Para  todo aquel que este leyendo este diario y entradas de innovación, dejo este “disclaimer” porque quisiera aclarar que no son muy buena escribiendo, me encanta charlar, compartir y disertar sobre cualquier tema, pero, escribir es algo que me cuesta un poco. 

Así que a lo largo de estas entradas estaré tratando de plasmar mi interpretación de todo este proceso de innovación que tanto me interesa y que pienso que es  “La herramienta” que los seres humanos tenemos para lograr cambios significativos como humanidad. 

Gracias por leerme y bienvenide. \o/

Liliana.

Parte de este proceso es saber identificar donde están las oportunidades de innovación para ahondar más en estos contextos y generar una idea que satisfaga las necesidades de las personas. Nosotros podemos identificar estas oportunidades de innovación a  través de distintos factores de los que quisiera hablar a continuación: 

·         Tendencias y Megatendecias

·         Impulsores  del cambio 

·         “Wild cards”

·         Discontinuidades (discontinuities) 

Las tendencias son las fuerzas, factores y patrones que influyen en la sociedad y la están cambiando., cuando estas duran a lo largo de generaciones se consideran megatendencias. Ambas, muestran esas necesidades de nuestra sociedad y lo que ella demanda, un ejemplo es el tema de la digitalización de prácticamente todo en nuestro alrededor, desde el trabajo hasta las relaciones sociales han ido migrando hacia estos nuevos formatos que van transformando las interacciones entre seres humanos. 

Los conductores del cambio son estas políticas y reglas que de alguna manera nos “obligan” a cambiar, un ejemplo son las políticas climáticas y ambientales impuestas mayoritariamente por los países desarrollados, que hacen que la forma en que la sociedad consume y maneja los residuos de consumo comience a cambiar. 

Por otro lado tenemos las “Wild cards” que son estos eventos inesperados y disruptivos que han alterado la existencia de las sociedades, y que hacen que la humanidad viva de forma distinta a como antes lo hacía. Esto claramente lo estamos viviendo con la pandemia de COVID-19, este suceso hizo que todos tuviéramos que hacer nuestras vidas en casa, esto hizo que los esquemas de trabajo se modificaran e incluso los modelos educativos básicos también cambiaran; nos hizo replantearnos el sentido de nuestras vidas e hiciéramos cambios que no iban acorde a nuestros deseos de vida.  

Por último tenemos las discontinuidades (y si existe la palabra en español),  que son estos cambios no anticipados en la trayectoria de las cosas por ejemplo de la tecnología,  y que pueden dejar obsoletos algún producto o servicio que antes era muy demandado. Como ejemplo tenemos la aparición del formato mp3 que gracias a que es un formato digital y más ligero en el que puedes tener miles de canciones en la nube o un dispositivo, dejó obsoleto los cassettes, vinilos y los discos compactos. 

Todos estos son factores en los que si nosotros nos “echamos un clavado” podremos identificar muchas número infinito de posibilidades en los que apostar y buscar un emprendimiento de innovación.

Por acá dejo un video muy interesante de Bill gates donde nos habla de las innovaciones necesarias para  evitar el colapso del cambio climático. Relacionado a la megatendencia del cambio a la preservación de nuestro medio ambiente. 
https://www.youtube.com/watch?v=rhNxDp8e7p8

Nos toca a las generaciones actuales no solo crear nueva formas de intercambio y de materiales en la ropa sino también nuevas formas de consumo que también es innovación.

Para poder identificar ese modelo de negocio y su mercado es necesario hacer un proceso de descubrimiento, en donde a través a través de entrevistas, encuestas, estudios de mercado, etc. a cierto segmento, nosotros comenzamos a plantear hipótesis de esas necesidades, oportunidades y features de productos o servicios.

Por tal motivo, estamos en un constante proceso de búsqueda de hipótesis y validación a través de un proceso iterativo, en donde vamos a: crear hipótesis que se puedan probar, diseñar los experimentos para probar la hipótesis, correr los experimentos,  analizar los datos y perseverar, pivotear o abandonar.

Para crear buenas hipótesis hay que ser específicos de una sola propuesta de valor, y que sea cuantificable, evitar términos como desempeño o eficiencia sino describir a qué se refiere significa eficiencia y principalmente no mencionar al producto o solución dentro de la misma.

Como mencioné en la entrada anterior, el Business model Canvas es una de las herramientas más útiles para estar creando y validando estas hipótesis, con él podemos validar la deseabilidad, factibilidad y viabilidad de la propuesta de valor.

