Lese, stöbere und lass dich inspirieren.

Und dann wünsche ich Dir FREUDE bei der Umsetzung

Liebe Grüße Marc

• Fragen hast
• einen Sparringspartner benötigst
• einen Rat wünschst

1. Was hat der Vorgesetzte bereits unternommen, um der Mitarbeiterin seine Beobachtungen mitzuteilen und ihr ein Feedback zu geben?

2. Hat der Vorgesetzte seiner Mitarbeiterin die Option eines Coachings vorgeschlagen und ihr Einverständnis eingeholt?

3. Gibt es eine klare Auftragserteilung des Vorgesetzten im Dreiergespräch mit Coachee und Coach?

4. Was genau soll das Ziel des Coachings sein?

5. Wie werden Ergebnisse des Coachings festgehalten und kommuniziert?

6. Wie wird die angestrebte Verhaltensänderung des Coachees kontrolliert und langfristig zurückgemeldet?

7. Werden andere Mitarbeiter des Unternehmens über das Coaching informiert und ggf. mit einbezogen?

Beispiel für die Wunderfrage

Die Wunderfrage besteht aus mehreren Teilen. Viele Klienten erleben und beschreiben sich als ohnmächtig und in einer ausweglosen Situation.

„Ich weiß nicht, was ich tun soll.“

Diesen Menschen hilft es, eine höhere Macht einzuführen und ein Wunder zu postulieren. Lösungsorientiert zu arbeiten heißt: die Umgebung der Lösung gestalten und von dieser auf die Lösungsschritte zu schließen.

Was wäre, wenn … angenommen, Ihr Problem würde in der kommenden Nacht durch ein Wunder verschwinden …

Mit dieser Fragetechnik wecken Therapeuten die bereits schlummernden Lösungsideen in den Menschen, die in die Beratung kommen:

• Angenommen, es würde in der kommenden Nacht ein Wunder geschehen. Am kommenden Morgen wäre Ihr Problem gelöst oder verschwunden:

• Woran würden Sie dieses Wunder zuerst bemerken?

• Wer außer Ihnen würde erkennen, dass dieses Wunder geschehen und Ihr Problem verschwunden ist?

In diesem Fragestil können Therapeuten ein auf den Klienten und sein geschildertes Problem angepasstes Interview gestalten.

Wo wird die Wunderfrage verwendet?

Die Wunderfrage kommt vor allem in der Systemischen Therapie und in der Hypnotherapie zum Einsatz, konkret: in der lösungsorientierten Kurzzeittherapie.

Um den Beratungsprozess so zu gestalten, dass er für den:die Beratene:n nützliche Erkenntnisse bereithält, müssen sich die Mitwirkenden gut abstimmen.

Sie benötigen ein Strukturkonzept, das ihnen eine klare Orientierung für den Ablauf des kollegialen Beratungsprozesses vorgibt, sowie die Aufgaben der Mitwirkenden definiert.

Das Konzept des Accelerated Learning stammt von Dave Meier und beschreibt, wie Lernen beschleunigt werden kann.

Meier teilt den Lernprozess in vier Phasen ein, in denen die Lernenden ihren Lernprozess auf der Grundlage folgender Faktoren gestalten:

• dem eigenen Vorwissen und der eigenen Erfahrung

• dem Wissen und der Erfahrung ihres Umfeldes

• neuem Input

• neuen Erfahrungen

• Anwendung des Neuen

Mit Accelerated Learning beschreibt Meier einen Zyklus, den du nutzen kannst, um dir selbst Wissen anzueignen oder es den Lernenden zu vermitteln.

Die vier Phasen des Lernvorgangs

1. Preparation
   Hier geht es darum, die Lernenden in eine positive Lernatmosphäre zu versetzen und ihre Neugier für das Thema zu wecken. Auch Lernbarrieren sollten bereits hier abgebaut werden. Dabei hilft es, den Lernenden die Ziele und den Nutzen des zu lernenden Materials aufzuzeigen.

2. Presentation
   Im nächsten Teil des Zyklus, der Presentation-Phase, kommen die Lernenden zum ersten Mal mit dem Thema in Kontakt. Diese Phase sollte interaktiv und spannend gestaltet werden, z.B. durch Fallbeispiele oder kurze Videos.
   Auch Partner- und Teamaufgaben bieten sich hier an.

