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El primer día de Andrés en tu empresa | Estrategia corporativa y desarrollo de negocios

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El primer día de Andrés en tu empresa | Estrategia corporativa y desarrollo de negocios

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Hoy es el primer dia de Andres en mi empresa (Consumo masivo y comercializacion de bebidas carbonatadas y no carbonatadas) y como parte de la bienvenida tiene el primer contacto con todos los niveles de la organizacion(CEO, Gerentes y Nivel operativo), el realiza dos preguntas a los diferentes niveles:

1-Cual es el norte o vision de la empresa?

2- Que debo hacer yo para contribuir al logro de esa vision ?

CEO - Director :

1-Cual es el norte o vision de la empresa?

Ser la mejor solucion para nuestros clientes y consumidores ofreciendo las mejores propuestas de valor, garantizando mediante las diferentes estrategias, ser la primera opccion de compra en el punto de venta.

2- Que debo hacer yo para contribuir al logro de esa vision ?

Alinear tu area con la estretategia de la compañia, mediante una comunicacion asertiva y clara con areas funcionales, formando lideres capaces de resolver incovenientes que nos aleje de nuestra vision, con mentalidad de dueño, y auotgestionables, garantizando una solida adherencia a la cultura y procesos organizacionales

Gerentes:

1-Cual es el norte o vision de la empresa?

Necesitamos consolidar las estrategias en resultados sostenibles que nos permitan mejorar la rentabilidad, productividad y costos, permitiendonos fortalecer la participacion de mercado y aumentar nuestra cartera de clientes.

2- Que debo hacer yo para contribuir al logro de esa vision ?

Tu puedes facilitar las herramientas necesarias para agilizar la ejecucion, y mediante la toma de desciones, diseñar planes estrategicos que esten alineados a la vision, y nos permitan generar resultados sostenibles, al mismo tiempo cuidar la cultura organizacional, para que el colaborador, operario u Ejecutivo viva la cultura organizacional como propia, permitiendo de esa forma una mayore adherencia a los procesos organizacionales.

Nivel operativo o ejecutivos:

1-Cual es el norte o vision de la empresa?

Alcanzar los resultados mediante la ejecucion de las diferentes estrategias, permitiendo la sostenibilidad del negocio, generando mayores volumenes de venta y rentabilidad.

2- Que debo hacer yo para contribuir al logro de esa vision ?

Alcanzar como minmo el 100% de mis metas establecidas o indicadores, cumpliendo altos estandares en los procesos organizacionales identificando problemas y proponiendo mejores practicas con mis compañeros y pares.

Aprendizaje:

He conversado con la diferentes areas y encuentro una oportunidad importante de alineamiento; todos estan trabajando y tienen objetivos, pero no necesariamente existe una misma lectura de como cada area contribuye al norte la mi organizacion, lo importante aca es como conectar el norte estrategico de mi organizacion con las prioridades de cada area y la ejecucion diaria de los equipos.

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a) El CEO: Andrés, nuestro norte no son las ventas, es nuestra razón de ser: democratizar el bienestar con alimentos ricos, sanos y accesibles. Romper el mito de que lo sano es caro y feo.

Tu aporte semanal no lo mediré en horas, sino en tres preguntas que debes hacerte cada viernes:

1. ¿Protegí la salud de alguien?

2. ¿Hice el sabor más accesible?

3. ¿Gané un defensor para la marca?

Si respondes 'sí' a dos de tres, esa semana sumaste al norte. El resto viene solo.

El Gerente: Andrés, el futuro es que las familias confíen en nosotros como en su propia cocina. Minuto a minuto, solo haz esto: trabaja como si fuera para tu casa, reporta lo que esté mal y no dejes pasar nada que tú no comerías. Si haces eso, el norte se alcanza solo.

b) El Gerente: El norte es claro democratizar el bienestar con alimentos ricos, sanos y accesibles. Pero en nuestra trinchera, eso significa una cosa muy concreta: cada producto, cada promoción, cada decisión nuestra debe responder a una sola pregunta: ¿Esto acerca o aleja a una familia de clase media de una opción saludable?. El CEO nos pide ganar mercado, sí. Pero yo te pido que nunca sacrifiques el sabor o la calidad por un centavo. Prefiero explicarle al director por qué un lanzamiento se retrasó una semana, a tener que explicarle por qué decepcionamos a un cliente. Ese es el norte en nuestro equipo.

c) El Personal Ejecutivo: Andrés, el futuro es que las familias confíen en nosotros como en su propia cocina. Minuto a minuto, solo haz esto: trabaja como si fuera para tu casa, reporta lo que esté mal y no dejes pasar nada que tú no comerías. Si haces eso, el norte se alcanza solo.

El norte de una empresa no se define en la pizarra, se vive en cada puesto. El CEO lo sueña como propósito, el Gerente lo traduce como rutina, y el Operativo lo ejecuta como hábito. Cuando los tres niveles hablan el mismo idioma, pero con el acento de su trinchera, la organización trasciende las ventas y construye legado. El bienestar no es un eslogan; es la suma de millones de decisiones cotidianas hechas con conciencia.

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En la empresa donde yo trabajo, nuestra visión es ser la empresa líder en soluciones de pinturas y recubrimientos, reconocida por su innovación, calidad, sostenibilidad y aporte al desarrollo de nuestros clientes.

Ceo, respondería: Contribuye siendo un ejemplo de nuestros valores, transforma oportunidades en resultados, asegura que tu equipo alcance resultados de manera sostenible.

Mandos medios: Desarrolla estrategias comerciales, identifica nuevas oportunidades de negocio, asegura la satisfacción de los clientes.

Base: Debemos contribuir generando confianza en nuestros clientes, cumplir los objetivos de ventas, uso correcto de herramientas comerciales, brindar servicio de calidad y trabajo en equipo.

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La empresa busca convertirse en la empresa de calentadores de agua con mayor confianza y respaldo en Costa Rica y Centroamérica, diferenciándose por la calidad de sus productos, la experiencia del cliente, la innovación comercial y un servicio posventa que la competencia no pueda igualar.

No competiremos por ser los más baratos. Competiremos por ofrecer mayor valor, respaldados por nuestra capacidad de fabricación, nuestro servicio técnico, nuestras garantías, la cercanía con el cliente y una marca sólida. Cada decisión de la empresa debe fortalecer ese diferenciador.

Si Andrés fuera comercial la contribución diaria debería ser: generar oportunidades, cerrar cerrar ventas rentables y desarrollar nuevos mercados, fortaleciendo la presencia de la marca.

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Aunque el primer dia de Andrés no sería en campo. Esperamos pueda vivir la estrategia explorando los productos tambien.

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Considero que si Andrés fuera a mi organización e hiciera las preguntas a los 3 niveles que se menciona en el video introductorio definitivamente los 3 niveles responderían que buscamos ser un referente a nivel turístico que genere experiencias que transformen la vida de nuestros exploradores y generan impacto positivo en las personas y en el planeta. La comunicación corporativa interna es uno de los ejes principales de la organización, pero es importante mencionar que esta comunicación con Andrés podría diferir en función del rol que él tendrá dentro de la organización; importante mencionar que no todas las personas tienen la posibilidad de acceder al CEO en su primer día de labores, por ende, para que Andrés pudiese interactuar con la alta dirección deberá ser un miembro del comité directivo y si ese fuese el caso, al hacer la consulta a la presidencia definitivamente aquí se comentará y se transparentará cuál es el norte de la organización principalmente desde un punto de vista económico y de maximización del valor para los accionistas sin dejar de lado la misión que tiene la organización y su respuesta frente al aporte individual seguramente la alta dirección le dirá que todo está medido en función de los OKRs que no son de evaluación semanal debido a que la alta dirección tiene un enfoque de control de la organización y de la expansión de la compañía más que de un seguimiento muy el estilo del micromanagement. Al hablar con los mandos medios le comentarán como sus procesos y equipo humano operan íntegramente para cumplir con los OKRs asignados y que su aporte será valioso en la medida en que su trabajo se integre de manera fluida a los procesos generales de la organización debido a que existen OKRs. que son compartidos entre varias hora áreas de la organización. Es muy poco habitual que un miembro del comité directivo hable con un equipo operativo con la base de la pirámide como se menciona más allá del equipo que él va a gestionar pero partiendo de la hipótesis en la que Andrés comenta con el equipo operativo cuál es el norte de la compañía obviamente el equipo Delineaba base le comentará esta misión más light acerca de generar experiencias inolvidables para nuestros huéspedes y por tal razón su aporte a ese norte sería que el área en la que Andrés se vaya a desarrollar pueda proporcionar de manera eficaz Los servicios que ellos demandan para la ejecución de sus servicios.

Esta hipótesis si bien puede resultar extraña dentro de mi organización porque existen procesos de onboarding dónde el personal que se incorpora busca conocer integralmente lo que se hace dentro de la organización no existe una comunicación inicial de cuál es el norte de la compañía esto se conoce más a lo largo del desarrollo de la gestión del rol que una persona va a desempeñar en las charlas continuas que la alta dirección tiene con todo el personal ha sido interesante poner en perspectiva cómo estos varios niveles de mi organización están alineados estratégicamente pero que existen ciertos gaps de comunicación para tener una alineación completa.

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Objetivo: Promover y mejorar la visibilidad y divulgación de la colección de música perteneciente a la Fundación Universitaria Juan N. Corpas. Lo ideal es que los interesados —a nivel local, distrital, nacional e incluso internacional— tengan acceso y conozcan el material allí alojado, mediante diversas estrategias físicas, electrónicas y divulgativas que puedan implementarse desde la biblioteca.

¿Cuál es el norte? Mejorar el acceso, consulta y divulgación de los materiales pertenecientes a la colección de música, mediante distintas estrategias tales como: mejorar la catalogación y visibilidad de los metadatos, crear actividades culturales (como muestras y exposiciones históricas) y desarrollar diversas muestras digitales de las colecciones.

¿Cómo puede apoyar desde su rol? Lo primordial es conocer qué tipo de material se tiene; esto se logra implementando y mejorando los procesos de catalogación, así como la preservación y cuidado del material. En segundo lugar, apoyando las diferentes estrategias y actividades culturales que surjan desde la dirección, tanto dentro de la universidad como fuera de ella. Finalmente, apoyando la creación de estrategias virtuales o digitales para la divulgación del material.

Realizado por: Geraldyne Numpaque

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Desde su primer día, Andrés conocerá que nuestra empresa busca ofrecer mucho más que la venta de vehículos: queremos brindar soluciones de movilidad respaldadas por un servicio de calidad y una atención cercana al cliente. Cada colaborador entiende que su trabajo impacta directamente en la satisfacción y fidelización de quienes nos eligen.

Durante la inducción se le explicará nuestra visión de crecimiento, el compromiso con la innovación y el uso de herramientas tecnológicas para optimizar los procesos comerciales. Además, se le motivará a trabajar en equipo, proponer mejoras y enfocarse siempre en generar valor para el cliente y para la organización.

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Iniciando con el CEO, Andrés recibiría una bienvenida cálida y humana. Le explicaría la visión regional y el futuro de la compañía. Le hablaría de las capacidades tecnológicas y adopción de AI. También le invitaría a apoyarle a hacer que las cosas sucedan, sin nombrar a personas, buscaría instalarle la idea que hay cierta resistencia al cambio pero que Andrés tiene todo el talento y capacidad ejecutiva para lograr lo que la empresa busca.

En mandos medios, Andrés recibiría un bienvenida cordial, lo presentarían con todas las unidadaes funcionales y sus equipos respectivos. Tendría una impresión que el team es unido. Si tuviera 1:1 con los directores, entendería quiénes son escépticos de la estrategia, quiénes forman alianzas internas para no avanzar, y quiénes se mantienen al márgen del drama para hacer su trabajo.

Cuando conozca al team operativo, los equipos no le hablarían de la estrategia. Le hablarían del ambiente laboral, de lo bueno, malo y extraño de la organización. Un 80% defendería a sus jefes directos y se quejarían que el problema o las dificultades vienen "de arriba".

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Proceso de Inducción de Andrés - 1er Día

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Proceso de Inducción de Andrés - 1er Día

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En mi empresa, la cúpula (CEO/Presidente) respondería:

"Hacia dónde vamos es hacia convertirnos en el socio estratégico indispensable para el crecimiento de nuestros clientes en la región. No vendemos servicios, vendemos resultados de negocio medibles. Y lo que hace el analista que optimiza una campaña hoy es exactamente lo mismo que estamos construyendo a nivel de visión: confianza y crecimiento sostenido."

Lo clave aquí no es solo que la visión exista (eso ya lo tiene la agencia del caso), sino que la cúpula sea capaz de conectar explícitamente su discurso de largo plazo con el trabajo operativo del día a día, sin asumir que esa traducción "se dará sola" en niveles inferiores.

En mi empresa, la gerencia (B3) respondería:

"Nuestro norte es cerrar el trimestre en verde, sí, pero eso no es la meta en sí misma: el ROAS y la retención son el termómetro de si estamos cumpliendo la promesa que le hicimos al cliente. Y los valores —ownership, mejora continua— no son un checklist de reunión mensual, son cómo logramos esos números sin quemar al equipo ni sacrificar calidad."

La diferencia con el caso de la agencia es que en mi empresa la gerencia debería nombrar el valor y sostenerlo bajo presión, no solo enunciarlo cuando hay tiempo. Si dicen "ownership" pero microgestionan en la urgencia, el discurso se cae solo.

En mi empresa, la base operativa (B0-B2) respondería:

"Mi trabajo es que la campaña funcione, sí, pero sé que detrás de ese presupuesto hay un cliente que apostó su negocio en nosotros. Si el reporte sale mal o el gasto se descontrola, no es solo 'un problema mío', es que le estoy fallando a alguien que confió en la agencia."

Aquí está el punto más importante: la base operativa no necesita manejar el lenguaje estratégico de altas jerarquías, pero sí necesita entender el "para qué" de su tarea concreta. La traducción intencional del mensaje (que ya mencionaste que es correcta y necesaria) solo funciona si no se convierte en desconexión total del propósito.

