Metaanálisis de más de 2000 estudios empíricos sobre la relación entre los factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) y el rendimiento financiero.

Una de las principales conclusiones de este análisis es que el 63% de los 2.200 estudios elaborados entre 1970 y 2014 revelaron una correlación positiva entre las calificaciones ESG y el rendimiento financiero.

La búsqueda de una relación entre los criterios ambientales, sociales y de gobierno (ESG) y el desempeño financiero corporativo (CFP) se remonta a principios de la década de 1970. 

Académicos e inversores han publicado más de 2000 estudios empíricos y varios estudios de revisión sobre esta relación desde entonces. 

La nueva ola de evidencias que demuestran que la información y el desempeño en materia de sostenibilidad conducen a una creación de valor empresarial medible.

Se presentan evidencias que demuestran de forma decisiva que el proyecto de Directiva de Información de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) de la Unión Europea y los estándares europeos de sostenibilidad que lo acompañan, generarán beneficios directos y reducirán los costes para las empresas, además de proporcionar ganancias para los inversores y contribuir a objetivos de desarrollo sostenible para Europa en su conjunto

De hecho, las pruebas son abrumadoras: la sostenibilidad es renta

Hoy, sin embargo, muchas más preocupaciones puramente sociales están cobrando fuerza. Entre los empleados, los nuevos patrones de trabajo y la creciente presencia de la automatización y la IA están creando inseguridad y ansiedad, incluso cuando los mercados laborales a veces están empoderando a los trabajadores para hacer nuevas demandas. Cada vez más clientes (particularmente los millennials y los miembros de la Generación Z) ahora toman decisiones sobre qué productos comprar o no en función del desempeño de las empresas no solo en cuestiones ambientales sino también sociales, como las normas laborales; derechos humanos; diversidad, equidad e inclusión (DEI); salud; y seguridad del producto.

Y el público en general cree cada vez más que las empresas deben hacer más para abordar los problemas sociales. Los líderes empresariales claramente han recibido el mensaje de estas partes interesadas corporativas. En una encuesta de Bain en la que se preguntó a los directores ejecutivos globales cuál consideraban que era la función principal de sus negocios, el 60 % dijo que "equilibraba las necesidades de todas las partes interesadas" o creaba "resultados positivos para la sociedad". Y más del 85% de estos líderes empresariales calificaron los problemas sociales como preocupaciones urgentes para sus empresas.”

En 2019, 181 directores ejecutivos en Business Roundtable, un grupo que incluye compañías importantes como Amazon, Apple y Bank of America, redefinieron el propósito de una corporación a una que brinde valor a todas las partes interesadas, no solo a los accionistas. Se trata de compañías que cuentan con más de 15 millones de empleados y unos ingresos anuales superiores a los US$7 billones.

Los líderes de estas empresas divulgaron una declaración en la que asumen un cambio de visión radical sobre el objetivo de sus corporaciones, rompiendo con la política que mantenían desde hace más de 20 años, la cual privilegiaba la maximización de los beneficios de los accionistas por encima de cualquier otra consideración.

La declaración llegó inmediatamente a los titulares y fue recibida con igual medida de aplausos y escepticismo.

La carta establece que el objetivo de la economía es servir a la gente y al planeta, y para lograrlo, se necesita un sistema de derechos y valores donde la justicia, la solidaridad, la sostenibilidad, la igualdad, la autonomía y la colaboración sean los pilares. La carta también propone estrategias para co-crear una nueva economía basada en valores y derechos, integrando los mejores modelos basados en propósito social, sostenibilidad ecológica, colaboración abierta y justicia, y re-localización donde sea apropiado

El Foro Global de Nueva Economía e Innovación Social reunió a líderes de opinión y actores del cambio para debatir temas como el futuro de la banca, el rol y el fin del dinero, el aprendizaje y formación para la nueva economía, la re-formulación de las organizaciones para el Bien Común, y la globalización y localización en relación a alimentos, energía, mercado y comunidades resilientes

Las inversiones del capital riesgo hacia las marcas con propósito se ha duplicado a nivel mundial desde 2016.  Las marcas que abogan por la salud y el bienestar recibieron la mayor inversión total en comparación con otras áreas de atributos orientados al propósito, recibiendo 12.700 millones de dólares en financiación entre 2016 y 2020.