3. Practice
   Danach beginnt der dritte Teil, die Practice-Phase. Jetzt fangen die Lernenden an, sich mehr und mehr mit dem neuen Thema zu beschäftigen. Denn das Gehirn arbeitet am besten, wenn es aktiv gefordert wird. Dabei ist es wichtig, dass sie ihr bisheriges Wissen einfließen lassen. Als Trainer ist es an dieser Stelle notwendig, die Lernenden immer wieder in vertiefende Übungen zu führen, ihnen Raum zum sicheren Ausprobieren zu geben und ihnen Hilfestellungen und Übungszyklen an die Hand zu geben. Dazu eignen sich auch praktische Versuche und Simulationen. Dies sollte immer mit Feedback, Reflexion und anschließendem erneuten Ausprobieren erfolgen.

4. Performance
   In der vierten Phase, der Performance-Phase, liegt der Schwerpunkt auf der Problemlösung. Die Lernenden haben nun die Möglichkeit, erste Fälle mit dem neu Gelernten zu lösen. Dies kann zum Beispiel in Rollenspielen oder Simulationen geschehen. Wichtig in dieser Phase ist das Feedback des Trainers. In dieser Phase ist es ratsam, gemeinsame Umsetzungspläne zu entwerfen und auch Unterlagen für die Nachbereitung zur Verfügung zu stellen.

   
   

7 Leitideen

Lernen umfasst den gesamten Geist und Körper

Wenn also der ganze Körper in den Lernprozess einbezogen wird, stellt sich der Erfolg schnell ein.

Lernen ist gestalten, nicht konsumieren

Wir lernen nicht nur durch passives Aufnehmen von Inhalten, sondern vor allem dann, wenn wir neu Gelerntes in unseren eigenen Erfahrungsschatz integrieren und auf unsere Weise anwenden können.

Zusammenarbeit fördert Lernen

In einer Lerngemeinschaft lernen wir deutlich mehr als alleine, weil vor allem die Diskussion und der Gedankenaustausch mit anderen unseren Wissenszuwachs fördern.

Lernen findet auf vielen Ebenen gleichzeitig statt

Auch wenn es schwer zu glauben ist: Unser Gehirn wird umso leistungsfähiger, je mehr wir es fordern. Deshalb sollten wir es auf möglichst vielen Kanälen ansprechen.

Lernen entsteht aus dem Tun (mit Feedback)

Wenn wir an das erste Mal denken, als wir Fahrrad gefahren sind, wird uns schnell klar, dass wir heute nicht Fahrrad fahren würden, wenn wir nur theoretisch wüssten, wie man Fahrrad fährt. Natürlich brauchte es nach dem ersten Sturz auch das eine oder andere Feedback, um sicher fahren zu können.

Positive Emotionen verbessern das Lernen erheblich

Unter Stress und Angst ist unser Gehirn eher auf Flucht als auf Lernen eingestellt. In entspannten, positiven Situationen kann sich unser Gehirn in Ruhe auf Neues einlassen.

Das bildhafte Gehirn nimmt Informationen sofort und automatisch auf

Unser Gehirn kann Bilder viel schneller aufnehmen und vor allem die Informationen hinter den Bildern besser abrufen als Worte.

Übung

Wir lernen besser durch Abwechslung. Vielleicht versuchst du das nächste Mal, wenn du etwas Neues lernen möchtest, nicht den ganzen Tag nur eine Sache zu lernen, sondern verteilst mehrere kleine Lerneinheiten mit verschiedenen Themen über den Tag.

Das kann dir helfen, die Informationen aus den verschiedenen Lernbereichen miteinander zu verknüpfen und dein Wissensnetz größer und dichter werden zu lassen. Du wirst merken, wie gut du später auf das neu Gelernte zugreifen kannst.

Checkliste für ganzheitliche und nachhaltige Lernsettings

Der Pädagoge Johann Heinrich Pestalozzi stellte bereits Ende des 18. Jahrhunderts fest, wie nachhaltiges und vertieftes Lernen erfolgen könne und müsse: Er beschrieb es als einen Prozess, bei dem möglichst viele Sinne angesprochen und die Lernenden in jeder Hinsicht aktiviert und motiviert werden. 

Wie aber lassen sich Lernsettings gestalten, die im Sinne Pestalozzis ein nachhaltiges, ganzheitliches Lernen fördern können? Die den Lernenden sogar Spaß machen und Freude am Lernen wecken? Lernsettings, die in jeder Hinsicht bewegen? Aus dem Konzept des Accelerated Learning¹ stammt die SAVI-Regel², die mittlerweile nicht mehr nur in Trainings für Unternehmen eingesetzt wird, sondern auch an Hochschulen und Universitäten.³ 

Sie bietet ein transparentes und schnell umsetzbares Instrument, um eigene Lernsettings in verschiedenen Kontexten, auch in Schulen und Gemeinden, daraufhin zu überprüfen, ob sie die Möglichkeit bieten, im Sinne Pestalozzis mit Kopf, Herz und Hand (und Fuß) zu lernen.

