestra capacidad, una alianza permitiria expander mis neogiciaciones y poder cumplir con los tiempos de entrega.

3. Carga, este rubro es el unico que cubrimos debido a la demanda de mercancias extranjeras y esto nos ha permitido crecer globalmente y tener nexos con grandes empresas logisticas en al menos 3 continentes.

La innovación es uno de nuestros pilares , por lo cual la planificación es de vital importancia para cerrar brechas o inclusive tener pérdida de ventas , va desde la obtención de materiales y materias primas alineados a los respectivos forecast como también nuestra planificación comercial , sin dejar atrás claro que en un mercado que es sumamente dinámico,, en lo que respecta a calidad total tenemos puntos relevantes en nuestra operación , medimos y buscamos mejorar nuestros procesos de producción y servicio con capacitación ,formación y superación de nuestros colaboradores , analizando y evaluando nuestros procesos , experimentando en búsqueda de oportunidades de mejora,

Dentro de una organización y en mi humilde opinión el recurso más importante es su personal este puede agregar valor o por el contrario restar valor, es claro y evidente que la tecnología es un gran pilar pero es sumamente relevante llevar ese capital humano a una gestión autónoma, critica, colaborativa, analítica, por lo cual el empoderamiento o capacidad de toma de decisiones en ellos ha sido de gran relevancia en nuestra empresa, brinda flexibilidad logrando ser más eficientes y con mejores resultados, claro sin dejar de lado la responsabilidad que ello conlleva

En cuanto a la reingeniería , nuestra empresa es muy evolutiva , está en nuestra visión empresarial , por las disrupciones que tiene el mercado transforman el desarrollo de los negocios , por lo cual esto implica cambios , adaptación , diversificación, flexibilidad , visión

Las alianzas estratégicas , outsourcing, las utilizamos como apoyo, facilidad y táctica para las operaciones, proceden para búsquedas de economías , donde obtenemos el mismo servicio o mejor a un mejor costo que el desarrollar la tarea nosotros, también hay una gran oportunidad ya que podemos aprovechar la especialización de entes externos que nos acerquen o al logro del objetivo más eficientemente

Nuestro equipo está muy capacitado en el trato con el cliente y en nuestras garantías de producto. Sin embargo, nos sería muy útil contar con una herramienta digital que muestre el estado del reclamo y en qué etapa del proceso se encuentra. A veces, nos demoramos en resolver los reclamos debido a la falta de seguimiento adecuado de cada caso.

Considero que esta es una herramienta que muchas veces no es valorada y que puede marcar un antes y un después en la manera en que se realizan los procesos.

Generalmente se piensa en aplicarla tomando en como base a los competidores, sin embargo considero que podemos tomar ventaja de las relaciones que mantenemos con socios estratégicos, como por ejemplo proveedores, y tomar como modelo sus buenas prácticas.

Para implementar esta herramienta, lo primero que haría seria seleccionar el proceso a mejorar, analizar las métricas actuales y definir las áreas de mejora. Luego, seleccionar clientes o proveedores y coordinar sesiones para abordar estos puntos y conocer cómo lo hacen, qué indicadores tienen definidos, cuales son sus objetivos y las estrategias que implementan. Luego, identificar prácticas que puedan agregar valor y mejorar nuestro nivel de servicio, adaptarlas a nuestro modelo de negocio, implementarlas y medirlas.

1. Identificar Actividades y Procesos

Primero, se deben identificar todas las actividades y procesos dentro de la organización. Esto incluye todas las tareas que se realizan, desde la producción hasta la administración.

2. Asignar Costos a las Actividades

Una vez identificadas las actividades, se deben asignar los costos a cada una. Esto implica rastrear los costos directos e indirectos asociados con cada actividad. Los costos pueden incluir salarios, materiales, suministros, servicios, etc.

3. Determinar los Cost Drivers (Generadores de Costos)

Para cada actividad, se deben identificar los generadores de costos (cost drivers). Un cost driver es cualquier factor que causa una variación en el costo de una actividad. Ejemplos de cost drivers incluyen el número de horas de trabajo, el número de unidades producidas, el tiempo de máquina utilizado, etc.