Estamos en la semana 4 y esta semana aproveché para completar el libro de Talking to Humans de Steve  Blank. 

Es un libro pequeño pero que realmente atiende a una de las necesidades humanas más importantes que es la comunicación. En varios cursos, webinars, meetups se habla de la importancia de hablar y observar a nuestros clientes, sin embargo solo en unas cuantas ocasiones se llega a ahondar cómo es que lo debemos hacer. Unos de los primeros pensamientos que se nos vienen a la mente cuando tenemos que ir a conocer a nuestros clientes es ... ¿cómo voy a detener la cantidad de cosas que tengo por hacer para ir a hablar con otra persona?, en primer lugar ¿cómo me acerco con ellos y cómo hago para que acepten platicar conmigo?, ¿cómo inicio la charla?, ¿qué voy a preguntar?. 

El hablar con nuestros clientes  es uno de los procesos más importantes de Lean Launchpad, lean startup, design thinking e incluso de cualquier metodología ágil y lo cierto es que en la mayoría de las veces no le invertimos el suficiente tiempo para identificar más acertadamente qué es lo que queremos saber de nuestro usuario.

Algunas de las lecciones importantes de esta lectura son:

·         Cuando estamos iniciando ni siquiera sabemos ciertamente quién es nuestro mercado, así que habrá que validar nuestra hipótesis hablando con esas personas que pensamos son nuestros clientes  ( de preferencia no  con nuestros familiares). Identifica quién es tu “early adopter”, esas primeras personas dispuestas probar tu solución, quién sería tu cliente típico cuando este tren tome su curso y también esos partners críticos. Para negocio B2B siempre será mejor hablar con los managers quienes tienen una mayor disponibilidad que un Senior executive. 

·         Seamos específicos, uno de los errores más comunes en nosotros los principiantes es no irnos con ese primer nicho que estará dispuesto a probar nuestra solución y querer abarcar todos los posibles usuarios que  tenemos en nuestra cabeza. 

·         Identifiquemos esas suposiciones riesgosas, que damos por sentado pero no las hemos probado. 

·         Realicemos las preguntas que queremos conocer basados en estas suposiciones para validarlas.

·         Busquemos obtener historias de las personas, que nos cuenten cómo ha sido su experiencia, hagamos preguntas abiertas, y dejarnos guiar por cómo se dé dando la conversación.

·          Por último adoptar un mindset cuantitativo en el que podamos establecer métricas o estadísticas de nuestros usuarios.

·         Evita entrevistar a tus familiares o amigos, ya que ellos tienen un lazo sentimental contigo y puede que sesgar sus respuestas.

·         Se creativo: No van a caer del cielo los encuestados, hay que hacer investigación y ser creativos para poder acercarse a ellos, es sacar tu espíritu emprendedor para hacer que sucedan las cosas. Ve a conferencias, meetups, busca que te den referencias de otras personas que pudieran platicar contigo. No vendas tu producto más bien pídeles consejos hazlos sentir importantes. 

·         No trates de buscar gente en donde no está tu target o nicho y no pierdas tiempo.  Un tip son las filas donde la gente está esperando. 

 

De preferencia hacerlos en persona  para leer su lenguaje corporal, llevar una persona que realice las notas para no perder detalles pero que te puedas concentrar en la entrevista, comenzar con una plática cálida y humana para dar confianza a los entrevistados, identificar cómo es que ellos hoy en día resuelven su problema, entender cuáles son su prioridades, y más que nada escucharlos, dejarlos hablar y conocer sus comportamientos. 

 

Tomar buenas notas, nuevamente adoptar un pensamiento cuantitativo en donde podamos tener métricas claras de las entrevistas y darles seguimiento en una hoja de Excel para no perderlas de vista, hacer un ejercicio de volcado en un mapa de empatía con el equipo y buscar patrones entre toda esa información, cuida las falsas expectativas y estar atentos a la retroalimentación buena solo “por convivir” o por querer ayudar y por último llevar la solución a los clientes raído para obtener retroalimentación y probar tus suposiciones.

 

Steve Blank recomienda a sus equipos hablar con al menos 100 personas en 7 semanas, aunque no hay un número específico para esta pregunta, dependerá de tu producto y contexto.

 

Esta entrada está construida sobre el video “The Basics Of Testing Business Ideas” porque quise dejar justamente escrito el “1,2,3” de la prueba de una hipótesis para regresar a él cuando lo necesite. 

 

Según Steve Blank, ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con los clientes porque la innovación y el espíritu emprendedor  no es un problema de ejecución(los planes de negocios son para la ejecución), es un problema de búsqueda en la que probamos es una mejor iterativa.