La idea central que uniría a los tres niveles en mi empresa: cada persona, sin importar su banda, debería poder responder "¿por qué importa lo que hago hoy?" conectando su tarea específica con el impacto en el cliente y en la organización — no repitiendo un eslogan corporativo, sino con una razón propia y genuina que se sostenga incluso bajo presión.

Y.B.

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Tres idiomas, una organización, una brecha de propósito

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Tres idiomas, una organización, una brecha de propósito

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Imaginemos por un momento que hoy es el primer día de “Andrés” en la agencia, una empresa de marketing digital perteneciente a un grupo empresarial regional. Andrés se incorpora como Gerente de Cuentas (B3), un cargo que le da acceso a conversaciones estratégicas en todos los niveles de la organización. Llega con una sola misión: entender si todos están remando hacia el mismo lugar.

Este encuadre inicial es importante. La experiencia de Andrés no sería la misma si entrara como pasante (B0). Los mensajes que recibirá, el lenguaje que escuchará y las conversaciones a las que tendrá acceso están directamente condicionados por la banda organizacional desde la cual observa. La agencia opera con una estructura de bandas (B0 a B4) que no solo define responsabilidades, sino también el nivel de abstracción estratégica que cada persona maneja en su día a día. Lo que Andrés descubrirá en sus próximas horas es que cada nivel habla, literalmente, un idioma distinto.

El idioma de la transformación: la cúpula

La mañana comienza con una reunión de alto nivel junto al CEO del grupo empresarial y al Presidente de la agencia. Andrés les hace la misma pregunta a ambos: “¿Hacia dónde va la agencia?”.

El CEO responde desde la perspectiva del ecosistema: la agencia no es una proveedora de servicios, es el motor de transformación digital del grupo para las marcas de la región. Habla de palancas de crecimiento regional, de impacto medible en el negocio del cliente, de posicionar al grupo como referente en el ecosistema latinoamericano de marketing de performance.

El Presidente de la agencia añade una capa más concreta: el propósito es potenciar el éxito comercial de los clientes mediante estrategias especializadas, con un enfoque claro en maximizar el ROI. Y dice algo que Andrés anota: “Estamos construyendo la agencia del 2030, hoy.”

Lo que Andrés percibe es que la visión existe y está articulada en dos niveles complementarios: el ecosistema del grupo y la promesa específica de la agencia. El lenguaje es elevado, orientado al largo plazo y cargado de propósito. El riesgo que detecta es igualmente claro: ese idioma de transformación puede quedarse atrapado en las salas de reuniones de liderazgo, sin encontrar traducción hacia abajo.

El idioma de los resultados: la gerencia

A mediodía, Andrés se sienta con sus pares gerentes (B3). Les hace la misma pregunta. La respuesta cambia de registro de forma inmediata:

“Nuestro norte es cerrar el trimestre con los clientes en verde. Hay que mejorar el ROAS de las cuentas que están bajo el benchmark, asegurarnos de cero remanentes y cero overspends, retener a los clientes en riesgo y hacer crecer el portafolio a través de upsells estratégicos.”

El idioma aquí es de KPIs, fees, rebates y renovaciones. A este nivel, el ROAS no es un concepto abstracto: es el indicador que determina si un cliente renueva o se va. Los gerentes saben que su trabajo protege directamente la reputación y la rentabilidad de la agencia. Y entienden algo que no aparece en el organigrama: el equipo de cuentas tiene bajo su responsabilidad los resultados del cliente de manera transversal, coordinando sin jerarquía formal a las áreas de experience design, performance, tecnología y content.

Pero la conversación no se agota en los números. Los gerentes también articulan cómo se espera que el equipo llegue a esos resultados. Aquí emergen los valores organizacionales que guían la cultura de la agencia:

Ownership & Accountability

Productivity

Manage/Surf/ Operate Ambiguity

Continuous Improvement

Innovative

Y aquí Andrés detecta la primera fractura. Los valores existen, están nombrados y se mencionan. Pero la presión por los resultados puede hacer que se enuncien en las reuniones y se diluyan en el día a día. Se habla de ownership, pero cuando la urgencia aprieta, se microgestiona. Se exige innovación, pero cuando el tiempo escasea, se repiten las mismas fórmulas. El idioma de los resultados puede, sin quererlo, desplazar al idioma del propósito.

El idioma de la ejecución: la base operativa

La tarde la pasa con analistas, especialistas en pauta y ejecutivos de cuentas (B1 y B2). La misma pregunta produce una respuesta radicalmente distinta:

“Mi trabajo es que los anuncios estén activos, que los reportes salgan a tiempo y que el cliente no escriba quejándose. Y que no se me vaya el presupuesto de más, porque eso complica todo.”

Es importante subrayar que este lenguaje es en parte intencional y apropiado. A un pasante (B0) o a un analista junior (B1) no se le habla de rentabilidad de portafolio ni de rebates. Se le habla de productividad, de cuidar los procesos, de calidad y de servicio al cliente. La traducción del mensaje según la banda es una decisión consciente de la organización, y tiene sentido: no toda la información estratégica es accionable en todos los niveles.

El problema surge cuando esa traducción intencional se convierte en desconexión total. Cuando el analista siente que su tarea es solo “mover el presupuesto para que la cuenta no pause”, ha perdido el hilo que conecta su trabajo con el negocio del cliente. El norte que maneja es el reporte de la semana, no el crecimiento de la empresa que confió su inversión en la agencia.

Algo similar ocurre con los pilares organizacionales — Bienestar, Trabajo en Equipo, Comunicación Asertiva y Foco en Soluciones — que son distintos de los valores y operan en una dimensión más cultural y relacional. Estos pilares se mencionan en las reuniones mensuales y aparecen en los materiales internos, pero difícilmente se traducen en comportamientos concretos observables en el trabajo diario. Son principios que se conocen, pero que no siempre se viven.

La brecha de propósito

Al terminar el día, Andrés tiene una imagen clara. La agencia no tiene un problema de estrategia: tiene una brecha de propósito. Cada nivel sabe lo que tiene que hacer. Lo que se ha perdido, en distintos grados, es la comprensión de por qué importa.

La cúpula habla de transformación y de construir la agencia del futuro. La gerencia habla de ROAS, retención y crecimiento de portafolio. La base operativa habla de entregables, reportes y presupuestos activos. Los tres grupos están trabajando, y trabajando bien. Pero cada uno opera en su propio universo semántico, con poca conciencia de cómo su pieza encaja en el cuadro completo.

Esta brecha no es inocua. En una agencia de marketing digital, donde el valor que se entrega al cliente depende de la coordinación entre múltiples áreas sin jerarquía formal, la desconexión de propósito se traduce en fricción operativa, decisiones subóptimas y dificultad para sostener la cultura en momentos de presión. Cuando el equipo no comparte un para qué, el qué se vuelve el único criterio, y el qué sin contexto se ejecuta de forma mecánica.

Cerrar esta brecha requiere algo más que comunicación interna o sesiones de valores. Requiere que la organización desarrolle la capacidad de hablar en múltiples idiomas sin perder el mensaje. Que el analista que optimiza una campaña entienda que no está moviendo presupuesto, sino protegiendo la inversión de un cliente que apostó su negocio en la agencia. Que el gerente que persigue el ROAS sepa que ese número es el puente entre el trabajo técnico del equipo y la renovación de una relación comercial. Y que la visión de construir la agencia del 2030 no sea una frase de presentación, sino un criterio real de toma de decisiones en todos los niveles.

La agencia ya tiene herramientas para hacer este trabajo: los espacios de comunicación interna, el sistema de reconocimiento entre pares mediante Boosts, los Badges que premian comportamientos concretos alineados con los valores, y las reuniones mensuales donde los logros del equipo se celebran en voz alta. El potencial de estos mecanismos se multiplica cuando se usan con esa intención explícita: no solo informar o reconocer, sino conectar el trabajo cotidiano con el propósito que le da sentido.

Conclusión

Tres idiomas, una organización. Eso es lo que Andrés encontró en su primer día.

El idioma de la transformación, el idioma de los resultados y el idioma de la ejecución no son necesariamente incompatibles. De hecho, los tres son necesarios: una organización sin visión no tiene norte, una sin métricas no tiene rumbo, y una sin ejecución no tiene realidad. El problema no es que existan estos tres idiomas, sino que nadie se ha ocupado de hacer la traducción entre ellos de forma sistemática.

Porque al final del día, el éxito de la agencia no vendrá solo de los algoritmos, ni de las herramientas de data, ni de los contratos renovados.

Vendrá de que cada persona en este equipo pueda responder, desde su propio nivel, la misma pregunta que Andrés les hizo a todos:

¿Por qué importa lo que hago hoy?

Cuando esa pregunta tiene respuesta en todos los niveles, la brecha de propósito se cierra. Y cuando la brecha se cierra, la agencia del 2030 deja de ser una aspiración y se convierte en una dirección.

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El primer día de Andrés en la agencia de marketing digital

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DIRECTOR: ¡Nos encanta contar contigo como miembro de nuestro equipo! Aquí nos dedicamos a la recaudación, a que los ciudadanos cumplan con sus obligaciones tributarias y poder, de este modo, invertir en el país en pro del avance y del bienestar de todos. Buscamos conseguir esto mediante la creación de una cultura tributaria en el país y mediante la adecuación de la normativa vigente, para que sea aplicable a la realidad nacional y tomando en cuenta las tendencias globales.

MIDDLE MANAGEMENT: La meta principal de la dirección es recaudar. Cada uno de nosotros debe dirigir a nuestros equipos teniendo presente esta meta, y siempre considerar cómo nuestra área puede impactar de forma positiva a la recaudación. debemos de asegurarnos de administrar adecuadamente los recursos que se nos asignan.

BASE: Nuestra meta principal es recaudar. dependiendo del cargo de cada uno, debemos cumplir con nuestro horario. Cada uno cumple con un rol dentro del equipo, que debemos cumplir a cabalidad para asegurar que la Dirección entera pueda llevar a cabo su misión.

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Nos complace darte la bienvenida al equipo de Landmark. Nos entusiasma que te sumes en este momento clave, donde tu experiencia y aporte serán fundamentales para nuestros proyectos y crecimiento en la región.

En Landmark, valoramos la innovación, la colaboración y el compromiso con la excelencia y la seguridad, pilares que guían todo lo que hacemos.

Estamos seguros de que tu incorporación sumará gran valor y esperamos acompañarte en este nuevo desafío profesional.

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Actualmente la empresa ofrece servicios de tecnología bajo el modelo de outsourcing o bien proyectos. Andrés llegaría al equipo y sería recibido por el jefe administrativo, el CEO y el equipo de trabajo, no sería un espacio separado con cada grupo, sería una sola bienvenida. En dicha bienvenida, el CEO da la bienvenida formal a Andrés a la Empresa, habla de la misión y la visión de la compañía, de los valores y principios, ademas, habla del modelo de negocio y una pequeña explicación de la estrategia para este 2026. Seguidamente el Jefe administrativo presenta a Andrés al equipo de trabajo, sin entrar en mayor detalle, habla de como Andrés va a aportar a la empresa con su contratación y luego pide a los miembros del equipo que se presenten. Posteriormente el CEO se retira junto con los compañeros del equipo y Andrés se queda con el jefe administrativo conversando de forma detallada de sus funciones, objetivos, beneficios, en fin, el onboarding más detallado. Por que esta decisión de hacer una bienvenida más en conjunto donde se habla de visión, misión y estrategia? Es una decisión con doble propósito: por un lado la bienvenida a Andrés, además, que Andrés pueda apreciar que hay una cultura fuerte en la comunicación abierta con los empleados, dada la filosofía de la empresa donde hay un organigrama pero accesibilidad con los diferentes mandos, desde el CEO hasta los compañeros de equipo. La otro objetivos es que Andrés sepa de la visión, misión, valores, principios y la estrategia, a su vez, reforzar con los demás participantes de la reunión, promoviendo la actualización de estos puntos de vital importancia

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Bienvenido a nuestra empresa, y digo nuestra porque tú, Andrés ya eres parte de este equipo.

El norte de nuestra empresa desarrollar proyectos arquitectonicos y de ingeniería, siempre pensando en el bienestar integral de los usuarios, proporcionando espacios marquen un desarrollo a lo largo del tiempo.

Trabajamos con calidad, respnsabilidad, eficiencia y compromiso. Para contribuir al logro de cada uno de nuestros objetivos te agradeceremos que todo lo que realices lo hagas con la mayor dedicación y esfuerzo que puedas, siempre en la mejora constante. Cada parte es fundamental para lograr un todo.

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Primer dia de Andres en la empresa donde trabajo. Finca La Celia S.A. (bodega)

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Primer dia de Andres en la empresa donde trabajo. Finca La Celia S.A. (bodega)

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En la empresa donde trabajo contamos un un robusto plan de inducción para los nuevos ingresos.

Este proceso se inicia con una charla inicial brindada por el área de recursos humanos, donde se detalla como esta formada la empresa desde lo macro a lo micro, explicando los grandes lineamientos del negocio. Y de manera fundamental se explica la misión y visión de la compañia.

Luego se acuerdan reuniones con Director, Subgerencias y luego mandos operativos.

Cada uno de ellos se preocupa de dar un enfoque global y puntual de su rol dentro del negocio y como se espera que este ingreso sea un aporte para la organización.

El proceso finaliza con recorrida por las instalaciones y presentación a resto de áreas.

Sin dudas considero fundamental que la cultura organizacional y plan de inducción son primordiales para nuestra empresa.

Andrés se llevaría conceptos claros de la empresa y de lo que se espera de su rol.

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Esto es lo que pasaría en tu primer día en mi empresa (hotel boutique):

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Esto es lo que pasaría en tu primer día en mi empresa (hotel boutique):

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La CEO le daría la bienvenida con un recorrido por todas las instalaciones para que pueda conocer las áreas principales y se adapte al entorno físico.