4. Asignar Costos de las Actividades a los Productos/Servicios

Una vez que se han identificado los generadores de costos, se asignan los costos de las actividades a los productos o servicios basándose en la medida en que cada producto o servicio utiliza cada actividad. Esto se hace multiplicando el costo de la actividad por el uso del generador de costos para cada producto o servicio.

5. Analizar y Utilizar la Información

Con la información de costos asignada a los productos o servicios, se puede realizar un análisis detallado para identificar áreas de mejora, calcular costos más precisos y tomar decisiones informadas sobre precios, mezcla de productos, eficiencia operativa, y más.

Implementar un sistema ABC requiere una comprensión detallada de las actividades y procesos de la organización, así como un seguimiento meticuloso de los costos. Sin embargo, los beneficios en términos de precisión en la asignación de costos y mejor toma de decisiones suelen justificar el esfuerzo.

1. Mejora en la Eficiencia Operativa:

   • Identificación de Actividades Clave: ABM ayuda a identificar y analizar las actividades clave que agregan valor al proceso de moderación de contenido, permitiendo optimizar recursos y esfuerzos.

   • Eliminación de Actividades No Esenciales: Facilita la identificación y eliminación de actividades que no agregan valor, reduciendo costos y mejorando la eficiencia.

2. Mejor Toma de Decisiones:

   • Datos Precisos: Proporciona datos detallados y precisos sobre costos y rendimiento de las actividades, mejorando la calidad de las decisiones estratégicas.

   • Priorización de Recursos: Permite asignar recursos de manera más efectiva a las actividades que generan mayor valor para la empresa.

Desventajas de ABM (Activity Based Management)

1. Complejidad y Costo de Implementación:

   • Requiere Tiempo y Recursos: Implementar ABM puede ser complejo y costoso, ya que requiere una inversión significativa en tiempo, personal y tecnología.

   • Resistencia al Cambio: Puede haber resistencia al cambio por parte del personal, especialmente si no comprenden los beneficios o están acostumbrados a los métodos tradicionales.

2. Necesidad de Datos Detallados:

   • Recopilación de Datos: Requiere la recopilación y análisis de datos detallados sobre todas las actividades, lo que puede ser desafiante y consumir mucho tiempo.

Ventajas de ABC (Activity Based Costing)

1. Precisión en la Asignación de Costos:

   • Asignación Basada en Actividades: ABC asigna costos a productos y servicios basándose en las actividades que realmente consumen recursos, proporcionando una visión más precisa de los costos.

   • Identificación de Costos Indirectos: Mejora la asignación de costos indirectos, lo que es crucial en un centro de operaciones de moderación de contenido con múltiples actividades y procesos.

2. Mejor Gestión de Costos:

   • Identificación de Actividades Costosas: Ayuda a identificar actividades que son costosas y permite tomar decisiones para reducir o eliminar estos costos.

   • Mejora en la Rentabilidad: Facilita la identificación de productos o servicios menos rentables, permitiendo a la empresa tomar acciones correctivas.

Desventajas de ABC (Activity Based Costing)

1. Complejidad y Costo de Implementación:

   • Requiere Detalle y Precisión: Implementar ABC puede ser complejo y requiere una gran cantidad de datos detallados y precisos sobre las actividades.

   • Costo y Tiempo de Implementación: Puede ser costoso y llevar mucho tiempo implementarlo adecuadamente, especialmente en una empresa transnacional con múltiples centros de operaciones.

2. Necesidad de Actualización Continua:

   • Actualización Constante: ABC requiere una actualización y mantenimiento constantes para reflejar cambios en actividades, procesos y costos, lo que puede ser una carga administrativa.