 

Los componentes principales del proceso de prueba son: 

1.       Hipótesis: todo comienza con las suposiciones que haces de tu idea de negocio, aquellas que haces de tu Business Model Canvas o del value proposition. 

2.       Experimentos:  Usamos la testing card.

3.       Evidencia: generada de los experimentos

4.       Insights: usamos una learnign card y para analizar los resultados, si fue válida o no o  si no fue concluyente y hay incertidumbre.

5.       Acciones: Lo que llevarás a cabo después de todo el aprendizaje. Todo es acerca de las acciones que realizarás.

 

Hipótesis:

Es una suposición sobre la que está construida tu propuesta de valor o modelo de negocio o estrategia y se relaciona con la deseabilidad, factibilidad y viabilidad de una idea de negocio.

Cualquier lado de la propuesta de valor, del lado derecho (Jobs, pains, and gains,) o del lado izquierdo de cómo creas valor con los productos o servicios.

Cualquier parte o sección del business model canvas modelo de negocios: 

Del ambiente externo (los competidores).

De la infraestructura

De cómo tu intentas convertir tu ideas y visión en realidad

 

·                     Deseabilidad: Propuesta de valor, relaciones con los clientes, segmentación de clientes

·                     Factibilidad: Partners clave, Actividades clave, recursos clave.

·                     Viabilidad: Estructura de costos y revenue streams

·                     Adaptabilidad: ¿Es correcto el market timing?, lo relacionado al entorno de tu modelo de negocio y tu propuesta de valor, acerca de tus competidores, cambios en las tecnologías, tendencias, etc.

 

Es importante entender tus hipótesis para reducir la incertidumbre y riesgo. Al iniciar encontramos que hay miles de incógnitas y de hipótesis, es por ello que tenemos que priorizar esas hipótesis.

·         El reto es descubrir cuál es la hipótesis más importante y por la que deberías comenzar, porque si esta está mal o es incorrecta entonces todo lo demás es irrelevante.

·         Usualmente las prioridades más urgentes son las de los trabajos, problemas y ganancias o beneficios de los clientes; enseguida vas a crear valor y cómo vas a usar eso; y en menor prioridad cómo crear la solución. 

 

·         Hay que probar con experimentos baratos estas primeras hipótesis, a medida que la incertidumbre decrece ya puedes invertir más recursos en tus experimentos.

·         El experimento ayuda a reducir riesgo e incertidumbre .

·         Produce una evidencia débil o fuerte que soporta o refuta una hipótesis.

·         Pueden ser rápidos/lentos y baratos o caros para ejecutarse

·                     Entrevistas e investigación de campo: No preguntes opiniones,  no te enfoques en tú solución, enfócate en el círculo de la propuesta de valor: trabajos, problemas y beneficios

·                     Storyboards & card sort: tarjetas de los trabajos, problemas y beneficios de los clientes en donde ellos hacen un ranking de las tarjetas.

·                     Una hoja  de especificaciones o trípticos, El mvp es una hoja de especificaciones, para obtener feedback de los clientes acerca de la solución.

·                     Website & call to action: landing pages.

·                     Pre-ventas y frimas. 

·                     Prototipos/MVP: Que sí se tienen que construir y que son más costosos. 

1.                   Hipótesis y priorizar las hipótesis. 

2.                   Experimento: ¿cómo averiguarás que la hipótesis es verdadera o no?

3.                   Métricas: especificar los datos a medir.

4.                   Criterios: Establecer límites para soportar o refutar la hipótesis

1.                   Crea un backlog de toda la lista de experimentos para cada hipótesis.

2.                   Diseña o construye el experimento

3.                   Correr el experimento y medir 

4.       Analiza y aprende.

1.       Barato vs caro: A mayor incertidumbre experimentos más baratos, a menor incertidumbre podemos invertir en experimentos de alta fidelidad.

2.       Rápido vs lento

3.       Débil vs fuerte

 

·         La evidencia soporta la hipótesis. Continúas probando o te sigues con la siguiente hipótesis.

·         La evidencia refuta la hipótesis: abandonas o necesitas cambiar de manera substancial tu idea.

·         Insight no claro: conducir más experimentos (tal vez más sofisticados) para encontrar patrones, 

·         Nuevo insight: abandonar, cambiar o continuar.