Las marcas que abogan por el impacto social y ético vieron un crecimiento de la inversión de 4 veces entre 2016 y 2020, la mayor entre todas las categorías de propósito.

Los consumidores están mostrando un mayor interés por los nuevos productos, servicios y experiencias que están dando lugar a nuevos modelos de negocio. De acuerdo con Accenture, la adopción de nuevos modelos de negocio ha aumentado hasta un 75% a nivel mundial.

Las empresas chilenas y latinoamericanas reconocen este escenario de cambio y la importancia del propósito para “conquistar” al nuevo consumidor que surgió́ producto de la pandemia. De acuerdo con el estudio de Accenture, Technology Vision 2021, 80% de los ejecutivos chilenos está revisando su propósito de marca este año.

En 2015, en la sede de la ONU en Nueva York, los lideres mundiales se comprometieron a no solo prevenir el cambio climático, sino también a establecer objetivos viables, basados en el consenso y en la colaboración, para proteger el futuro colectivo como sociedad y el futuro del planeta – estos objetivos se encuadran en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. La Agenda propone 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y 169 metas de carácter integrado, que exigen una acción colectiva y colaborativa urgente en el ámbito económico, social y ambiental.

Para alcanzar los Objetivos Globales no es posible basarse solo en el crecimiento económico; el “business as usual“ ya no es suficiente. Los distintos sectores deben entender el papel que pueden desempeñar a la hora de eliminar los obstáculos que impiden el progreso social y deben trabajar conjuntamente para crear sociedades más

saludables.

Hace cincuenta años, cualquier empresa que lograra entrar en el Fortune 500 permanecía allí, de media, unos 75 años. Hoy, esa media es inferior a 15.

Un propósito claro puede ser crítico para las organizaciones: articula por qué existe una organización, qué problemas está tratando de resolver y quién quiere ser para cada humano al que impacta. 

Las empresas están utilizando el propósito de crear conexiones más profundas con los consumidores, haciendo más por las comunidades en las que trabajan, atraer y retener talento y lograr mayores resultados e impacto en el proceso. Las empresas que lideran con un propósito y construyen alrededor de él pueden lograr lealtad, consistencia y relevancia continuas en la vida de los consumidores. 

Al liderar con un propósito, muchas compañías están superando a sus competidores y dejando un impacto en todos los que tocan.

Los hallazgos del Barómetro de Confianza de Edelman 2021, donde el 68% de los consumidores creen que tienen el poder de obligar a las corporaciones a cambiar, y el 86% de las personas esperan que los CEOs hablen sobre temas sociales,

Sea creando un mundo más equitativo, alcanzando cero emisiones netas o protegiendo la privacidad del consumidor, por nombrar algunos propósitos, muchas organizaciones están redefiniendo la articulación de por qué existen y cómo tienen un impacto más allá del dinero y los beneficios. Para muchas de ellas, tener un “propósito" que impulse sus negocios y operaciones ha pasado de ser una mera aspiración a una prioridad estratégica.

Eso si un tema es claro: Si bien es cierto que las marcas definitivamente necesitan ofrecer buen precio y alta calidad, estas dos dimensiones son, en gran medida, commodities más que diferenciadores.

Para comprender por qué y, lo que es más importante, cómo las empresas emplean el propósito para guiar e impulsar sus transformaciones, Harvard Business Review Analytic Services realizó una encuesta patrocinada por el EY Beacon Institute. 

La encuesta global de 474 ejecutivos encontró que, aunque existe casi unanimidad en la comunidad empresarial sobre el valor del propósito para impulsar el desempeño, menos de la mitad de los ejecutivos encuestados dijeron que su empresa en realidad había articulado un fuerte sentido de propósito y lo utilizó como una manera de tomar decisiones y fortalecer la motivación. 

Solo unas pocas empresas parecen haber integrado su propósito hasta el punto en que han cosechado todo su potencial. figura 1 Pero en aquellas organizaciones donde el propósito se había convertido en un motor de la estrategia y la toma de decisiones, los ejecutivos informaron una mayor capacidad para lograr un crecimiento de los ingresos e impulsar la innovación exitosa y la transformación continua

Contrario a la creencia de que la responsabilidad ambiental y social implica sacrificios en ingresos y crecimiento, el estudio muestra que las empresas que adoptan prácticas sostenibles superan a sus pares en retornos para los accionistas. Sin embargo, esta correlación positiva es más pronunciada en compañías que ya mostraban crecimiento económico antes de implementar las iniciativas ESG. Aquellas con decrecimientos económicos no vieron mejoras financieras al implementar dichas medidas.