Una forma de evaluarlo es a partir de la perspectiva del usuario contra la calidad del desempeño de la negociación del servicio o suministro contratado. De esta manera podremos saber si realmente estamos satisfaciendo las necesidades de nuestro cliente interno entre otros factores (Rentabilidad, Servicio a reclamos, Tiempos de atención y Resolución a reclamos)

Al aplicar esta herramienta también puede traer de la mano la Re-Ingeniería para orientar nuestra mirada a eliminar actividades que no agregan valor y por lo tanto generan costo.

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1. Logística integral

Permite coordinar y optimizar todas las actividades logísticas (transporte, almacenamiento, distribución) para generar una ventaja competitiva.
En el caso de ET, esto significaría asegurar que todo el flujo de gas y líquidos se gestione con precisión, minimizando demoras y costos.

2. Planificación estratégica y operativa

Implica establecer metas claras a corto, mediano y largo plazo, alineadas con los objetivos del negocio y el entorno cambiante.
Es clave para anticipar demanda energética, programar mantenimientos o expandir infraestructura de forma ordenada y rentable.

3. ABM y ABC (Activity-Based Management y Costing)

Sirve para gestionar y asignar los costos en función de actividades reales, no por áreas genéricas.
Esto ayuda a saber exactamente cuánto cuesta cada tramo de operación (por ejemplo, una terminal o un ducto), permitiendo decisiones más inteligentes y ahorro.

4. Reingeniería de procesos

Consiste en rediseñar los procesos internos para eliminar pasos innecesarios o duplicados, mejorando la eficiencia.
Para ET, puede implicar rediseñar procesos de despacho o monitoreo para reducir errores, tiempos y costos.

5. Alianzas estratégicas y outsourcing

Significa colaborar con otras empresas en aquellas áreas donde no se es experto, para mejorar resultados.
Por ejemplo, tercerizar servicios de transporte marítimo o ciberseguridad para centrarse en el core del negocio: la infraestructura energética.

6. Benchmarking

Es comparar los procesos y resultados con los de las empresas líderes del sector para aprender e implementar mejoras.
ET podría estudiar a competidores top en eficiencia operativa o experiencia del cliente y adoptar esas prácticas.

7. Customer centricity y valor percibido

Implica poner al cliente en el centro de todas las decisiones, enfocándose en lo que realmente valora: tiempo, calidad, servicio, precio.
Esto puede traducirse en mejores tiempos de entrega, atención personalizada y contratos más flexibles para sus clientes industriales o distribuidores.

Logística Integral: 

Se poseen diferentes herramientas digitales que ayudan al área de abastecimiento el medir rotaciones de inventario, venta y nivel de inventario con el fin de garantizar que las sucursales tengan el producto que mejor venden y en la cantidad suficiente para garantizar la venta y la exhibición.

Benchmarking:

Constantemente se estan evaluando el actuar de las diferentes marcas competidoras, se revisa producto, precio, promociones y atención al cliente, de esta forma se puede garantizar que se esta en sintonía con el mercado y buscar la manera de sacar ventaja en las fallas que esta teniendo la competencia. 

Nuestro departamento de tráfico puede enfocarse en preparar toda la documentación asociada a los embarques de importación y exportación, sin necesidad de estar llamando constantemente al chofer para conocer el status, ya que nuestro socio estratégico nos mantiene informados de las entregas y retiros de las cargas en tiempo real. Con respecto a este punto también hemos tenido contados casos de incumplimiento a la hora del posicionamiento de los contenedores para exportación pero se ha documentado y coordinado reunión con el proveedor para revisión del proceso y los tiempos, para así tomar las medidas correctivas y que la situación no se vuelva a presentar, salvo casos fortuitos tipo manifestaciones, cierres de calles, mal clima, etc.

• Alianzas estrategicas/Outsoursing

• Benchmarking

• Planificación

Pero hay ciertas herramientras que la empresa aun no usa y son de grandes oportunidades de mejora:

• Ominicanalidad/ customer centricity: No existe una politica formal de servicio al cliente en donde el cliente pueda tener respuestas e información mas rápida

• Elementos de servicio al cliente (las tres categorias) en donde se pone al cliente en el centro. Garantizando atención rápida, información clara y disponibilidad de producto.