 

A lo largo de la maestría hemos visto cómo el design thinking nos ayuda a identificar quiénes son nuestros usuarios, qué necesidades y problemas enfrentan, qué es lo que están buscando y sobre todo entender y definir el problema, en este curso hemos visto como las metodologías lean launchpad y lean startup  nos ayudan a plantear las hipótesis que descubrimos con nuestras entrevistas e investigación y cómo debemos de validarlas y verificarlas en primer lugar antes de invertir una gran cantidad de recursos en las soluciones que te has planteado, todo ello para tomar la siguiente decisión respecto a nuestra solución.

Hoy toca el turno de hablar acerca de la ejecución, de cómo hacemos para llevar a cabo este proceso de construcción de la solución, a lo mejor de un mínimo producto viable, de una forma más rápida a nuestros clientes, es decir que sea justo en el tiempo en el que el mercado lo necesita, pues las metodologías de proyectos en cascada y a través de Gantt charts, no han tenido buenos resultados con entornos muy cambiantes y la mayoría de las veces llegamos tarde con nuestra solución y puede que alguien más o algo más haya cubierto ya esa necesidad. Por esta razón, los marcos de trabajo ágiles como scrum y kanban han tomado gran auge en las últimas décadas pues son marcos que trabajan con cierta cadencia, sincronización y con iteraciones cortas en las cuales vamos entregando incrementos de valor, que nos permite ir introduciendo esos cambios que van surgiendo de las necesidades cambiantes de los clientes. 

Estos marcos de trabajo nos proporcionan herramientas y prácticas para mejorar nuestra velocidad de entrega de soluciones al cliente, sin embargo para poder lograr el objetivo de hacerlo de forma más rápida también es necesario hacer un cambio en la mentalidad de todas las personas involucradas en la solución, es necesario que adopten  un pensamiento esbelto o “Lean”, un pensamiento enfocado en la eliminación de desperdicios o de actividades sin valor agregado, reducción de desniveles o desbalances que producen niveles de producción desiguales y reducción de sobrecarga en los equipos de trabajo pues resultan en desperfectos y defectos. (muda, mura, muri).  Decirlo y escribirlo suena muy sencillo pero para mí esta es la parte más difícil de estos marcos ágiles, pues en un cambio en paradigmas y comportamientos y que solo a través de la disciplina y constancia se puede llegar a realizar estos cambios.

Esta fue una introducción hacia las siguientes entradas en donde estaré hablando un poco más acerca de estos marcos de trabajo ágiles. 

Scrum es un marco de trabajo colaborativo, se basa en la creación de valor por incrementos e iteraciones y se rige por una serie de valores, principios y del manifiesto ágil para cualquier toma de decisión. Este marco funciona bien para entornos en constante movimiento y cambios en las necesidades de los usuarios o clientes, en donde reconocemos que en un principio no tenemos la información suficiente para comprometernos o casarnos con una solución, el conocimiento se irá ganando a lo larga de las iteraciones o sprints. A continuación describo los elementos básicos del marco: 

Roles:

·         Product Owner (PO): Responsable de traer los requerimientos del usuario en formas de historias al equipo ágil, de dar las priorizar el backlog del equipo y de definir releases.

·         Scrum Master(SM): Líder de servicio del equipo, facilita los eventos de scrum, sirve de coach al equipo en el marco de trabajo y remueve impedimentos al equipo.

·         Equipo Scrum: Personas que hacen el trabajo y crean valor, realizan la planeación del sprint y ejecutan o implementan historias.

 Artefactos:

·         Product backlog: Lista de funciones, requerimientos por hacer o de todo el proyecto del equipo. 

·         Sprint Backlog: Lista de elementos o historias seleccionados por el equipo basado en la prioridad designada por el PO, que estarán trabajando en el sprint.

·         Incremento o Sprint goal: Producto final de un sprint (incremento de valor).

Ceremonias: 

·         Sprint Planning: Realizar el plan del sprint, qué historias o elementos se trabajarán en el sprint.

·         Daily standup: Sincronización de equipo para saber en qué está trabajando cada miembro del equipo y qué impedimentos tiene. 

·         Sprint review: Demostración de todas las historias completadas al PO y aceptación o no de las mismas.

·         Sprint retrospective: Sesión de reflexión del equipo respecto a qué se hizo bien y qué se puede mejorar para trabajar sobre ello en el siguiente sprint. 

·         Backlog refinement: Revisión de historias para aclaración de dudas, completar sus criterios de aceptación, estimación, etc., no es considerada ceremonia en scrum pero ayuda bastante a los equipos a tener un backlog listo para poder implementar historias.

Video: Origenes de Scrum por uno de sus creadores Ken Schwaber.