El crecimiento para las empresas con resultados positivos previos aumentó hasta siete veces. Para integrar el triple impacto en la estrategia, McKinsey sugiere cinco principios: crear ofertas innovadoras de ESG para generar valor; usar fusiones y adquisiciones para capturar oportunidades de crecimiento en ESG; rastrear y reportar datos de ESG de manera transparente; y alinear las prioridades estratégicas con la cultura organizacional.

Es un estudio, realizado por Raj Sisodia, David B. Wolfe y Jagdish N. Sheth, analiza el desempeño financiero a largo plazo de empresas que adoptan prácticas conscientes.

Los investigadores encontraron que las "Empresas Adorables" superaron significativamente al mercado de valores durante un período de 10,5 años, demostrando que el enfoque en la conciencia y la responsabilidad social puede conducir a un rendimiento financiero sólido.

Argumentan que la mentalidad capitalista fundamentalista que sugiere que solo el dinero y las ganancias importan en el mundo empresarial, está cada vez más desactualizada.

Las investigaciones demuestran la viabilidad de obtener resultados económicos positivos como una Empresa Humanizada.

Sostienen que vivimos en la llamada “Era de la Trascendencia", marcada por la búsqueda de sentido a la vida también en el ámbito empresarial.

Mucho está cambiando, incluido el mundo empresarial, Por tanto, es de suma importancia que las empresas se adapten a este nuevo escenario.

El capitalismo consciente se basa en cuatro pilares fundamentales:

•Propósito más elevado: Las empresas con conciencia tienen un propósito más amplio que va más allá de la búsqueda del beneficio financiero. Este propósito más elevado guía las acciones y decisiones de la empresa.

•Liderazgo consciente: Los líderes conscientes se preocupan por el bienestar de sus empleados, crean una cultura de confianza y colaboración, y están comprometidos con el propósito más elevado de la empresa.

•Cultura consciente: Las empresas conscientes promueven una cultura que valora a todos los interesados y se preocupa por su bienestar y felicidad, lo que conduce a un ambiente de trabajo más saludable y productivo.

•Gestión consciente: Se fomenta una toma de decisiones basada en valores y una visión a largo plazo, tomando en cuenta las consecuencias sociales y ambientales de las acciones de la empresa

Alex Edmans es un académico y economista británico que es profesor de finanzas en la London Business School y actual profesor de negocios Mercers' School Memorial en Gresham College . Desde 2017 es el editor jefe de Review of Finance , la revista financiera académica líder en Europa. Dio la charla TED What to Trust in a Post-Truth World , sobre el sesgo de confirmación y la importancia de discernir con la evidencia. En 2021 fue nombrado Profesor del Año por Poets & Quants.

La investigación de Edmans trata sobre gobierno corporativo, pago de ejecutivos, negocios responsables y finanzas conductuales, y ha sido citada más de 15 000 veces. 

Su trabajo cubre temas como el papel de los accionistas (grandes accionistas) en la disciplina de la gestión, la importancia de los horizontes a largo plazo en la remuneración de los ejecutivos, el vínculo entre la satisfacción de los empleados y la rentabilidad de las acciones a largo plazo. , y el efecto del sentimiento en el mercado de valores. 

Su investigación más reciente es sobre el caso de negocios para negocios responsables, demostrando que la responsabilidad puede crear valor tanto financiero como social. Descubrió que las empresas con altos niveles de responsabilidad social corporativa superaron al mercado de valores en el largo plazo.

Aunque los índices de desarrollo han aumentado en amplias regiones del planeta, mucha gente experimenta una profunda insatisfacción debido a las rutinas y limitaciones que imponen los modelos organizativos vigentes. Para resolver esta situación se requiere un nuevo tipo de organización basado en un nuevo tipo de conciencia humana. De hecho, algunas empresas ya están dando los primeros pasos en este sentido y desafían radicalmente las convenciones organizativas tradicionales con gran éxito.

A lo largo de la historia, la humanidad ha creado diversos modelos de organización para agruparse y colaborar. Cada uno de ellos ha respondido siempre a la mentalidad y las necesidades de su tiempo. Estos modelos han evolucionado a la par de la conciencia humana hasta dar lugar a las organizaciones modernas. Ahora la humanidad está ante el surgimiento de un nuevo estadio de conciencia que ha de traer consigo un modelo organizativo superior.