• indicadores logísticos formales mas que donde dentro de errores de despacho, procentaje de faltantes y resolución de reclamos

Hay una herramienta que forma parte de uno de los indicadores vistos en el Libro “Management bajo el enfoque Customer Centricity”; AUTOR: Vanesa Villar., este indicador es:

Lapso pedido/entrega o tempo de ciclo de la orden: fecha de entrega versus fecha de aceptación del pedido (máximo, mínimo, promedio)

En la empresa para la que laboro se maneja el indicador OTIF (on time, in full) este indicador mide la completitud y exactitud de los pedidos entregados; tomamos el número total de pedidos que se hicieron a tiempo y se completaron y luego lo dividimos por el número total de pedidos. En su forma más simplificada, On Time (OT) simplemente evalúa si los pedidos salientes han llegado a tiempo. La parte In Full (IF) examina si se ha recibido el volumen correcto. Sí se miden ambos componentes en su conjunto, obtenemos un indicador del grado de satisfacción de los clientes, suponiendo que los pedidos estén en buenas condiciones una vez llegan a su destino. Como vemos se mide la completitud y exactitud de los pedidos, esto es servicio de calidad.

Desde el año 2007, la empresa ha participado de forma constante en las competencias organizadas por la SCAP, obteniendo premiaciones desde el segundo lugar y logrando mantenerse durante varios años entre los mejores cafés de Panamá.

Calidad total: Participación continua desde 2007 en competencias de SCAP, premios desde segundos lugares y permanencia entre los mejores de Panamá, creación de laboratorio propio (control de calidad, cata, consistencia), enfoque en la satisfacción del cliente (respuesta rápida a compradores).

Benchmarking externo, usando puntajes, jueces y rankings:  Competir año tras año en SCAP, medirse con las mejores fincas del país, mantenerse en el “top” durante muchos años.

Reingeniería: Mejora interna de procesos, implementación de laboratorio propio, paso de depender de terceros a realizar exportaciones directas, rediseño del flujo logístico para responder más rápido, aun nos falta más por aplicar.

Alianzas estratégicas: Uso de DHL para exportaciones, respuesta rápida a compradores internacionales, enfoque en servicio y confiabilidad

Por otro lado, no se cuenta con la aplicación del empowerment ni del ABC/ABM, mientras que la lógica integral se presenta de forma parcial, al integrar calidad, procesos y mercado sin un modelo formal declarado.

Dentro de las herramientas de management actuales, el benchmarking se presenta como una estrategia que aún no estamos utilizando formalmente en Solagro y que podría generar una ventaja competitiva importante.

El benchmarking consiste en comparar nuestros procesos, servicios y resultados con las mejores prácticas del mercado, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora. No se trata de copiar, sino de aprender, adaptar y optimizar.

En Solagro podríamos implementarlo en tres áreas clave:

• Logística: comparar tiempos de importación, entrega y manejo de inventarios con empresas líderes del sector.

• Servicio al cliente: analizar garantías, postventa y tiempos de respuesta frente a la competencia.

• Gestión comercial y tecnológica: evaluar cómo otras empresas utilizan herramientas digitales y sistemas de seguimiento.

Aplicar benchmarking nos permitiría mejorar eficiencia, reducir brechas competitivas y fortalecer nuestro enfoque en el cliente, alineándonos con un management moderno orientado a la mejora continua y la creación de valor.

1-Captura de data e información: Se generaría un programa "Brinsa cerca de ti" donde los clientes registren su compra por medio de un QR en los empaques.

2-Modelo predictivo: Con ayuda de IA y algoritmos para identificar patrones de compra de las familias.

3-Recordaciòn automatizada: Mediante un chat bot enviar un recordatorio por WhatsApp o un bono descuento para fidelizar y evitar que pruebe la competencia.

El liderazgo de Brinsa en los segmentos que aporta al crecimiento de país, el verdadero reto está hay en el no solo estar presente en la tienda si no estar en la mente en la recordación que va más allá donde el consumidor le surge la necesidad antes que el mismo lo note.