Le daría a conocer nuestra visión y misión, y le compartiría un poco de los planes a corto y mediano plazo en los que estamos trabajando, porque le emocionará aún más hacia donde nos dirigimos y cómo usted con sus múltiples habilidades y acciones como comunicación asertiva, atención a los detalles, más la experiencia en el área a la que se dirige va a aportar a que esto suceda en conjunto al equipo actual.

Al reunirse con mandos medios, va a recibir una cálida bienvenida, todos le comentarán en qué areas trabajan y le darán la oportunidad de comentar sobre su experiencia y lo que espera aportar. Ellos le comentarán sobre los planes que vienen a corto y mediano plazo y lo que actualmente hacen para distinguirse de otros hoteles (misión de forma más concreta), y lo que esperan lograr en un futuro (relacionado a la visión). Ellos también le dirán que la mejor forma de que aporte al cumplimiento de la visión será con un trabajo consistente, sentido de responsabilidad, atención al cliente, trabajo en equipo, respeto y buena comunicación.

Y finalmente el equipo operativo, le dirá que somos un hotel boutique en crecimiento, que estamos constantemente cambiando y que somos conocido por nuestra atención a los detalles y que la forma de hacer las cosas es cumpliendo responsablemente con sus tareas asignadas, colaborando entre departamentos, comunicandose claramente, y brindando buen servicio al cliente.

Me gusta mucho este ejercicio porque considero que en diferentes niveles hay una consciencia sobre la visión pero, falta afinar la forma de transmitirla para que haya claridad y mas consistencia sobre ella.

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EL primer día de Andres en mi empresa (Servitec2000)

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EL primer día de Andres en mi empresa (Servitec2000)

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Ya no laboro dentro de esta empresa, actualmente soy independiente.

Pero si Andres hubiera tenido su primer día en Servitec y le hubiera hecho estas preguntas a los distintos niveles jerárquicos, estoy seguro de que todos hubieran compartido la misma visión y norte de la empresa, así como le hubieran dejado muy claros los roles a cumplir para aportar su grano de arena a dicho norte.

¿Por qué?

Porque los jefes de la empresa se encargaban cada semana de dejarnos claro esto.

Muchas empresas en la actualidad contratan empleados y no logran conectar con ellos, mucho menos hacerlos sentir orgullosos de estar en dicha empresa.

En Servitec era diferente porque todos éramos una familia y así cada miembro del grupo te hacía sentir.

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Primer día de Andrés en Constructora Proycon S.A.

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Primer día de Andrés en Constructora Proycon S.A.

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El norte de Constructora Proycon S.A. es proveer servicios de construcción excepcionales y ser el aliado de confianza de nuestros clientes en todas las necesidades de la construcción mientras apoyamos a las comunidades donde servimos. El CEO de la empresa haría énfasis en este punto que menciono, el cual es parte de la misión, visión, y valores de la empresa. Los mandos medios posiblemente responderían que el norte de la empresa es proveer servicios excepcionales a nuestros clientes por medio de la entrega de proyectos que cumplan con el presupuesto, cronograma, y estándares de calidad y seguridad ocupacional establecidos. Los mandos bajos pienso que responderían que el norte de la empresa es ser la mejor constructora del país. En general, considero que todos los mandos de la empresa están bien alineados con respecto a cuál es el norte de la empresa.

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En mi empresa, si Andrés le pregunta al CEO, seguro obtiene un objetivo claro y estratégico, algo como estar entre los cinco principales laboratorios del país en unos años, que puede que incluso yo como gerente no tenga tan presente.

Pero a medida que baja en la organización, esa claridad se pierde. A nivel más operativo, la gente probablemente pensaría en cosas como la nueva planta o crecer, pero no necesariamente tienen claro el para qué de todo eso.

Al final, sí hay un norte, pero no todos lo vemos igual de claro

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Durante el primer día de Andrés en la organización de la cual hago parte (empresa manufacturera del sector textil), el CEO se centraría primero en compartirle nuestros valores corporativos: constancia, honestidad, posibilismo, optimismo y sentido social. Luego, le explicaría el "core" del negocio y el modelo de negocio, el cuál se divide en:

1. Hilandería.

2. Paquete Completo.

3. Marcas Propias.

Teniendo este primer acercamiento al funcionamiento y modelo de la empresa, entendería que el norte de la misma se centra en dar valor a nuestros clientes, a través de una moda consciente. Esto aplica tanto para el consumidor final en las tiendas de las marcas propias como los clientes de paquete completo a los cuales atendemos.

La gerencia media estaría alineada con esta visión del negocio; sin embargo, estaría más direccionada a los diferentes objetivos operacionales e indicadores de medición que requiere cada una de las vicepresidencias para alcanzar dicho norte.

Por último, los cargos más operativos, se centrarían en su día a día y las tareas a realizar para cumplir con los objetivos de su cargo específico. Aunque no tengan la misma visión exacta del norte comunicado por el CEO y la gerencia media, al integrar los objetivos y tareas de cada uno, construirían, a grandes rasgos, esta misma visión; enfocada en los valores corporativos que nos atraviesan en el día a día.

De esta forma, la visión estratégica de la empresa se ve alineada en cada eslabón de la organización, aunque de una manera diferente.

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EL PRIMER DÍA DE ANDRÉS EN UNA EMPRESA VIAL PUBLICA:

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EL PRIMER DÍA DE ANDRÉS EN UNA EMPRESA VIAL PUBLICA:

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EL PRIMER DÍA DE ANDRÉS EN UNA EMPRESA VIAL PUBLICA:

La función de una empresa dedicada a las obras viales, recae sobre varias instancias desde la decisión de hacer o mantener una vía de comunicación terrestre, los relevamientos y la realización del proyecto hasta su ejecución y finalmente el mantenimiento de una ruta.

Entonces en el primer día de Andrés en la empresa pública, el CEO le contará algo de la historia de la misma, pero se enfocará en darle la información de la estructura de la empresa y las funciones de cada una de las gerencias dentro de ella. Las áreas son 4: Administración, Proyecto, Obras y Conservación.

En este camino de entrevistas, Andrés descubre en los mandos medios, más conectados con la realidad, aluden que la falta de presupuesto impide hacer las tareas en plenitud y se deja entre ver que los enfoques prioritarios de cada gerencia tienen algunos objetivos algo contrapuestos y una competencia interna ineficiente.

Descendiendo en la cadena de mandos, en la base de la pirámide, la situación de competencias con las otras áreas es más evidente y exacerbada, y se deja ver claramente que es debida a la distribución dispar de horas extras o viáticos, los cuales se otorgan de forma discrecional y sin criterios claros. El malestar del personal operativo radica en que las tareas de obras y de mantenimiento exigen un mayor desgaste físico en comparación con las funciones administrativas, diferencia que no se ve reflejada de forma equitativa en los incentivos. Acá también son conscientes del mal estado de las rutas, pero la insatisfacción económica prima sobre la técnica.

En conclusión, recordando que el norte es mantener las rutas en perfectas condiciones, la ausencia de políticas públicas y una gestión deficiente por parte del CEO designado, han provocado un grave deterioro de la red vial. La falta de inversión no solo conlleva a la pérdida del valor patrimonial del Estado, sino que erosiona la moral del personal, transformando la frustración por el mal servicio en disputas entre pares.

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El primer día de Andrés en Consultoría Legal Raíces y Propiedad

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Al hablar con el CEO, Andrés encontraría una visión de corto, mediano y largo plazo para el objetivo general que mantiene la organización, así como los objetivos trimestrales que se espera llegar a obtener. a la hora de profundizar en el aporte individual, este se basaría mucho en aspectos como la construcción y manejo de relaciones entre los diferentes stakeholders. Al hablar con los mandos medios, si bien estos pueden ser capaces de comunicar la misma visión, la manera de hacerlo diferiría, ya que los mandos medios no solo se enfocan en KPI establecidos y el cumplimiento de los mismos, sino que ademas tienen poca ingerencia en la visión o desarrollo para el alcance de los objetivos, mientras que finalmente, los rangos base, le dirían como es el día a día, las diferentes evaluaciones que reciben y las diferentes comunicaciones que forman parte de los objetivos a cumplir.

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Ante la consulta de Andres referida a cual es el norte de la empresa, considero que cada interlocutor (CEO, Mando medio y base de la organización) debieran ser congruentes.

Por otra parte, ante que aporte personal puede realizar Andres con sus tareas, la respuesta de cada interlocutor debiera ser, teniendo en cuenta como se planifica el futuro de la organización, y como las tareas de Andres aportan a cada área para cumplir dicho objetivo.

Actualmente en mi organización, no esta definida la estrategia como corporación, lo que llevaría, en este caso a Andres, a realizar tareas sin priorizar dicho norte si este estuviese definido.

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El CEO estaria claro de la visión y cuál sería su trabajo para que día día esta se cumpla.

Los mandos medios como encargados, administradores pueden tener una ligera visión d la empresa pero no la tendrían presente todo el tiempo ya que es algo que los CEO no recalcan, esos mandos medios desarrollan ciertas características que día día desarrollan la visión pero tampoco es que lo hacen siendo fieles a la visión.

La parte operativa la base de la pirámide, no podrían decirte la visión de la empresa solo algunos lo más antiguos podrían acercase a eso.

Viéndolo desde esta perspectiva estas preguntas, me guían como CEO a que no se está compartiendo la visión de la manera adecuada.

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Dentro de mi empresa, un puesto como el de él queda un poco grande, ya que tal vez somos a una menor escala. Pero su punto de vista es crucial para buscar nuevamente ese crecimiento. Andrés podrá escuchar del CEO que el norte es incrementar la ganancia de la empresa, manteniendo una lealtad del consumidor e influencia de un producto de primera calidad. Implementación de nuevos productos, montos de compras realizadas últimamente, y hasta diferencias en ventas en comparación a los meses del año. La gerencia media comentaría sobre estrategias para incrementar los números en la empresa, productos que solicitan los clientes, opiniones sobre mercadería, capacitación, entre otros. Los operativos hablarían de su esfuerzo para llegar más lejos, de sus tareas diarias, y de como trabajan para cumplir los objetivos. Algunos estarán muy bien posicionados, mientras otros únicamente se adaptan por el momento. Pero creo que todos estarían de acuerdo en que el norte es llegar más lejos.

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Primer día de Andrés es una empresa de venta de combustible

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Primer día de Andrés es una empresa de venta de combustible

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En una empresa dedicada al suministro de combustibles, el norte debería entenderse de manera coherente en todos los niveles. El CEO explicaría que la visión es ser el proveedor de combustible más confiable y rentable en los mercados donde opera la empresa, gestionando el riesgo con disciplina. Desde esa perspectiva, el negocio no se trata solo de vender volumen, sino de proteger márgenes y construir relaciones de largo plazo que sostengan la reputación de la compañía.

El gerente medio, traduciría ese norte en términos más operativos: maximizar el margen de cada operación manteniendo una exposición de riesgo controlada y asegurando excelencia en la ejecución. Para un vendedor nuevo, esto significa cotizar con disciplina, no sacrificar margen por volumen, monitorear la volatilidad del mercado, validar límites de crédito antes de cerrar operaciones y coordinarse estrechamente con operaciones para evitar errores que puedan borrar rentabilidad.

En la base de la organización, el personal operativo probablemente describiría el norte como ser un proveedor serio que cumple lo que promete. Su contribución diaria consistiría en confirmar correctamente volúmenes y especificaciones, coordinar entregas sin fallas y minimizar reclamaciones. Aunque su lenguaje sea menos estratégico, su trabajo impacta directamente el margen y la reputación que el CEO y los vendedores buscan proteger.

Si las tres perspectivas mantienen coherencia en torno a rentabilidad, gestión de riesgo y confiabilidad, se puede concluir que existe un buen nivel de consciencia estratégica en la empresa.

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Andres y su primer día dentro de la empresa

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Andres y su primer día dentro de la empresa

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El ejercicio plantea preguntar al CEO, a los mandos medios y a la base operativa cuál es el norte de la empresa y cómo cada persona contribuye a él.

Si las respuestas son diferentes o desconectadas, significa que la estrategia no está alineada ni internalizada en toda la organización.

En su primer día en mi empresa, Andres comenzaría reuniéndose con el CEO para entender el norte estratégico, crecimiento, rentabilidad, posicionamiento y excelencia operativa. Luego conversaría con los mandos medios para comprender cómo traducen esa visión en objetivos concretos. Finalmente, hablaría con el equipo operativo para entender cómo viven en el día a día y qué tareas realizan.

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En su primer día en CMIA Andrés vería con nuestro CEO una visión clara y directa, conocería nuestra Famosa Casita, que muestra la misión corporativa, los pilares estratégicos de cada negocio y los objetivos estratégicos definidos. Luego con nuestros directores y gerentes vería como cada uno de ellos ha vinculado a su SDD (sistema de evaluación de desempeño) la metas o métricas vinculadas a cada objetivo estratégico. Y como desde ahí va permeando y vinculando los objetivos hacia cada colaborador administrativo u operativo de la corporación.

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Aire fresco en la empresa, cada persona que ingresa a desarrollar un puesto, es fundamental, no es un elemento más. Porque, ese nuevo elemento no está contaminado del día a día y seguro tiene nuevas propuesta y nueva "visión" de las actividades a desarrollar.

Es muy probable que las consultas realizadas en los distintos niveles de la empresa cuenten con respuestas distintas o similares, pero no definidas, es decir un concepto vago del norte de la empresa y de la función que cumplirá Andrés. También depende y mucho del tamaño de la empresa si es corporativa, probablemente este mas definido el norte y la función de Andrés para aportar sus saberes. Si es una pyme, al ser más verticalista en las decisiones, es muy probable que no esté claro o que solo este claro en los niveles superiores.

Las empresas son entornos complejos y si no tienen desarrollado un organigrama definido, hace que todo sea complejo y al final del día Andrés se vuelva a su casa con una incertidumbre importante hasta que logre encontrar el espacio para el que fue contratado.