“La Empresa Consciente” es un libro escrito por Fredy Kofman que propone un enfoque de 7 habilidades esenciales para construir relaciones efectivas entre las personas, alcanzar metas y lograr resultados superadores. El libro va más allá de las medidas convencionales de éxito para mostrarnos cómo crear una organización dinámica basada en valores. Las empresas que capacitan a los empleados para alinear su trabajo con los valores que aprecian son las empresas que triunfan en el mercado actual.

El autor propone un reto simple pero no por ello fácil: ser personas conscientes y hacer de nuestras empresas organizaciones conscientes. Los empleados “conscientes” asumen la responsabilidad de sus actos y saben cómo comunicarse constructivamente, sin comprometer sus valores fundamentales. Los gerentes deben tener como prioridad contratar empleados conscientes y cultivar un equilibrio entre las dimensiones impersonal, interpersonal y personal de la empresa.

Este libro es una expedición, un viaje de transformación del que, según su autor, no hay retorno

Es una obra escrita por Jim Stengel y fue publicada en 2011. A partir de un estudio de diez años que involucró a 50,000 marcas, Jim Stengel muestra cómo las 50 mejores empresas del mundo, tan diversas como Method, Red Bull, Lindt, Petrobras, Samsung, Discovery Communications, Visa, Zappos e Innocent, tienen una causa y relación efectiva entre el desempeño financiero y su capacidad para conectarse con las emociones humanas fundamentales, las esperanzas, los valores y los propósitos mayores. De hecho, durante la década de 2000, la inversión en estas empresas, "The Stengel 50", habría sido un 400 por ciento más rentable que una inversión en el S&P 500.

Descubrió que aquellas empresas que se enfocan en propósitos y valores más profundos, en lugar de simplemente centrarse en la venta de productos, tienden a superar a sus competidores en términos de crecimiento y rentabilidad.

Stengel argumenta que las empresas con una fuerte orientación hacia un "ideal" compartido con sus clientes tienen una ventaja competitiva significativa. Un ideal en este contexto se refiere a una idea más amplia y significativa que va más allá del simple beneficio financiero y que conecta emocionalmente con los clientes y empleados. Según Stengel, el crecimiento sostenible y el éxito a largo plazo dependen de la capacidad de una empresa para articular y vivir sus ideales.

Simon Sinek plantea que la mayoría de las empresas juegan “juegos finitos” —buscan ganar, cumplir metas trimestrales, superar a la competencia— cuando en realidad operan en un contexto infinito, donde no hay ganadores permanentes ni un final definido.

Su tesis central: las organizaciones que prosperan son las que adoptan una mentalidad infinita, priorizando propósito, resiliencia, confianza y adaptación por sobre la competencia de corto plazo.

Ideas principales

1. Los juegos infinitos vs. juegos finitos

• Un juego finito: reglas claras, jugadores conocidos, un final establecido (ej. fútbol).

• Un juego infinito: reglas cambiantes, jugadores que entran y salen, no existe “ganar” (ej. negocios, política, educación).

• Problema: los líderes aplican lógicas finitas a juegos infinitos → estrés, desconfianza, corto-plazismo.

2. El propósito justo (Just Cause)

• Es una visión de futuro tan inspiradora que la gente está dispuesta a sacrificar algo para avanzar hacia ella.

• Debe ser: inclusiva, idealista, resiliente y orientada al bien común.

• Las empresas con causa sobreviven mejor a crisis y a cambios de mercado.

3. Liderazgo valiente

• Implica tomar decisiones difíciles en favor del propósito, no del “número del trimestre”.

• Los líderes valientes protegen a las personas, incluso cuando es más fácil optar por medidas cortoplacistas.

4. Equipos de confianza

• Cultivar culturas donde la gente pueda decir la verdad, pedir ayuda y admitir errores sin miedo a represalias.

• Empresas que fomentan seguridad psicológica innovan más y cometen menos errores críticos.

5. Dignos rivales (Worthy Rivals)

• La competencia no debe verse como enemigo a destruir, sino como rivales que nos obligan a ser mejores.

• Cambia la pregunta: no “¿cómo los derrotamos?” sino “¿qué podemos aprender?”