SAVI steht für:

•    S = somatisch: Lernende setzen ihren Körper und ihre Sinne ein, bewegen sich und tun selbst etwas. Sie werden in Bewegung gebracht, anstatt nur zu sitzen und etwas Vorgetragenes, Vorgeführtes oder Gezeigtes passiv aufzunehmen.

•    A = auditiv: Lernende hören einander zu und sprechen miteinander. Ihre Aufmerksamkeit wird aufeinander gerichtet, anstatt sich ausschließlich auf die Lehrperson, Vortragende und/oder das Lehrmaterial zu fokussieren.

•    V = visuell: Lernende haben die Möglichkeit zu beobachten und die eigene Vorstellungskraft zu nutzen (Imagination, Kopfkino). Sie erhalten Visualisierungen von Lerninhalten und können selbst eigene Gedanken und Ideen visualisieren, anstatt nur abstraktes Wissen aufzunehmen.

•    I = intellektuell: Lernende entwickeln eigene Lösungswege und reflektieren diese. Sie bekommen (Frei-)Raum für eigenes, experimentelles Denken und Ausprobieren. Sie dürfen selbst denken, anstatt nur aufbereitetes Wissen und Vorgefertigtes zu konsumieren.

Ob und inwieweit die vier Bereiche in eigenen Lernsettings berücksichtigt sind, lässt sich mit folgenden Fragen im Sinne einer Checkliste überprüfen:

•    Wie viel und wie oft können die Lernenden ihren Körper und ihre Sinne einbringen, sich bewegen und selbst etwas tun? Oder dominiert das passive Sitzen und Konsumieren fertigen Wissensstoffes?
•    Haben die Lernenden ausreichend Möglichkeiten miteinander zu sprechen und einander zuzuhören? Oder dominiert die Fokussierung auf eine bzw. einige wenige Personen oder auf das Lehrmaterial?
•    Werden die Vorstellungskraft und innere Bilder der Lernenden durch Visualisierungen angeregt? Wie oft also haben sie die Möglichkeit, ihr „inneres Auge“ zu nutzen? Oder werden ihnen Inhalte rein abstrakt-theoretisch präsentiert?
•    Haben die Lernenden ausreichend Möglichkeiten, selbst nach Lösungswegen für Probleme zu suchen, also experimentell zu denken und auszuprobieren? Oder wird ihnen alles vorgemacht und vorgegeben?
•    Wie viel Raum haben die Lernenden, über eigene Aktivitäten, Erfahrungen, auch eigene Fehler und Irrtümer sowie Unterschiede in den Wahrnehmungen nachzudenken und kritisch zu reflektieren? Oder bleibt es diffusen Eindrücken und Gefühlen der Einzelnen überlassen, was sie letztlich auch voneinander und über sich selbst gelernt haben?

Die verantwortliche Lehrperson blickt dabei grundsätzlich selbstkritisch auf die eigenen Unterrichtsplanungen und fragt sich: Überlasse ich den Ball überwiegend den Lernenden oder kann ich nicht abgeben?

Liegt der Ball ungefähr zu 70 Prozent der Lernzeit im Spiel- und Handlungsfeld der Lernenden? Sind also die Lernenden die überwiegende Zeit selbst aktiv (ohne dass ich mich gleichzeitig passiv zurückziehe oder gar in Luft auflöse)?

Die entscheidende Frage zu guter Letzt: Würde ich selbst gerne in meinem Unterricht, in meiner Lehrveranstaltung lernen wollen? Möchte ich so lernen?

Probiert es aus :-)

Was ist das Geheimnis guter Teamarbeit?

Das versuchten viele zu ergründen. Einige hofften, dass es die Zusammensetzung des Teams sein möge. Doch damit hat das nichts zu tun. Google untersuchte in seinem Project Aristoteles 180 Teams, um Muster zu finden. Die Nemensentscheidung beruht auf dem Zitat des Philosophen Aristoteles, welches lautet„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“.

War es die Zusammensetzung? Der Führungsstil? Ein bestimmer Persönlichkeitstyp? Berufliche Hintergründe? Nichts davon. Ob wenig hierarchisch oder streng geführt: Für gute, also effektive Teamarbeit schien das nicht relevant. Was aber entscheidend war, wie die Teammitglieder miteinander umgingen. In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll. So einfach? So einfach.