Aclaro nuevamente, en las empresas corporativas, el organigrama y las funciones, como los aportes, siempre están mejor definidos, creo que no es fácil responder todo si tomamos un contexto generalizado.

Igualmente, todo puede mejorarse si ese es el ánimo de la contratación.

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Bienvenido Andrés a tu primer día en mi empresa!

Pienso que cada respuesta que te dieron es diferente, pero todos estarán enfocados al mismo norte, por que todos dentro de mi organización estamos enfocados en la misma visión. Sin embargo, esperaría que el CEO te haya dado una respuesta estratégica brindando metas alcanzables dentro de tu área, los gerentes que te dieran una respuesta con un actuar más enfocado en el día a día que se alinee con la visión de la empresa, mientras que los analístas te dieran mucho más detalle de como operacionalmente podrás llegar a dicho norte.

Aquí tenemos reuniones recurrentes para hacer que todos dentro de la organización anuentes de la situcación de la empresa y de cualquier cambio o ruta que debamos implementar para acercarnos más a nuestra visión.

Éxitos en tu nueva posición!

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ándres es una persona con entusiasmo que del primer dia consulta sobre la vision de la empresa y como aportar dia tras dia. es fundamental que el consulte con diferentes mandos ya que no todos responderan igual sabiendo que ocupan distintas posiciones pero todo al final con un proposito relacionado con la empresa y sabiendo andres esto el puede plantarse metas pequeñas para ayudar a la empresa

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Andrés cuenta con toda la disposición y el entusiasmo de formar parte del eslabón del cambio en la empresa donde acaba de ser contratado. Es importante para él ver el punto de vista de los diferentes mandos para tener una imagen más clara de adonde va la empresa según los diferentes puntos de vista. Estoy convencida, que las respuestas fueron muy diferentes en las tres entrevistas, ya que todos ven y viven la operación de manera diferente. Es importante tomar nota y armar un plan estratégico en el cual involucre de forma directa a cada uno de los departamentos de la empresa, dándoles valor e integrando a las diferentes secciones para cumplir con la visión de la empresa de una forma integral trabajando como equipo para un mismo fin.

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1.- Andres,

a. Nuestra vision como empresa es ser serviciales y agregarles mucho valor a nuestros actuales clientes con ideas y soluciones tecnologicas innovadoras , con una gestión agil de tickets , un gestion de proyectos donde sus objetivos se logren y sucedan bajo altos estandares de calidad e integridad que sientan que tienen un aliado para que la continuidad de sus negocios tengan un alto estandar

b. Incorporar nuevos clientes a nuestra cartera y que vivan o experimenten nuestro servicio.

c.- Incorporar los mejores partner y recursos que cumplan nuestros standares de servicio.

d. Contar con las mejores plataformas tecnologicas que nos ayuden a cumplir con nuestra vision , en costo , tiempo, calidad.

Que debes hacer:

1.- Llegar a conocer nuestras metricas y plataformas utilizadas para medir nuestro servicio a todos los clientes

2.- Constante monitoreo y comunicacion de acuerdo a los canales de comunicacion existentes , de los KPI que visualizan nuestra gestion con cada cliente. y de sugerir nuevos si es necesario.

3.- Investigar , sugerir , implantar y monitorear las plataformas tecnologicas que apoyen con nuestro servicio de ujna manera fluida y organica con nuestros clientes

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Primer día de Andrés en una constructora - Enrique Valverde

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Primer día de Andrés en una constructora - Enrique Valverde

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El primer día de Andrés en una constructora iniciaría con una reunión con el CEO.

1. CEO: le comunicaría el propósito de empresa. Esto mediante una explicación amplia que involucraría la historia de la empresa, la evolución en la forma de hacer las cosas y los grandes retos que hicieron a la empresa crecer. Le contaría su método y los principios que lo han acompañado a lo largo de los años. Además, le recordaría que debe aprenderlos y vivirlos para poder tener éxito en la empresa.

2. Gerentes: le comunicarían el cómo llegar a cumplir con el propósito de empresa. Comentarían fortalezas y debilidades que tiene la organización, así como algunas de las oportunidades de mejora. También le indicarían, los elementos que los ha hecho tener éxito en la organización y que definitivamente no se puede realizar. Le darían ciertos consejos sobre la forma en que se deben presentar los reportes, la forma de exponerlos y le recordarían que toda la información está en el sistema de gestión. Ellos también ofrecerían apoyo en caso de necesitarlo.

3. Personal operativo: le hablarían de sus tareas específicas, comentarían de sus procesos diarios y semanales. Indicarían que aporta valor y que sienten que es trabajo de más. Algunos transmitirían consejos para cumplir con las expectativas de la gerencia. Además, le señalarían que existen diferencias en la forma de trabajar con algunos gerentes y cuales son de su preferencia.

Encontraría una empresa con un norte claro, pero no necesariamente alineada en todos los aspectos. Encontraría muchas oportunidades de mejora y procesos que aportan valor a la organización. Una cultura organizacional fuerte e identidad definida.

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El enfoque de "Cimientos y Edificios"

"No podemos construir el décimo piso de un edificio si no sabemos si los cimientos actuales soportan ese peso. Definir " hacia dónde vamos" es el diseño del edificio, pero definir "donde estamos" es la inspección del terreno. Solo conociendo nuestra base sólida podemos decidir qué tan alto podemos llegar sin que la estructura colapse".

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Ya la empresa tiene una vision y una mision al igual que una regla de calidad donde estas tres se repiten constantemente para saber cual es el norte de la empresa.

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1. Reunión con el CEO del Grupo Empresarial

Preguntas de Andrés:

1. ¿Cuál es el norte estratégico del grupo empresarial?

2. ¿Qué debo hacer personalmente desde Rubik para contribuir semana a semana a ese norte?

Lo que descubre Andrés:

El grupo busca crecer de forma sostenible, con operaciones más eficientes, decisiones basadas en datos y una estructura profesionalizada.

Rubik debe garantizar un soporte sólido, eficiente y transversal.

¿Qué debe hacer Andrés?:

Diagnosticar rápidamente el nivel de madurez de procesos y personas.

Diseñar una hoja de ruta que alinee a Rubik con la visión del grupo.

Impulsar cultura de excelencia operativa.

Asegurar que cada servicio prestado por Rubik agregue valor estratégico y no solo operativo.

2. Reunión con Gerentes Funcionales del Grupo

Preguntas de Andrés:

1. ¿Cómo visualizas tú ese norte desde tu área?

2. ¿Qué debo hacer desde Rubik para que tu área esté mejor equipada para alcanzarlo?

Lo que descubre Andrés:

Las áreas funcionales necesitan de Rubik respuestas rápidas, procesos estandarizados y datos confiables.

Hay desafíos de tiempos de respuesta, calidad de atención y alineación con las prioridades operativas.

¿Qué debe hacer Andrés?:

Escuchar activamente los “dolores” de cada área.

Priorizar quick wins: procesos críticos donde se pueda generar impacto inmediato.

Establecer un modelo de atención cliente interno basado en SLA y KPIs.

Ser el líder articulador entre estrategia y ejecución táctica de la USC.

3. Reunión con el equipo base de Rubik

Preguntas de Andrés:

1. ¿Cuál es el futuro que queremos construir como Rubik?

2. ¿Qué debo hacer yo, como líder, minuto a minuto para que lo logremos juntos?

Lo que descubre Andrés:

Algunos miembros entienden su tarea, pero no siempre el impacto que esta tiene en el grupo.

Hay buena voluntad, pero falta guía clara, reconocimiento y visión compartida.

¿Qué debe hacer Andrés?:

Ser un facilitador visible, accesible e inspirador.

Establecer rutinas semanales de seguimiento, feedback y mejora.

Acompañar al equipo en su desarrollo y reconocer logros pequeños y grandes.

Traducir cada proceso en valor real: que cada acción tenga propósito.

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Cual es el norte de la empresa ? El norte de LYA’S LAB es convertirse en un socio estratégico confiable e innovador; tu contribución es alinear decisiones, procesos y cultura para que cada proyecto refuerce esa reputación.

Como puedo contribuir para alcanzar ese norte?

Decidir bien (estrategia), ejecutar con método (táctica) y sostener una cultura de excelencia (personas).

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Al realizar el ejercicio en mi empresa pienso que las respuestas a las preguntas cuál es el norte y cómo contribuir estaría alineado, teniendo en cuenta que en la compañía se vive una cultura organizacional donde cada colaborador es consciente en los resultados que se esperan y cómo lograrlos, la cultura de la comunicación incluyendo que se debe divulgar la planeación estratégica, es un argumento que siempre se desarolla en la organziación.

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En su primer día en mi compañía, Andrés escucha de los mandos altos que el norte de la empresa es claro y trascendente: transformar vidas mediante la innovación médica. Le explican que cada decisión estratégica busca mantener a Costa Rica como un centro de excelencia mundial en manufactura de dispositivos médicos, y que su aporte, aunque individual, se conecta directamente con la misión global de mejorar la salud de millones de pacientes.

Cuando conversa con los mandos medios, la visión se vuelve más concreta. Le dicen que semana a semana su contribución debe enfocarse en asegurar procesos eficientes, seguros y alineados con los estándares regulatorios internacionales. Le recalcan la importancia de cumplir metas de calidad y productividad, de participar en proyectos de mejora continua y de colaborar con otros equipos para resolver problemas con rapidez y precisión.

Finalmente, al hablar con el nivel operativo, Andrés recibe una perspectiva práctica y cercana. Sus compañeros le recuerdan que el norte se traduce en algo muy tangible: que cada dispositivo que sale de la planta llegue perfecto al paciente. Día a día, su tarea es seguir protocolos de seguridad, reportar cualquier desviación y trabajar en equipo para cumplir con las metas de producción. Le hacen ver que cada acción tiene un impacto directo en la vida de alguien que espera un dispositivo confiable para recuperar su salud.

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En su primer día, Andrés realizó las siguientes dos preguntas ¿Cuál es el norte de la empresa? ¿Qué debo hacer semana tras semana para contribuir a dicho norte?. Obteniendo las siguientes respuestas:

Gerencia. "El objetivo es cumplir con las programaciones de la O&M para evitar multas. Hay que tratar de mantener operando la planta lo mejor posible con el presupuesto que se tiene. Si falta materia prima o hay demoras en las aprobaciones de compras, haga correos o notas, si no llega, ya no es nuestra responsabilidad".

Mando medio. "El norte es que la planta no se pare. Si para hay que tener un buen respaldo de los factores no atribuibles a nosotros. Va a pasarse la semana llenando permisos de trabajo y viendo cómo solucionamos las fallas con lo que hay".

Nivel operativo. "Un día dicen que vamos a producir a full, al otro día no hay aceite, las cosas cambian según quién mande arriba".

Bajo este escenario, se identifica que existe una gran brecha que se debe trabajar. Ya que las respuestas del norte deberían estar alineadas a la visión y estrategia de excelencia operativa.

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La respuesta que daría el CEO, probablemente sería que nuestro norte es ser el principal motor de crecimiento de la región, al consolidar ese crecimiento de manera sostenible y rentable, hablaría de indicadores claves como, volumen, margen positivo y un ROI cada vez más eficiente. Y reforzaría que el papel de Andrés cómo nuevo integrante del equipo, es adueñarse de metas ambiciosas que nos acerquen de manera innovadora a esa meta. Probablemente la respuesta del middle management, sería muy similar y alineada, reforzando principalmente que el futuro deseado es una compañía más fuerte en el mercado, más eficiente en sus procesos y más conectada con su gente y sus consumidores. Una empresa que crece, innova y se mueve rápido, con líderes que inspiran y equipos que entregan resultados sobresalientes, y allí Andrés entraría a ser parte. Y finalmente, la respuesta de la base, estaría mas enfocada en describir que como compañía buscamos continuar crecimiento y conectando con los consumidores, ser una empresa que mejora cada día, que cuida a su gente, que innova y que se mantiene arriba en el mercado, y el papel de Andrés al igual que todos los colaboradores, es ser embajadores del orgullo de nuestra empresa.

Por Elizabeth Correa.

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Si algo tuviese que decir el primer día donde trabajo, sería una pregunta que lo hubiese realizado en la entrevista. La realidad es que yo lo hice en la entrevista, y mi pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo estratégico de la empresa de acá a 2 años? Lo cual, como CEO, me respondió: ser diferentes.

Y ahí es cuando entramos a preguntar más en profundidad. Porque es fácil decir que queremos ser diferentes al resto. ¿Pero cómo estás aplicando esa diferencia? ¿A través de qué acciones?

Suele ser una pregunta que no todos se plantean, o suelen divagar en sus pensamientos. Ahí entra el desafío de un rol de liderazgo, alguien que pueda tomar el desafío a pesar de que el norte no sea tan claro, como lo es una PYME.

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El norte de la empresa, según el CEO, es realizar procedimientos de calidad que cumpla con normas internacionales con la mayor facilidad. Considero que el mando medio y bajo, ya que es una empresa pequeña, estarán alineados con el cómo llegar a cumplir con estos estándares correctamente.

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Considero que las respuestas de los gerentes probablemente serían bastante alineadas con la del CEO, debido a la claridad estratégica y el fuerte enfoque corporativo que caracteriza a la organización. CMI se distingue por tener una visión integral de sostenibilidad, innovación y valor compartido, principios que guían todas sus decisiones, desde la alta dirección hasta los niveles operativos.

El CEO seguramente hablaría de crecer sosteniblemente, fortaleciendo la generación de energías limpias y expandiendo su presencia regional. Los gerentes, por su parte, traducirían esa visión en objetivos tácticos específicos, como optimizar la eficiencia operativa, invertir en tecnología o fortalecer las alianzas comunitarias.

Las respuestas no serían idénticas, pero sí coherentes y complementarias, reflejando una cultura organizacional madura y alineada.

En CMI, la planificación estratégica se basa precisamente en esa sinergia entre niveles: Una visión global bien definida y una ejecución local que la hace posible.

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ya finalizada su cronograma se obtuvo que la Base y el corporativo si están alineado sin embargo los mando medio solo se centra en beneficios para ellos en donde se deberá reevaluar si debemos mantenerlos o no en la empresa.