• Reingeniería: hace 3 años realizamos la actualización del ERP de la empresa, la misma fue realizada por un equipo de consultoría que no conocía el tipo de negocio, dejando grandes fallas a nivel sistémico que no se han logrado superar, y para subsanar dichas falencias se ha necesitado contratar personal adicional, que se encarga de realizar las consolidaciones de datos desde el sistema y buscar la conexión de la misma durante los procesos. Una de las falencias mas graves que dejo esta implementación es la de aumento de tiempo en el proceso de picking, pasando de un promedio de 2,5 minutos a casi 5 minutos por pedido, esto disminuyo totalmente la productividad y el equipo de almacén paso de 5 personas y un líder a 15 personas, donde 3 de ellos son lideres, la ausencia de la velocidad y “autocontrol” en el sistema la han suplido con personas adicionales, lo que a la larga no permitirá un crecimiento sostenible financieramente hablando.

• Pasos para la implementación:

  • Medición del tiempo del proceso sin contemplar pasos sistémicos

  • Medición del tiempo de proceso de los pasos sistémicos

  • Sumatoria de los dos tiempos, aquí hallamos la línea base de mejora

  • Revisión del proceso para detección de actividades que no agregan valor al cliente interno o externo, a través de Value Stream Mapping, actividades operativas y sistémicas

  • Diseñar el nuevo flujo de proceso sin las actividades que no agregan valor, tanto operativas como pasos sistémicos, encontrar la solución con consultoría experta en cadena de valor.

  • Realizar la prueba piloto del nuevo flujo de proceso

  • Tomar medición de tiempos

  • Establecer el paso a paso para que la mejora no se pierda

  • Repetir en los demás procesos de la cadena logística con influencia de demoras por el sistema.

Dentro de la compañía también utilizamos otras herramientas, voy a mencionar:

Calidad total, mejora continua y Six Sigma

La empresa esta certificada en ISO 9001 y también 13485, esto nos implica a tener el mapa de caracterización de proceso de cada una de las áreas de la compañía, identificando las distintas entradas y salidas, procesos transversales y misionales, esto nos permite llevar a cabo indicadores de gestión los cuales son publicados en una plataforma que se llama Daruma. A nivel de proceso nos permite generar acciones preventivas, correctivas o planes de mejora a cada uno de ellos, manteniendo así una cultura de mejora continua dentro de la compañía y en especial en la cadena de abastecimiento.

Cuando encontramos un problema que no pueda solucionarse con las acciones correctivas o planes de mejoramiento, se genera un proyecto que se realizara bajo la metodología Lean Six Sigma, esto permite que las soluciones encontradas sean sostenibles en el tiempo, que tengan un beneficio financiero para la compañía y que no permitan la ocurrencia de ineficiencias en la cadena de abastecimiento o sus áreas respectivas.

¿Cómo la implementaría en el área de soporte postventa?

1. Mapear el proceso actual: Dibujar la ruta exacta que sigue un hospital desde que se le daña un equipo (como un tomógrafo) hasta que llega el técnico con el repuesto.

2. Eliminar lo que no suma valor: Detectar pasos burocráticos, papeleos duplicados o demoras en aduanas que solo generan costos logísticos y le quitan tiempo al cliente.

3. Rediseño radical con tecnología: Conectar el software del equipo médico directamente con el ERP del proveedor logístico. Así, cuando el equipo detecte una falla, el repuesto se despache automáticamente.

4. Reubicar el talento: En lugar de reducir personal, mover a los colaboradores hacia la atención personalizada al cliente.

Otra herramienta que seria muy útil a utilizar en Lopez es Empowerment, ya que puedo generar en todos los empleados un concepto de trabajo mas profesional, no generar perdidas de tiempo, errores y fallas en el servicio. generarle expectativas de crecimiento profesional.

Considero que por mas simple que parezca se puede generar un mayor aumento económica a un bajo costo .