Hier ein Überblick der Effektivitätskriterien nach absteigender Wichtigkeit von oben nach unten:

1. Psychologische Sicherheit: Psychologische Sicherheit beschreibt, wie aufgehoben sich die einzelnen Teammitglieder fühlen. Vertrauen Sie so, dass sie sich auch öffnen? Glauben Sie mit Ihren Ansichten gehört und als Mensch ernst genommen zu werden.

2. Zuverlässigkeit: In zuverlässigen Teams sind alle Mitglieder dem Team verpflichtet, sind gewissenhaft und übernehmen Verantwortung

3. Struktur und Übersichtlichkeit: Die einzelnen Teammitglieder sind sich klar, welche Erwartungen an sie gestellt werden, wie sie diese erfüllen können. Sie wissen, an welchen kurz- und langfristigen Zielen das Team arbeitet. Hierin stecken auch gemeinsame mentale Modelle.

4. Sinn: Erkennen die Mitglieder Sinn in ihrer Arbeit selbst oder deren Ergebnissen. Der Sinn kann sich individuell stark unterscheiden, aber andere Studien deuten darauf hin, dass er als “tiefer” empfunden wird, wenn die Arbeitsergebnisse mit einem Mehrwert für die Gesellschaft verknüpft sind

5. Einfluss/Effekt: Was bewirkt die eigene Arbeit? Auch der individuelle Beitrag muss relevant sein und gesehen werden, genauso wie der Beitrag des Teams.

Führt man eine mangelhafte oder gar keine richtige Auftragsklärung durch, kann das Probleme verursachen. Dies wird einem früher oder später um die Ohren fliegen. Eine stimmige Auftragsklärung als Coach beinhaltet, unter anderem, folgende Fragen:

1. Was ist das Ziel des Auftraggebers?

2. KDW-Fragen: Kann/Darf/Will…ich das?

3. Ökologiefragen (SystemCheck)

Das Verstehen des Ziels des Auftraggebers ist zentral, um sicherzustellen, dass die Coaching-Sitzungen auf die gewünschten Ergebnisse ausgerichtet sind. Die KDW-Fragen (Kann/Darf/Will ich das?) ermöglichen dem Coach, seine Fähigkeiten, ethischen Grenzen und Motivation in Bezug auf den spezifischen Auftrag zu reflektieren. 

Die Ökologiefragen oder der SystemCheck sind entscheidend, um zu gewährleisten, dass die angestrebten Veränderungen im Einklang mit dem gesamten Lebens- und Arbeitssystem des Klienten stehen und keine unbeabsichtigten negativen Auswirkungen haben.

Der Circle of Influence ist einer von drei Kreisen im Modell, welche verschiedene Einflussbereiche eines Menschen darstellen. Auf Themen, welche sich in Ihrem Circle of Influence befinden, haben Sie durch Ihr Verhalten direkten Einfluss. Es handelt sich um Umstände, bei welchen Sie durch Ihr Handeln Veränderung anstoßen können.

Circle of Influence: Wie Covey die Einflussbereiche definiert

Der Circle of Influence gehört zu einem Modell nach Stephen R. Covey, das insgesamt aus drei ineinander liegenden Kreisen besteht. Den innersten Kreis nennt Covey den Circle of Control, was übersetzt so viel wie „Kreis der Kontrolle“ heißt.

In diesem Bereich liegen alle Dinge und Themen, die Sie selbst entscheiden und auf die Sie mit Ihren Handlungen direkt Einfluss nehmen können. Sie haben hier die volle Kontrolle.

Der mittlere Bereich ist der Circle of Influence, der „Kreis des Einflusses“. Hier können Sie über viele Dinge, die Sie beschäftigen, nicht direkt selbst entscheiden. Aber Sie haben in diesem Bereich dennoch die Möglichkeit, durch Ihre Handlungen Einfluss auf die Zustände zu nehmen.

Der dritte und äußere Bereich des Modells nennt sich Circle of Concern, also „Kreis der Bedenken“ oder „Kreis der Sorgen“. Hierin befinden sich Themen, die Sie zwar bewegen, die sich aber außerhalb Ihres Einflussbereiches befinden. Genau diese sind emotional oft am schwersten anzuerkennen, weil Sie sich ihnen gegenüber ohnmächtig fühlen.

https://blog.hubspot.de/sales/circle-of-influence