Con este gran aporte valioso contribuye a el futuro de la compañía de manera más colaborativa y empática.

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Mabelle Castillo

Guía de Aterrizaje — Andrés (Día 1) ISLAND POWER S.A.

Mensaje del CEO General (ODL) que le daria Andres en su prime Día

1. Norte de la empresa (próximos 3–5 años)

Garantizar energía confiable y sostenible en sistemas aislados (diésel–solar–baterías) con disponibilidad ≥98–99%.

Estandarizar la operación y mantenimiento (O&M) en todas las localidades; reducción sostenida de OPEX por MWh.

Crecer en nuevas comunidades/regiones y fortalecer relaciones con autoridades y clientes.

Cultura de seguridad “cero incidentes” y gestión ambiental rigurosa.

Digitalización total de procesos (CMMS, reportes en tiempo real, tableros de KPIs).

2. Rol de Andrés y aporte semanal (visión ODL)

Rol: brazo operativo-analítico que convierte datos de campo en decisiones: prioriza trabajos, asegura seguridad/ calidad, y acelera cierres de OT.

Aporte semanal tipo:

L–V: cumplir plan de mantenimiento/proyectos acordado con Operaciones.

Viernes: entregar “1 página” con KPIs, riesgos, bloqueos y próximos hitos.

Proponer al menos 1 mejora por semana (seguridad, costo, tiempo o calidad).

Reunión con Supervisor de Operaciones y Proyectos le da una perspectiva mas enfocada a su departamento

Mensaje de Mandos Operativos — Supervisor de Operaciones y Proyectos

1. Norte del departamento

Cumplimiento de PM ≥90%, backlog ≤2 semanas, MTTR a la baja, cero accidentes.

Inventario de repuestos críticos disponible y compras oportunas.

Comisionamientos y trabajos mayores “a la primera”, con documentación completa.

2. Rol de Andrés y aporte semanal (operativo)

Rol: Coordinador/analista de operaciones y proyectos (junior), reporta al Supervisor.

Rutina semanal sugerida:

Lunes: planificación fina (personas, permisos de trabajo, herramientas, repuestos); congelar plan.

Mar–Mié: ejecución en campo (PM/CM), checklists, evidencias (fotos/valores), seguridad (PTW/LOTO).

Jueves: análisis de fallas (5-Why), actualización CMMS, cierre de OT, control de costos/horas.

Viernes: tablero de KPIs, lecciones aprendidas, preparar plan de la semana siguiente.

Entregables clave: Plan Semanal, Minutas, Checklists firmados, Informe 5-Why, Dashboard de KPIs.

KPIs personales: %PM cumplido, OT cerradas vs plan, MTTR, incidentes SSO=0, pedidos de repuestos con ≥72 h de anticipación, exactitud de datos en CMMS.

Los mandos bajos le dan a Andres una visión un poco mas de su día a día que se hace en la empresa como es los siguiente

La meta de los próximos 12–18 meses es mantener la disponibilidad de planta ≥99%, con seguridad sin accidentes, disciplina operacional (PM ≥90%, backlog ≤2 semanas) y tiempos de recuperación a la baja (−20% de MTTR). Se apunta a orden sostenido con 5S ≥90%, repuestos críticos siempre disponibles y datos confiables: 100% de OTs cerradas con evidencias.

Cada semana se vive con hábitos simples: planificar antes de ejecutar (personas, permisos y repuestos), trabajar con seguridad visible (charlas, PTW/LOTO, EPP), seguir estándares (checklists, mediciones y fotos) y comunicar desvíos en tiempo real. El cierre disciplinado en el CMMS y el orden 5S aseguran continuidad y aprendizaje.

De Andrés se espera propiedad sobre su turno y OTs, alerta temprana ante desvíos y una micro-mejora semanal en seguridad, costo o tiempo. Debe dejar evidencia impecable en el CMMS y relacionarse con respeto con la comunidad, explicando trabajos y plazos con claridad.

Por función, los técnicos de campo buscan “intervenciones seguras, limpias y a la primera”, con checklists completos y MTTR a la baja. Bodega persigue “que la planta nunca pare por falta de repuesto”, con fill rate críticos ≥95% y exactitud de inventario ≥98%. Administración evita cuellos de botella: 100% de compras con OC, reembolsos dentro de SLA y timesheets cerrados semanalmente.

Los viernes se revisan KPIs de bolsillo: incidentes de SSO en cero, disponibilidad y %PM cumplido, tendencia de MTTR/MTBF, semanas de backlog, fill rate y exactitud de críticos, y disciplina CMMS (OTs con evidencia ≥95%). Estos indicadores guían la priorización y la mejora continua.

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Primer día de Andrés en CMI - Melanie Barro EMBA

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Primer día de Andrés en CMI - Melanie Barro EMBA

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El primer día asistiendo a CMI, sea cual sea la categoría, creería que Andrés posee altas expectativas ya que es una empresa que se caracteriza por su buena organización a nivel país y en este caso tendrá alineaciones claras de como funcionará su puesto y el impacto que brindará a su entorno desde un inicio. Será importante que pueda enriquecerse con información de distintos rangos, comprendiendo que se cuida la cultura y esto es algo que sí marca un diferencial positivo en la empresa.

Se posee de parte del CEO y distintos líderes el camino claro, considerando las competencias fuertes, los puntos de dolor y las brechas por cerrar, será importante que analice los históricos de venta, márgenes, etc y poder entender el manejo de nuestro negocio. Y eso sí, si hay personas que no conocen y aprecian la cultura interna es porque no poseen sus objetivos alineados a los de CMI y no suelen involucrarse en más allá de lo que su rol en papel les comunica.

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Creo que todos tenemos una noción de la estrategia de la empresa. El problema es cómo vivimos el día a día. Tenemos una tendencia a pensar estratégicamente al inicio de cada trimestre. La cabeza de compañía es clara hacia dónde vamos, y en mandos medios al parecer está alineado. Pero somos apaga fuegos, y aunque se hayan tenido sesiones de planificación, éstos no se ejecutan. Quedan guardados en algún word o en alguna hoja de cálculo. Que ni siquiera volvemos a ver en las próximas revisiones de trimestre. Y ni hablar si estás al cuello de actividades que ni siquiera logras sacar. Por lo tanto, creo que hay que vivir y permear la estrategia todos los días, sin caer en el parálisis por análisis.

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Primer día de Andrés en U Talent- Liange Ramírez Olivares

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Primer día de Andrés en U Talent- Liange Ramírez Olivares

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Desde mi empleo en U Talent, firma dedicada a la gestión de recursos humanos, Andrés ha realizado las dos preguntas planteadas a diferentes posiciones de la empresa.

1. ¿Cuál es el norte de la empresa?

2. ¿Cuál es la mirada global al aporte semanal para aportar?

Los (3) colaboradores han respondido de forma muy puntual y preciso, sus opiniones y entiendo que han podido coincidir en ciertos aspectos.

Gerente General:
La respuesta fue precisa indicando que el norte de la empresa es seguir apostando al talento y a las personas en el área de recursos humanos. Queremos consolidarnos como aliados estratégicos de nuestros clientes, aportando colaboradores comprometidos que generen valor real en cada organización.

Coordinación (nivel medio):
Expresó que seguimos buscamos conectar el talento correcto con cada empresa, asegurando que nuestros procesos de reclutamiento y gestión aporten resultados. La meta es crecer como firma y mantener relaciones sólidas con los clientes.

Nivel Auxiliar:
La idea es apoyar desde nuestro trabajo diario para que todo funcione bien.

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Primer dia de Andres en mi Empresa. Matias Herrera (Mza-Arg)

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Primer dia de Andres en mi Empresa. Matias Herrera (Mza-Arg)

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Para optimizar el proceso de incorporación, se recomienda implementar un protocolo formal de onboarding que incluya:

Designación de un mentor o referente.

Agenda estructurada para el primer día y primera semana.

Presentación institucional y recorrido por áreas clave.

Entrega de materiales informativos (manual de bienvenida, organigrama, políticas internas).

Evaluación de la experiencia del nuevo colaborador mediante feedback estructurado.

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Cuando llego a una organización por primera vez, mi objetivo no es diagnosticar… es escuchar.
El primer día lo dedico a entender el terreno, a observar la cultura que no se ve en los manuales, y a identificar los hilos que realmente mueven al negocio.

Empiezo con conversaciones francas con los líderes: el director general, operaciones, finanzas, talento humano. No busco respuestas inmediatas; busco entender su percepción del problema, su nivel de alineamiento y, sobre todo, las tensiones que existen entre las áreas.
Siempre digo que la estrategia se revela más en las conversaciones que en los PowerPoints.

Después, solicito información clave: la estructura organizacional, los KPIs, los presupuestos, los reportes de desempeño y los proyectos activos. No para llenarme de datos, sino para responder tres preguntas esenciales:

1. ¿Dónde está el dinero?

2. ¿Dónde se toman las decisiones?

3. ¿Dónde se estanca el valor?

Mientras avanzo, observo las dinámicas humanas. En cada empresa hay personas que, sin un gran título, son el verdadero motor de la operación. Identificarlas temprano es vital: son los futuros aliados del cambio.

También me gusta cerrar el día con un pequeño logro visible —un quick win. Puede ser algo tan simple como simplificar un proceso, estructurar una reunión clave o crear un tablero visual de seguimiento. No se trata de transformar el negocio en 24 horas, sino de demostrar que el cambio puede empezar desde el primer día.

Finalmente, me reúno con el sponsor principal para alinear expectativas: qué espera del proceso, qué rol espera de mí y qué compromisos asumiremos ambos.
Así cierro mi primer día: con una mirada más clara del terreno, algunos puntos de mejora en mente y, sobre todo, con la confianza de que hemos comenzado a construir algo más que un diagnóstico —una alianza.

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Desde el día 1 trabajando en en WNC siempre ha sido bien visto mostrar interés en como crecer junto con la empresa.

Para el CEO de WNC al escuchar la primera pregunta de Andrés su respuesta pudo ser la siguiente:

WNC tiene como norte ser una empresa diferente a las demás de una manera objetiva, cambiando los patrones tradicionales perceptibles en las empresas del rubro, sin descuidar la visión estratégica de crecer de manera orgánica.

La segunda pregunta al ser aún más interesante puede ser respondida de la siguiente manera:

Primordialmente debe existir confianza y respeto en tu entorno laboral, debe existir la tolerancia y la capacidad de poder aprender y colaborar con tus compañeros brindando un feedback de cada una de las tareas diarias, mantener un orden de prioridades y de esta manera poder tener un reporte semestral a tu superior con muchos casos de éxito.

Luego de realizadas las tareas de primer día se aproxima un bien merecido almuerzo para recargar energías. Luego de conversar un poco con el mando medio, la primera pregunta fue respondida de la siguiente manera:

WNC tiene como visión diferenciarse de las demás empresas, invertir en el crecimiento de los colaboradores para mantener la motivación alta y de esta manera poder crecer juntos.

La segunda pregunta fue respondida de la siguiente manera:

Todo se basa en la confianza y respeto, siempre es bienvenido que aportes ideas innovadoras y que poco a poco te integres con tus compañeros y de esta manera poder crear un espacio de trabajo agradable.

Luego de reunido con la base de la empresa, la respuesta a la primera pregunta, en conjunto con los compañeros del departamento fue la siguiente:

Andrés, te cuento.. La empresa siempre ha tenido la visión de crecer de manera exponencial y nos ha brindado espacios para poder crecer profesional y personalmente, es importante que en conjunto seamos las ruedas de este vehículo para mantenerlo en marcha y en cualquier dificultad parar en los "pits" reunirnos todos, resanar lo afectado y seguir avanzando.

Para la segunda pregunta es importante que sepas que somos los que nos encargamos de responder ante cualquier llamado, necesitamos proactividad, necesitamos un pensamiento crítico, necesitamos buena voluntad de tu parte y de esta manera créeme que disfrutarás tu trabajo.

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Según las preguntas que Andrés haría en su primer día de trabajo en la empresa donde actualmente soy la directora ejecutiva, debo reconocer que los mandos medios comparten la misma visión.

Sin embargo, en las áreas operativas la perspectiva no es tan clara, aunque sí comprenden el aporte que cada persona brinda a la organización.

Considero muy importante trabajar para que toda la empresa comparta un mismo lenguaje y entienda que cada integrante es una pieza fundamental para alcanzar la visión global de la organización.

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CEO: Expectativas alineadas a Teradyne

Mandos Medios (UR): Conocimiento de la visión y misión de Universal Robots.

Base: Enfoque en las tareas diarias.

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Como organización no gubernamental global dedicada a la erradicación de la vivienda inadecuada Andrés recibiría información de parte de nuestro CEO, indicando que nuestra visión (Un mundo donde cada persona tenga un lugar digno para vivir) y nuestra misión (Convocar a las personas para construir viviendas, comunidades y esperanza, y así mostrar el amor de Dios en acción) se convierten en imperativos para nuestro plan estratégico global 50x50 en donde aspiramos a impactar la vida de 50 millones de personas en celebración de nuestro 50 aniversario. Para ello, nuestro plan global se enfoca en tres grandes objetivos: “Construir más y mejores viviendas”, “Transformar los sistemas de vivienda” e “Inspirar la acción por la vivienda”. El CEO también hablaría sobre la importancia de que los marcos estratégicos regionales tienen que estar alineados al plan global.

A nivel de mandos medios o Directores Regionales, Andrés recibiría información sobre las iniciativas estratégicas que están siendo implementadas para alcanzar los objetivos del plan global. Mencionando que para cada objetivo global existen iniciativas regionales que están alineadas y que contribuyen globalmente y que cuentan con métricas específicas “Construir más y mejores viviendas (3 millones de personas)”, “Transformar los sistemas de vivienda (44 millones de personas)” e “Inspirar la acción por la vivienda” (3 millones de personas). También se hablaría de como en la región se trabaja con los diferentes países para asegurar alineamiento regional y global.