Con Scrum, kanban y los métodos agiles esto cambia sustancialmente, ahora no es necesario tener  definido absolutamente todo el proyecto, porque vamos haciendo el trabajo por iteraciones o incrementos de valor y que cualquier cosa entre estos incrementos puede cambiar y tenemos que hacer ajustes. Es por ello que los requerimientos ahora se plasman en historias de usuario, que son “rebanaditas pequeñas”  de todo el pastel de trabajo.  Estas historias son creadas por el Product Owner y refinadas, revisadas y concluidas en conjunto por el equipo; así que para escribir buenas historias hay que basarlas en el modelo de las “3 C’s” y el modelo de “INVEST”.

Las 3 C’s se refiera a:

·         Card: Una breve descripción de la historia de usuario debe de ser escrita en una “ Tarjeta”, debe ser corta y es una promesa y un recordatorio de que esta debe ser charlada con el equipo.

·         Conversation: La historia tiene que ser conversada, revisada, refinada y analizada desde las sesiones de refinamiento, sprint planning, Daily Standup y en cualquier momento en que se requiera aclarar ciertos aspectos de la  misma. Esto permitirá el entendimiento del equipo para poder realizar una mejor estimación e implementación. 

·         Confirmation: La historia debe contener criterios de aceptación, que nos indican el comportamiento deseado y que posteriormente pueden convertirse en test o casos de prueba. 

El modelo INVEST nos dice que hay que invertirle tiempo y esfuerzo a escribir buenas historias: 

·         I: Cada historia tiene que ser independiente una de otra.

·         N: Puede ser negociable, “nada está escrito en piedra” y puede sufrir cambios.

·         V: Tiene que aportar valor al usuario

·         E: Suficientemente clara para poder ser estimada.

·         S: Tan pequeña como que se pueda entregar en un sprint o iteración.

·         T: Debe contener criterios de aceptación para que se pueda probar 

Sí cada vez que escribimos una historia la validamos contra estos dos modelos seguramente encontraremos algunas mejoras que realizar y podemos ir perfeccionado nuestra escritura de historias.

El Sprint de Diseño es un proceso de 5 días  para  resolver problemas a través de la prueba de hipótesis o ideas, este se generó de la necesidad de aplicar todos las herramientas que tiene el pensamiento de diseño pero reduciendo los tiempos, sobre todo para las grandes compañías que tienen equipos de trabajo y que no pueden sacarlos mucho tiempo de sus tareas del trabajo diario,  pero que si dedican 5 días a realizar el paso a paso de esta herramienta, seguro crearán cosas valiosas y creativas, basados en dolores de sus usuarios y clientes. 

A lo largo de los años se ha ido modificando el orden y algunas herramientas utilizadas, incluso hasta se ha creado una versión de 3 días, donde se comprimen aún más las actividades, a continuación una breve descripción por día de la técnica original descrita en el libro de Sprint: 

Día 1: Comenzamos por establecer el objetivo del sprint, enseguida se diagrama el problema o el proceso donde se encuentra el problema, posteriormente se entrevista a una serie de expertos para conocer más a fondo los problemas y se identifican hipótesis las cuales escribimos en forma de How Might We questions, para finalmente delimitar el problema y seleccionar en cuál nos vemos a enfocar.

Día 2: Enfoque en las soluciones, el equipo hace un trabajo de investigación para inspirarse a través de internet y ver qué cosas se están haciendo afuera y por la tarde se realiza un sketch de las idea de solución. 

Día 3: El día miércoles se presentan las propuestas y el equipo analiza y selecciona aquella que van a prototipar, al finalizar el día se comienza a realizar un storyboard de la solución. 

Día 4: Se construye un prototipo de baja resolución, con una fachada realista pero que permita al usuario probar la solución y se prepara la prueba y entrevista con los usuarios a realizar el día último día del sprint.

Día 5: Se hará la prueba del prototipo  las entrevistas con los usuarios y clientes finales de esta forma el equipo puede ver como estos reaccionan a la solución y podrán aprender y definir cuáles serán los siguientes pasos. 

Me parece que una de las claves en este proceso es el facilitador que guiará al equipo en cada una de estas actividades y cuidará que pueda salir de los bloqueos, adicional hay un rol de tomador de decisiones que es generalmente un product manager o CEO de la startup encargado de definir el rumbo de la solución y que será el que tenga la última palabra cuando haya que tomar decisiones. 

Al  inicio de la entrada dejo un video muy sencillo e ilustrativo de la diferencia entre design thinking y el design sprint.