6. Capacidad de aprendizaje constante

• Las organizaciones infinitas abrazan la incertidumbre, perfeccionan procesos y están dispuestas a reinventarse.

• Mantienen flexibilidad en estructuras, modelos de negocio y cultura.

7. Mentalidad infinita → resiliencia

• Las empresas que piensan en 10–20 años sobreviven mejor a crisis (tecnológicas, económicas, sociales).

• Las que piensan en métricas trimestrales se vuelven frágiles, reactivas y dependientes de shocks.

Ese anuncio marcó un cambio simbólico importante: fue visto por muchos como una señal de que el capitalismo tradicional — centrado en accionistas — estaba siendo cuestionado desde dentro de las grandes corporaciones.

📊 Qué implica — sus pilares

Una empresa de triple impacto trabaja sobre tres ejes:

1. Impacto económico: debe ser financieramente viable, rentable y sostenible en el tiempo. EALDE Business School+1

2. Impacto social: busca contribuir al bienestar de sus empleados, comunidades y stakeholders — puede incluir salarios dignos, equidad, inclusión, condiciones laborales justas, apoyo comunitario. CSR Consulting+2IT Patagonia+2

3. Impacto ambiental: minimiza su huella ecológica, gestiona sus recursos de forma sostenible, promueve prácticas responsables con el medio ambiente, reduce emisiones/residuos, adopta economía circular o modelos regenerativos. ExpokNews+2REPSOL+2

🌍 Por qué se considera importante / qué aporta

• Porque el modelo tradicional de negocio basado solo en lucro económico ha demostrado ser insostenible, frente a crisis ambientales, desigualdad social, presión de consumidores y cambios estructurales. El triple impacto responde a esos retos. ExpokNews+2alianzatransicioninclusiva.com+2

• Permite a las empresas diferenciarse en un mercado crecientemente consciente: consumidores, empleados o inversionistas valoran empresas comprometidas con impacto social y ambiental, lo que puede traducirse en reputación, lealtad y ventaja competitiva. WORTEV Academy+2responsabilidadsocial.net+2

• Contribuye a un desarrollo sostenible, equilibrando prosperidad económica con bienestar social y cuidado del planeta — lo que se alinea con objetivos globales de sostenibilidad y responsabilidad corporativa. REPSOL+2Wikipedia+2

Quaker Oats no solo hizo una mala adquisición; rompió la historia, la voz y el sentido de propósito de Snapple en 27 meses. Y lo hizo, sobre todo, desde la comunicación: lo que dijo, cómo lo dijo y lo que “comunicó” a través de sus decisiones.

Antes de Quaker, Snapple era una marca pequeña pero con una voz enorme: excéntrica, cercana, “de barrio”, apoyada en distribuidores independientes y en una comunicación rara y auténtica (como la Snapple Lady respondiendo cartas reales). Su propósito vivido era claro: ser una alternativa real y cercana frente a los gigantes de las bebidas.

Cuando entra Quaker, el relato se rompe. Aunque declaraban que querían “hacer crecer Snapple”, sus decisiones comunicaron otra cosa: cambiaron la distribución de pequeños comercios a grandes cadenas, marginando a la red de distribuidores que sostenía el vínculo con la calle; eliminaron la voz distintiva de la marca sustituyendo campañas excéntricas por publicidad genérica y corporativa; modificaron formatos y producto priorizando eficiencia y sinergias internas por sobre la experiencia del consumidor. El discurso hablaba de crecimiento, pero la experiencia comunicaba pérdida de autenticidad y desprecio por el ADN de la marca.

El resultado fue una destrucción acelerada de valor: los distribuidores dejaron de empujar el producto, los consumidores sintieron que “Snapple ya no era Snapple” y migraron a otras opciones. En solo 27 meses, Quaker tuvo que vender la marca con una pérdida millonaria, en uno de los fracasos más emblemáticos de la historia corporativa. Años después, sería la misma Quaker la que terminaría siendo adquirida.

Cuando un nuevo dueño restaura la coherencia —vuelve a la distribución cercana, recupera el tono raro y auténtico y deja de “corregir” la marca— Snapple se recupera rápidamente. El caso demuestra, con cifras extremas, que cuando la comunicación (mensajes, decisiones, canales, tono) se desconecta del propósito que sostiene la confianza, la incoherencia destruye marca, relaciones y reputación a gran velocidad.