Finalmente, cuando Andrés hable con los diferentes representantes de los departamentos, recibiría información sobre como las iniciativas estratégicas están conectadas con los planes departamentales y como éstos guían los planes de trabajo individual de cada una de las personas.

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Primer día de Andres con el CEO de mi empresa

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Primer día de Andres con el CEO de mi empresa

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El CEO de la empresa tiene la visión y misión clara:

1. Enfocarse en el cliente

2. Crecer agresivamente

3. Enfocado en los segmentos de mercado rentables

El mando medio tiene la estrategía mas o menos clara pero deberia de saber que hacer o cual es su rol en la estrategia general:

1. Enfoque

2. Cuenta dancia

3. Cultura

4. Eficiencia

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Perspectiva del CEO

El CEO representa la cabeza de la organización y tiene la responsabilidad de mantener el rumbo establecido para la empresa. Por ello, sus respuestas y acciones deben orientarse hacia la proyección en el mediano y largo plazo. En este nivel, es fundamental definir claramente los objetivos a alcanzar, así como las métricas y los proyectos corporativos que permitirán medir y asegurar el cumplimiento de estos objetivos.

Perspectiva de los gerentes de línea estratégica

A nivel divisional, cada gerente de línea estratégica debe alinear sus respuestas con la visión general de la empresa. Sin embargo, en este caso, el enfoque recae en objetivos más específicos y puntuales que corresponden a su estructura particular dentro de la organización.

Perspectiva de la base operativa

En la base operativa de la empresa, las respuestas suelen ser más breves y directas. Se centran en las funciones concretas que cada persona debe desempeñar para contribuir al logro de los objetivos trazados, dentro del plazo determinado por la organización.

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Andrés, el norte de nuestra empresa es crecer de manera sostenible a través de una propuesta de valor clara: ofrecer productos y servicios de calidad, innovadores y alineados con la responsabilidad social y ambiental, de manera que generemos bienestar tanto a nuestros clientes como a la comunidad.

Para contribuir a este propósito, se espera que semana tras semana:

Alinee sus tareas con los objetivos estratégicos del área y de la organización.

Proponga mejoras en los procesos, detectando oportunidades que permitan innovar o reducir costos.

Comparta información y resultados, fortaleciendo la comunicación y el trabajo en equipo.

Haga seguimiento a metas semanales, asegurando que su trabajo aporte al cumplimiento de los objetivos trimestrales y anuales.

Actúe con ética, compromiso y responsabilidad, siendo coherente con los valores de la empresa.

En pocas palabras, cada semana su aporte debe estar orientado a que la empresa se acerque más a su visión: ser reconocida como una organización innovadora, sostenible y orientada al cliente.

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Si Andrés hubiese tenido un primer día en mi empresa. 

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Si Andrés hubiese tenido un primer día en mi empresa. 

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Con total sinceridad, creo que Andrés habría recibido respuestas muy distintas según el nivel jerárquico al que preguntara. En mi experiencia, nunca entendí por qué en mi empresa la visión y el plan estratégico no eran compartidos ni comprendidos por todos los colaboradores, lo que finalmente afectaba el logro de los objetivos globales.

Considero indispensable que la planificación estratégica de una compañía se comunique de forma clara a todos los niveles y se verifique que cada persona la entienda en su totalidad. Solo así los colaboradores podrán reconocer la relevancia de su rol y cómo su aporte individual contribuye directamente al cumplimiento de la visión organizacional.

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Quisiera plantear una idea desde las preguntas realizadas por Andrés. ¿Cuál es el objetivo y visón a largo plazo? y ¿Cuáles debe de ser mi trabajo para poder apoyar esta visión?

Dicho en palabras más prácticas que tengo que hacer y como lo tengo que hacer para apoyar esta visión, yendo desde el tope de la organización hasta los ejecutores de los distintos departamentos.

Este es un ejercicio interesante porque también plantea si existen quiebres en la comunicación, como dije el conocido escritor y padre de la administración Peter Drucker, "la cultura se come a la estrategia en el desayuno".

En el caso de Zoetis la propósito es: cuidar nuestro mundo y a la humanidad promoviendo el cuidado de los animales.

La visión es ser la empresa de salud animal más confiable y valorada, forjando el futuro del cuidado animal mediante la innovación, la atención al cliente y un equipo con un propósito definido.

Como se logra esto:

1- Liderando por medio de la innovación de nuestro portafolio diverso.

2- Dar una experiencia excepcional para deleitar a nuestros clientes.

3- Empoderar nuestro negocio con soluciones digitales y perspectivas de datos.

4- Apoyar un lugar de trabajo donde los colegas puedan triunfar.

5- Avanzar la sostenibilidad in Salud Animal para un mejor futuro.

6- Desempeñarnos con excelencia y agilidad

Cada persona puede traer estas ideas e incorporarlas a su trabajo diario

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En tu incorporación a la compañía vas a tener la oportunidad de conocer como la misión y la visión que están alineadas en una compañía se transmite a todos los niveles de la pirámide:

Con el CEO: Tendrás la oportunidad de aprender cuál es la visión que nos motiva todos los días a hacer nuestro trabajo y la visión que guía las decisiones que se toman. Además cuál es el propósito a mediano y largo plazo.

Con los gerentes de mando medio: Te presentarán los objetivos estratégicos y como tu rol va a contribuir a alcanzarlos, dándote visibilidad del funcionamiento de la compañía

Con el personal base de la pirámide: Te permitirán observar como se lleva a cabo el día a día del motor de la empresa.

¡Andrés asegúrate de hacer todas las preguntas posibles a tus compañeros!

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A partir de las preguntas de Andrés, queda claro que para un nuevo colaborador entienda su aporte personal, es importante que el norte, visión y el propósito de la empresa estén definidos y bien explicados a los colaboradores en todos los niveles. En el caso de la imprenta en la que Andrés acaba de empezar, no se trata solo de producir etiquetas, sino entender que cada persona, desde el CEO hasta la base operativa, contribuye a impulsar marcas y generar impacto en la economía del país. ¿Estoy, como CEO, preparada a escuchar las respuestas que dan los diferentes colaboradores? Si las respuestas que recibe Andrés son coherentes entre sé, demuestra una alineación estratégica dentro de la empresa. Sino lo son, es una buena oportunidad para reconectar a todos el verdadero propósito.

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Reflexiono de este video lo importante que es en una compañía tener definida la VISIÓN y el PROPÓSITO.

Que todas las áreas tengan conocimiento de esto y que cada recurso aporte al cumplimiento de hacia donde va el futuro de la empresa les permite ir hacia un objetivo claro.

Luego que el CEO, los MANDOS MEDIOS y cada PERSONAL que trabaja en la empresa, sepa el objetivo de la compañía y como contribuye a este es esencial para que tomen decisiones que acerquen a la empresa al futuro deseado.

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Antes de realizar dichas preguntas espero que Andrés puede tener muy claro dos aspectos:

1. El contexto del negocio, saber cuáles son las características del negocio.

2. Conocer cuáles el contexto actual de la empresa y saber las oportunidades que se tienen.

3. Saber sobre el mercado actual, qué le gusta la gente, qué cosas desean saber más de nuestro café.

Luego en este momento, le respondería que el NORTE de la empresa en estos momentos, alcanzar un buen porcentaje del market share y saber qué y cómo vamos a alcanzar un buen posicionamiento en el mercado.

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El Primer día de Andrés en BPDC. Diego Céspedes. 

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El Primer día de Andrés en BPDC. Diego Céspedes. 

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Yo espero que Andrés se encuentre dos escenarios: Uno: que todos compartan la visión de la empresa, pero la contribución esperada depende de lo que es relevante desde el campo de acción de cada uno. Puedo apostar a que todos puedan responder esa pregunta con coherencia, aunque desde perspectivas distintas. Dos: También estaría atento a detectar brechas de alineamiento. Si cada uno tiene una visión distinta del “norte”, hay ruido en la cultura y debilidades en la ejecución. Muchas veces en las organizaciones damos por entendido que todos están alineados, y en la mayoría de los casos no. Es un asunto de cultura incluso.

De mi parte, las respuestas serían las siguientes: Respecto a la visión:

"Andrés, el norte de nuestra empresa no es solo crecer o dar créditos. Es ser una institución que mejora vidas. Queremos que las personas sientan que pueden confiar en nosotros para construir su presente y su futuro. Que vean al banco como un socio, no como una barrera. Ese es nuestro propósito." Respecto a lo que se espera de Andrés: "Espero que aportés con intención. Que entendás cómo tu trabajo conecta con ese propósito. Que no vengás solo a cumplir, sino a sumar. Pregúntate siempre: ¿lo que estoy haciendo mejora algo? ¿Ayuda a alguien? ¿Hace el proceso más claro, más humano, más útil?

Y si ves algo que se puede hacer mejor, lo decís. Acá valoramos a la gente que construye, no a la que se queda callada. Lo técnico lo aprendés, lo actitudinal lo traés puesto."

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Para este ejercicio, analizo una empresa tecnológica que ofrece software e internet a PYMES. El diagnóstico es que su nivel de conciencia estratégica es Medio, ya que la visión del CEO sobre ser líderes en calidad es clara en la alta dirección, pero se diluye a medida que desciende en la jerarquía. Los mandos medios la traducen a metas operativas (como KPIs de disponibilidad del servicio), pero no logran transmitir el propósito estratégico a sus equipos. Esto crea la principal brecha: los empleados de la base conocen muy bien sus tareas diarias (el "qué"), pero han perdido la conexión con el objetivo a largo plazo de la empresa (el "porqué"), por tanto la estrategia no logra penetrar eficazmente a toda la organización, principalmente por una falla en la "traducción" del propósito desde el nivel gerencial al operativo.

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Primer día de Andres en un Hospital veterinario.

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Primer día de Andres en un Hospital veterinario.

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Se espera que las respuestas sean muy similares entre el CEO, grupo de gerentes y demás colaboradores de la empresa, pues si se esta trabajando en un establecimiento se espera que desde la base hasta la punta de la pirámide sepan los aspectos importantes de la empresa y se identifiquen con ella.

En base a esto una respuesta general se plantea de la siguiente manera:

1. El norte: la excelencia en cada procedimiento desde la consulta clínica, análisis de laboratorio, imagenología, cirugía, y atención al cliente, para ser una referencia medica en la salud de las mascotas y que se proyecte una imagen de empresa solida y humana, para que el crecimiento de la misma sea exponencial y llegar a ayudar cada día a más mascotas del país.

2. Acciones que se deben realizar cada día para contribuir a llegar a la meta: Realizar un trabajo consciente, ver a cada paciente como una vida que importa y en base a eso dar todo lo que este en nuestras capacidades para realizar un buen trabajo. Muy importante trabajar con empatía y paciencia hacia los tutores de las mascotas para dejar un sentimiento de confianza y profesionalismo proyectado. Por último, sentirse realizado en el trabajo y hacer saber cualquier inconveniente a los jefes inmediatos para buscar soluciones en conjunto.

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1. Reunión con el CEO del Grupo Empresarial

Preguntas de Andrés:

1. ¿Cuál es el norte estratégico del grupo empresarial?

2. ¿Qué debo hacer personalmente desde Rubik para contribuir semana a semana a ese norte?

Lo que indica el CEO

El grupo busca crecer de forma sostenible, con operaciones más eficientes, decisiones basadas en datos y una estructura profesionalizada.

Rubik debe garantizar un soporte sólido, eficiente y transversal.

¿Qué debe hacer Andrés?:

Diagnosticar rápidamente el nivel de madurez de procesos y personas.

Diseñar una hoja de ruta que alinee a Rubik con la visión del grupo.

Impulsar cultura de excelencia operativa.

Asegurar que cada servicio prestado por Rubik agregue valor estratégico y no solo operativo.

2. Reunión con Gerentes Funcionales del Grupo

Preguntas de Andrés:

1. ¿Cómo visualizas tú ese norte desde tu área?

2. ¿Qué debo hacer desde Rubik para que tu área esté mejor equipada para alcanzarlo?

Lo que indican los Gerentes:

Las áreas funcionales necesitan de Rubik respuestas rápidas, procesos estandarizados y datos confiables.

Hay desafíos de tiempos de respuesta, calidad de atención y alineación con las prioridades operativas.

¿Qué debe hacer Andrés?:

Escuchar activamente los “dolores” de cada área.

Priorizar quick wins: procesos críticos donde se pueda generar impacto inmediato.

Establecer un modelo de atención cliente interno basado en SLA y KPIs.

Ser el líder articulador entre estrategia y ejecución táctica de la USC.

✅ 3. Reunión con el equipo base de Rubik

Preguntas de Andrés:

1. ¿Cuál es el futuro que queremos construir como Rubik?

2. ¿Qué debo hacer yo, como líder, minuto a minuto para que lo logremos juntos?

Lo que indican la base de la piramide:

Algunos miembros entienden su tarea, pero no siempre el impacto que esta tiene en el grupo.

Hay buena voluntad, pero falta guía clara, reconocimiento y visión compartida.

¿Qué debe hacer Andrés?:

Ser un facilitador visible, accesible e inspirador.

Establecer rutinas semanales de seguimiento, feedback y mejora.

Acompañar al equipo en su desarrollo y reconocer logros pequeños y grandes.

Traducir cada proceso en valor real: que cada acción tenga propósito.

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Primer día de Andrés en la nueva empresa.

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Primer día de Andrés en la nueva empresa.

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Es fundamental que al integrarse a una nueva organización, se indentifique con claridad la propuesta de valor, los objetivos y la forma en que cada colaborador contribuye al logro de esta propuesta. Por ejemplo: "Proveer soluciones de Ingeniería que maximicen la producción de nuestros clientes".

En este sentido, es esperable que las respuestas respecto al propósito organizacional sean consistentes entre los distintos niveles jerárquicos, desde el CEO hasta supervisores y operativos, con variaciones propias del rol y alcance de cada posición, pero alineadas al objetivo principal de la organización.

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Bienvenido al Ministerio.  Arq. Andrea Cañas

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Bienvenido al Ministerio.  Arq. Andrea Cañas

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El titular de la institución debe velar por que la visión sea integral y que se pueda mantener en el tiempo, independientemente del recurso que este gestionando dicho cargo, ya que por ser un empleados públicos, la estabilidad en los cargos se ve afectada por decisiones gubernamentales. por lo tanto debe garantizar que la institución fije y garantice gestiones que lideren las obras publicas que se realicen dentro del país y que sea de referencia para garantizar la confianza en los organismos financieros internaciones que se pueda realizar inversiones publica, esto desde su posición lo esta gestionando mediante la certificación de procesos antisoborno la cual mediante rrhh se garantiza que todo el personal interno y externo la conozcan.

A nivel gerencial, se busca que el Ministerio de obras publicas sea una institución que a pesar de la complejidad de las obras que impulsan el desarrollo del país desde este ministerio, se busca que desde cada gerencia, direccion etc, se realicen los proceso de manera eficiente y transparente y que estén dentro del cumplimiento de la ley al mismo tiempo de dar respuesta a nivel interinstitucional para emergencias.

A nivel de Recurso Humano, se busca que tanto a nivel interno como externo mediante las contrataciones para la ejecución del proyecto se garantice el cumplimiento de todos los lineamientos ambientales, sociales y de cumplimiento para garantizar obras de calidad y dentro del marco legal garantizando además la previa organización para dar respuesta inmediata ante emergencias de toda Indole, y garantizando la alta capacidad y especialización del personal técnico.

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Día 1 en la Organización. Jose Carlos Barrantes Araya.

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Día 1 en la Organización. Jose Carlos Barrantes Araya.

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Considero que el CEO tiene la capacidad y el conocimiento para dar a conocer la visión de la empresa para el corto, mediano y largo plazo. A nivel de la organización tiene que ser el primer eslabón de consulta para poder entender la visión de la misma.

A nivel de dirección y mandos medios, se espera que los mismos tengan la visión clara ya que la gerencia se apoya en ellos para que el resto de la organización pueda seguir ese rumbo, hablar con ellos y conocerlos puede reforzar esa visión, o develar que hay mejoras a seguir en la comunicación.

A nivel operativo, los colaboradores pueden tener o no claro estos objetivos de la empresa, dependiendo, entre otros factores, de qué tan involucrados estén en este proceso, que tanta comunicación haya entre los mandos medios y la parte operativa, y qué tanto interés haya de por medio también en cumplir estos objetivos.

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Si Andrés llegara a trabajar a Studio3 no esperaría a que él tuviera que hacer todas las preguntas. Creo que el primer paso para construir equipo comprometidos es brindarles claridad desde el día uno. Por eso en proceso de onboarding, me gustaría transmitir la información operativa y nuestra visión a futuro, lo que nos mueve como agencia, como nosotros podemos contribuir a su crecimiento y como esperamos que cada persona desde su posición contribuya a el de la agencia, como su trabajo impacta directamente en lo que construimos juntos. Y lo llevaría a que en el transcurso del día comparta y que cada lider pueda expresar que espera o como pude contribuir en cada área hasta llegar al equipo base.

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Primer día Andrés en tu empresa, niveles de conciencia estratégica. X. Lussich.

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Primer día Andrés en tu empresa, niveles de conciencia estratégica. X. Lussich.

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Al alto nivel, el CEO desarrolla la visión estratégica macro en orden de cumplir objetivos/ lineamientos de la organización, esperando de Andrés su compromiso, ética, responsabilidad y profesionalismo.

A medio nivel, los gerentes funcionales, gestionan los alcances, plazos, riesgos, beneficios, costos, calidad de los proyectos con los insumos legales que los regulan con sus contrapartes (por ejemplo contratos, acuerdos), esperando que Andrés coordine y le de seguimiento a dicha gestión y eleve las alertas necesarias en caso de desvíos y proponga los planes de mitigación/ correctivos.

A nivel del equipo operativo, manejan las herramientas diaria para que los proyectos se gestione correctamente, desde cada área (técnica, administrativa, financiera, legal) por lo cual Andrés debe tener claridad respecto a su rol, herramientas a utilizar, y relación con los integrantes del equipo.

En suma, Andrés debe posicionarse en el nivel y rol asignado en la empresa, y tener claridad de con quien y cuando, se debe comunicar de acuerdo a los tipos de tareas que tenga.

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El CEO aportará sus percepciones y opiniones sobre estás preguntas.

¿Cuál es la vision y como contribuir al desarrollo de la empresa?

El CEO apoyado en su visión y en el plan desarrollado estrátegico que plantearon, deseará que se pueda alcanzar una visión global para que esta tenga el impacto que se desea y espera.

Al ir a los mandos medios con las mismas preguntas, las personas de estás áreas supondríamos que puedan estar alineadas pero tendrán opiniones diferentes las cuales puedes ser mejores o peores cuando las agreguemos a una escala de valores y de ideas que nos puedas arrojar ese porcentaje.

Ahora bien también y como recomendación si yo fuera el CEO, le pediría que fuera a consultar con los mandos bajos, aquellos que dia a día tienen contacto directo con el cliente y así identificar si la visión esta alineada a las necesidades de nuestros clientes, para que así Andrés también identifique ese diferencial que podría aportar en el desarrollo de la visión de la empresa y lo que desea alcanzar.

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CEO (Visión Estratégica): El CEO te explicaría la visión global de la empresa, su propósito a largo plazo y su posicionamiento en el mercado. Ejemplo: "Queremos ser líderes en Cosméticos transformando el cuidado de la piel con innovación y sostenibilidad, impactando globalmente en los próximos 10 años."

Gerente (Visión Operativa): El gerente traduciría la visión en metas concretas para su área, enfocándose en cómo su equipo contribuye. "Nuestro departamento impulsa la visión liderando el proceso de innovación y desarrollo de productos con tecnología disruptiva para mejorar la experiencia del consumidor, logrando incrementar el ingreso por innovaciones en 15% al año."

Colaborador de Rango Promedio (Visión Táctica): El colaborador describiría su rol diario y cómo sus tareas se alinean con la visión. Ejemplo: "Mi trabajo en laboratorio de testeo ayuda a que el producto sea seguro para consumidores y se cumpla técnicamente esa promesa de valor apoyando la meta de ser la empresa más confiable del sector."

Es el ideal, sin embargo, no es tan claro y debe repasarse con mucha frecuencia para garantizar que no es palabra vacía, que se vive con acción diaria.

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Primer día de Andrés en la empresa. Rosmary Rojas

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Primer día de Andrés en la empresa. Rosmary Rojas

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Interrogante ante las preguntas de Andrés en los distintos niveles jerarquicos de la empresa: ¿Que va a pasar en la organización, como van a ser esas respuestas, serán similares o tendrán algunas diferencias?

Al final del día las respuestas deberían ser similares en cuanto a la visión general de la compañía.

En empresas estructuradas y con un norte claro de a donde quieren ir, está visión se convierte en un mantra u objetivo General para toda la organización, donde cada estructura jerárquica tendrá objetivos específicos que contribuyan al logro de las metas generales.

Considero que las diferencias podrían notarse principalmente en la contribución de Andres en cada área para alcanzar dicho norte, ya que deberá involucrarse y conocer la estrategia financiera y operativa de compañía, para así proponer mejoras de procesos, optimización de sistemas de información, capacitaciones, manejo de comunicaciones internas y/o externas que puedan afectar el desarrollo continuo y eficiente de las estrategias corporativas, etc.

Desarrollando cada ejemplo:

CEO de la organización – Alta Dirección (Andrés pregunta):

-          ¿Cuál es el norte de la organización, hacia dónde va la empresa?

El CEO podrá explicarle claramente la visión general de la compañía, de una manera amplia y desde un punto de vista estratégico con foco en temas de posicionamiento, expansión dentro del mercado interno o hacia otros países, índices de rentabilidad, innovación y crecimiento anual esperado.

-          ¿Qué debo hacer día tras día para contribuir al logro de dicho norte?

A este nivel de dirección la respuesta del CEO podría orientarse más a temas estratégicos a nivel financiero y/u operativo dependiendo el rol especifico de Andrés. Evaluación de procesos para identificar oportunidades de mejoras, mejor aprovechamiento de recursos, análisis financieros y/u operativos para toma de decisiones respecto oportunidades de inversión, evaluación de presupuesto para garantizar la correcta distribución de recursos, visión general del negocio para contribuir en la optimización de los procesos y mejora continua que impulsen el crecimiento de la empresa.

Gerentes Funcionales de la organización – Dirección media (Andrés pregunta):

-          ¿Cuál es el norte de la organización, hacia dónde va la empresa?

En este caso los Gerentes funcionales, de igual manera podrán compartirle la visión general de compañía y como contribuyen a esa visión según el área estratégica que ocupe cada Gerente, ya que a este nivel se puede observar una visión más operativa, generan insumos e información que posteriormente podrán ser utilizados en la toma de decisiones con análisis y evaluaciones adicionales.

-          ¿Qué debo hacer día tras día para contribuir al logro de dicho norte?

En este caso la respuesta podría ser que se involucré de manera general en los distintos procesos para que desde afuera pueda tener una visión más critica que le permita visualizar y evaluar vacíos que puedan tener los procesos, para así proporcionar ideas que permitan optimizar procesos, para disminuir tiempo en procesamiento que permita mayor análisis y revisión de los datos, de esta manera podría ser un puente directo de comunicación con la Alta Gerencia respecto agilizar la implementación de mejoras o priorizar las mismas de una manera más efectiva.

Base de la pirámide – Equipo operativo (Andrés pregunta):

-          ¿Cuál es el norte de la organización, hacia dónde va la empresa?

En este caso el equipo operativo podría basar su respuesta en la visión general de la compañía, haciendo énfasis en las tareas específicas que desarrollan como insumo para la Gerencia, de manera que puedan generar información confiable para la toma de decisiones operativas y financieras que permitan evaluar la rentabilidad o no del negocio

-          ¿Qué debo hacer día tras día para contribuir al logro de dicho norte?

En este caso la respuesta podría estar dirigida a la solicitud de apoyo para la automatización y optimización de procesos que les permita mayor agilidad en procesos repetitivos y automáticos que pueden restar tiempo y eficiencia a nivel de análisis o cumplimiento de deadlines.

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Primer día de Andrés en la empresa. Gabriela Lucero

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Primer día de Andrés en la empresa. Gabriela Lucero

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Cada respuesta sera diferente debido a que cada nivel jerárquico percibe la empresa desde su rol: el CEO enfoca la visión estratégica a largo plazo, los gerentes traducen esa visión en planes operativos y la base ejecuta tareas concretas. Cada uno interpreta el norte según su cercanía a la toma de decisiones y al impacto directo de su trabajo.

1. ¿Cuál es el norte (visión de empresa), hacia donde va la empresa?

2. ¿Que debo hacer yo día tras día para contribuir a dicho norte fijado?

Ejmplo :

CEO- ALTA DIRECCIÓN:

1. ¿Cuál es el norte (visión de empresa), hacia donde va la empresa?

El CEO generalmente tiene una visión global de la empresa. Su respuesta podría ser bastante amplia y estratégica, como “expandir nuestra cuota de mercado a nivel global, innovar en productos o servicios, mejorar la rentabilidad a largo plazo, y fortalecer nuestra posición como líderes en la industria”. El CEO está enfocado en la sostenibilidad y el crecimiento estratégico.

2. ¿Que debo hacer yo día tras día para contribuir a dicho norte fijado?

Para el CEO, tu contribución semanal podría estar alineada con tareas que respalden la visión general: “Identificar oportunidades para mejorar procesos, ayudar a la toma de decisiones estratégicas mediante la investigación de mercado, y contribuir a la implementación de sistemas de gestión que optimicen la operación y promuevan la innovación”. Aquí se espera un enfoque más estratégico, orientado a la mejora continua y el monitoreo de los resultados.

Gerentes (Bando medio)

1. ¿Cuál es el norte (visión de empresa), hacia donde va la empresa?

Los gerentes suelen tener una visión más operativa. Su respuesta podría ser más centrada en la ejecución de la estrategia que en su formulación. Podrían decir algo como: “Cumplir con los objetivos anuales establecidos, mejorar la eficiencia operativa y optimizar el uso de recursos”. Para ellos, el norte es más sobre asegurar que las metas anuales o departamentales se cumplan de manera eficiente.

2. ¿Que debo hacer yo día tras día para contribuir a dicho norte fijado?

nivel medio, la contribución de los empleados se vería reflejada en la ejecución efectiva de las tácticas y la optimización de recursos. La respuesta podría ser: “Implementar las políticas y procedimientos de la empresa, gestionar equipos para alcanzar las metas operativas y garantizar que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos definidos por la alta dirección”. Aquí se espera que los gerentes ayuden a traducir la visión global en acciones más concretas a nivel de equipo.

Base de la pirámide (Empleados operativos)

1. ¿Cuál es el norte (visión de empresa), hacia donde va la empresa?

Los empleados operativos, como la base de la pirámide, tienen una visión aún más centrada en su labor diaria. Sus respuestas podrían ser más enfocadas en tareas específicas. Podrían decir: “Asegurarnos de que cada unidad produzca a tiempo, mantenga la calidad y cumpla con las expectativas del cliente”. Para ellos, el norte está relacionado con el día a día y el cumplimiento de estándares específicos.

2. ¿Que debo hacer yo día tras día para contribuir a dicho norte fijado?

A nivel de base, las contribuciones son más directas y relacionadas con la ejecución de tareas. Su respuesta podría ser: “Realizar bien mi trabajo, cumplir con los objetivos de producción y garantizar la calidad y el servicio al cliente”. Se enfocan más en las métricas y los resultados inmediatos, con menos involucramiento en la visión global de la empresa, pero contribuyendo significativamente a su éxito a través de la eficiencia y el compromiso.

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Como CEO de la empresa mostrara el norte que estamos llevando y hacia donde queremos llegar, la empresa desde el enfoque económico se pretende maximizar las ganancias de los socios fundadores, para lograr este objetivo es necesario ser los lideres en distribución de productos químicos y fragancias para la industria.

El equipo gerencial su enfoque debería ser: cuidar los recursos que proporciona la empresa para así maximizar los presupuestos de cada área, además ser productivos en sus jornadas laborales.

la base de la empresa tiene un enfoque solidario donde se reconocen las prestaciones que el empleador proporciona, esto con la finalidad que el colaborador este cómodo y logre ser mas eficiente en su trabajo, estando totalmente enfocado en su trabajo y con la tranquilidad de su entorno.

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CEO: Creo que el CEO podra facilmente explicarte el norte de la empresa y el plan estrategica a corto , mediano y largo plaza.

gerente mediso: sera capaz de explicar la el norte de la empresa pero porblablemento no tenga completamente claro sus acciones como area para alcanzar o estar alineado al plan estrategico global.

mandos operstivos : puedan que no tengan claro completamente el objetivo de la empresa y se les dificulte entender el plan estrategico ligado a sus funiciones

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El acercamiento con cada equipo en la empresa brindara la oportunidad de obtener con mas claridad la perspectiva de la organización.

Comenzar esta dinámica con el CEO de la compañía permite de primera mano percibir de manera tangible la visión de crecimiento de la organización a través de la perspectiva objetiva de quien promueve los lineamientos de seguimiento del equipo.

Siguiendo con las reuniones nos encontraremos con respuestas que talvez puedan llegar a ser distintas en la forma, pero no en fondo, pues mantendrán de primera mano la referencia de la orientación de la institución y la cultura organizacional.

Incluso en los niveles operativos, brindaran de igual forma una referencia distinta en la forma de comunicación pero que mantiene la referencia general de la línea de seguimiento de crecimiento y objetivos que se les ha proporcionado para lograr la visión de la empresa.

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1. CEO: Primeramente pienso que el CEO le explicaría cual es la misión, visión y valores de la empresa, con la misión clara Andres tendrá claro cual es el objetivo global de la empresa. Después acotaría cual es el norte. Ser la inmobiliaria líder en el mercado de la amazonia ecuatoriana, destacándonos no solo por las ventas sino mas bien por la reputación, innovación y confianza de los clientes. Debemos dominar el mercado siendo éticos y confiables para nuestros clientes.

2. Gerentes de Área: Pienso que cada gerente tendrá una visión diferente, pues el de marketing dirá: Queremos que todas las personas en la amazonia nos conozcan y sepan que hacemos, el de ventas dirá que ningún cliente potencial quede sin ser contactado o atendido. Y así cada área pero lo importante es que todos estén sintonizados con el objetivo principal.

3. Base de la organización: Ellos responderán igualmente en base al trabajo que realicen pero todos con el objetivo final claro.

CEO: Visión clara y ambiciosa

Gerentes de área: Como puedo contribuir para llegar al norte (visión).

Base de la organización: Que hago día a día para lograr ese norte.

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Considero que el mensaje a transmitir en las preguntas de Andrés a los diferentes niveles de la organización es el siguiente: En la estructura piramidal de una organización la información debe ir desde lo macro (CEO) a lo micro (empleados de base). A pesar de que transmiten la información de forma diferente debe buscar el mismo fin, llevar la empresa a cumplir sus objetivos basados en un plan estratégico. Las tareas/funciones que cada uno realiza cada día, no importa en el nivel en la empresa que se encuentre, deben estar alineadas al mismo plan, propósito, objetivo.

Toda organización debe tener un plan estratégico sino será como un barco sin dirección, viviendo el día a día. Y el mismo debe ser trasmitido y conocido en todos los niveles de la empresa.

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Primer día de Andrés como consultor en una firma de abogados - Maria Molina

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Primer día de Andrés como consultor en una firma de abogados - Maria Molina

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Mi lugar de trabajo es una firma de abogados de tamaño mediano según la región en la que estamos ubicados. Predigo que las reuniones se desarrollarían de la siguiente manera:

1. CEO: En la reunión con la persona que dirige la firma, este le expresaría a Andrés que la meta es lograr un crecimiento económico para la firma, entendiendo que esto representaría un incremento en los ingresos de los abogados socios de la firma. Le explicaría como funciona la organización en general, los procesos que mantienen instaurados en la firma y hasta las oportunidades de crecimiento para la eempresa. Las firmas de abogados se caracterizan, en muchos casos, por ser empresas en las que muchas personas tienen voz y voto en el manejo de la misma, es decir, no es un solo grupo económico que posee el control y la propiedad de la empresa. Por ende, considero que el CEO también le explicaría a Andrés que existe un grado de dificultad en mantener satisfechos a muchos dueños.

2. Gerentes/Mando medio: Los gerentes o mandos medios de la firma se concentrarían en como optimizar los procesos de sus áreas respectivas, que han sido debidamente encomendados por los abogados que dirigen la organización. Muchas veces estas personas no son abogados, más bien, ejercen otras profesiones que están relacionadas a la administración y/o gestión de proyectos. Tienen la difícil tarea de implementar procesos en un área legal, por lo que le solicitarían a Andrés que les brinde un plan para compenetrar las solicitudes de los abogados con la realidad de la operación de la firma.

3. Empleados base de la organización: Considero que las conversaciones con las personas que conforman la base de la organización estarían dirigidas a las dificultades que enfrentan en la realización de las actividades del día del día de la empresa. Desde alguna falla en los procesos que les corresponde realizar, las oportunidades de crecimiento o de hacer carrera dentro de la empresa, u otras sugerencias que puedan tener sobre como realizar sus labores de manera más efectiva para lograr cumplir con el objetivo de la firma.

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El primer dia de Andres en ICRH -Leonardo Huertas

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El primer dia de Andres en ICRH -Leonardo Huertas

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Creo que el CEO, al ser la primera persona en hacer el contacto, se limitaría a exponer la visión de la compañía que seguramente desde donde se encuentra; necesitaría crear una estrategia o llevar a cabo la misma que ya se ha establecido. Sin embargo, el gerente sería la persona que le comunique las estrategias que se han decidido y las tareas que día a día se deben realizar para cumplir las mismas. Cuando en el departamento. De producción, informaría todo lo que necesitan para poder realizar las metas exigidas y cumplir con parte de las estrategias solicitadas

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Respecto a la pregunta de Andrés, el CEO brindaría una perspectiva totalmente estratégica, general, integral y de largo plazo sobre el negocio. Proporcionaría información puntual sobre la razón de ser de la empresa u organización y esto es hablar sobre la misión, visión y objetivos sombrilla o estratégicos; es decir, lo que marca la pauta para que los demás niveles se alineen y cumplan determinados fines o propósitos, porque el CEO es una figura que consigue resultados a través de otros, define y toma decisiones sobre la estrategia, lidera y guía a los demás.

Por otra parte, el nivel gerencial desempeña sus responsabilidades sobre un área específica y bajo un orden táctico, pero muchas veces operativo, aunque esto último dependa del grado de agilización/automatización/innovación y complejidad de la estructura organizacional. En ese sentido, brindaría una perspectiva de menor alcance y aislada, que no quiere decir menos importante, pero su norte se reduce en gran medida en los límites que establece su rol sobre el área de expertise que gestiona. A este nivel las gerencias son piezas específica de un engranaje.

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Considero que el CEO debe ser el primero en comunicar la estrategia a nivel compañía, asegurándose de que todas las áreas comprendan su impacto, no solo el equipo de Andrés.

Usaré como ejemplo Dollarcity, donde actualmente trabajo:

CEO: Comunicaría que la meta a largo plazo de la empresa es expandirse por toda Latinoamérica y que, para lograrlo, en este momento estamos enfocados en la apertura en México. Esto representa un gran reto, ya que es un mercado altamente competitivo. Destacaría que el esfuerzo de todas las áreas es clave para alcanzar este objetivo, resaltando que cada equipo tiene un rol específico. No entraría en detalles operativos del día a día, pero probablemente enfatizaría la importancia de contar con el portafolio adecuado para la apertura.

Gerentes: Explicarían las metas de cada área dentro de la organización (que abarca desde arquitectura hasta logística). Proporcionarían una visión general del rumbo de la empresa, subrayando que la expansión a México es el primer paso para alcanzar nuestra meta y que la sinergia entre equipos es fundamental. También mencionarían las tareas operativas necesarias para lograrlo. Por ejemplo, si Andrés pertenece al área de supply chain, su rol implicaría asegurar el surtido correcto, garantizar que las órdenes de compra lleguen a tiempo al puerto y que sean recibidas adecuadamente en bodega. Aunque estas tareas pueden parecer sencillas, requieren la coordinación de múltiples equipos.

Base de la organización: Analistas y administradores, quienes forman la base operativa de la empresa, reforzarían el mismo mensaje estratégico, ya que es la visión compartida por todos desde el momento en que ingresan a la compañía. Además, explicarían en detalle las tareas diarias, los procesos y las rutinas que permiten alcanzar los objetivos establecidos.

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Bienvenido Andrés, muchas gracias por tus preguntas, te cuento:

1, el norte de nuestra empresa es llegar a ser la empresa líder en conexiones que aporten valor a la vida de las empresas y las personas, a través de conectar al talento ideal con la empresa correcta. Lo que pretendemos es identificar modelos que interpreten el ADN de las personas y hacer match con el ADN de las empresas.

2. El aporte personal que se espera de tu persona es reconocer esas oportunidades de negocio que podemos establecer dentro del mercado laboral, no todas las empresas son prospectos para nosotros, buscamos empresas alineadas con la sostenibilidad, el reto es encontrara esas empresas.

3. Para que nos ayudes a llegar al norte, te pedimos que puedas buscar esos factores de sostenibilidad que buscamos dentro del mercado y desarrollar nuevas vertientes de negocios basado en nuestro pilar de sostenibilidad.

4. Lo que se espera de pa base de la piramide es mantener los parámetros de calidad y saber replicar en escala los mecanismos y procesos funcionales de la organización

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En el contexto de Solutions 2 GO, pienso que las respuestas que obtendría Andrés al preguntar sobre el norte de la empresa serían distintas en forma, pero con el mismo fondo. Estoy seguro de que todos compartimos un mismo propósito:
“Moving Distribution Forward”.

Lo sé porque día a día, cada departamento está enfocado en cumplir ese rol de puente entre las marcas y nuestros clientes, asegurando que cada producto llegue de forma eficiente, responsable y oportuna.

Ahora bien, también sé que el enfoque varía dependiendo del nivel dentro de la organización —y eso tiene sentido. De hecho, incluso el modo en que se hacen las preguntas está ligado a diferentes marcos temporales: semanas, días, minutos.

➡️ El CEO, seguramente hablará desde una perspectiva más estratégica, con visión de mediano o largo plazo. Buscará conectar cada decisión con el propósito general, con el posicionamiento de la empresa y su crecimiento sostenible.

➡️ Luego, los gerentes funcionales, el enfoque será más táctico. Se centrarán en objetivos concretos, KPIs, coordinación entre equipos y cumplimiento diario. Están en el medio, traduciendo la estrategia en acción.

➡️ Finalmente, al hablar con el equipo operativo, las respuestas serán más prácticas y directas. Me hablarán de la importancia de hacer bien cada tarea, prestar atención a los detalles, mantener una actitud positiva y estar siempre listos para adaptarse. Aquí es donde la diversidad cultural se vive con intensidad, y donde se ejecuta la visión minuto a minuto.

En resumen, las respuestas serían diferentes, sí, pero perfectamente complementarias. Cada nivel aporta una pieza distinta al mismo rompecabezas. Lo valioso es conectar esos tres niveles: visión, táctica y ejecución, porque solo así logramos que el norte de la empresa no sea solo un lema, sino una realidad en movimiento.

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Como Carlos está llegando a su primer día de trabajo en la aerolínea y se ha reunido con el CEO, ha aprovechado la ocasión para preguntarle cual es el norte de la empresa, a lo cual el CEO le ha contestado lo siguiente:

El norte de la empresa es consolidarla como la aerolínea líder en la industria de trasporte aéreo, destacándose por su excelencia en el servicio al cliente, sostenibilidad y eficiencia operativa.

Y te exhorto a contribuir de manera continua a la mejora del servicio al cliente, la optimización de operaciones y la seguridad aérea, siendo proactivo y alineado con los valores de la empresa para asi poder alcanzar nuestros objetivos.

Avanzada la mañana Carlos se ha reunido con el gerente de la aerolínea y le ha consultado cuales son los Valores, Misión y Visión de la empresa, a lo cual el gerente le ha contestado lo siguiente:

La empresa cimienta sus operaciones en los siguientes principios que confirman sus valores, misión y visión.

Misión: Brindar servicios de transporte aéreo de alta calidad, garantizando seguridad, comodidad, puntualidad, conectando personas y negocios a nivel global.

Visión: Ser la aerolínea más confiable y sostenible del mundo, reconocida por su servicio al cliente, transformando la manera en que las personas se conectan entre sí.

Valores: Seguridad, servicio al cliente, innovación, sostenibilidad y trabajo en equipo.

Y te exhorto a contribuir de manera continua a brindar una experiencia sobresaliente para los pasajeros, a trabajar colaborativamente con el resto de los compañeros y cumplir con las metas individuales y del equipo.

Ya para la tarde Carlos se ha reunido con el resto del equipo de colaboradores que conforman la base de la pirámide organizacional y les ha preguntado sobre su visualización del futuro de la compañía, a lo cual ellos le han contestado lo siguiente:

El futuro de la empresa es convertirse en la aerolínea más innovadora y responsable a nivel global, con una flota moderna, procesos sostenibles y una cultura organizacional que fomente el crecimiento y el bienestar de todos sus empleados.

Esto se puede alcanzar a través de Innovación y Mejora Continua, mejores prácticas de Sostenibilidad y una Cultura organizacional que permita el desarrollo personal y profesional de cada empleado.

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Considero que en el primer día de un nuevo empleado en la empresa sería una experiencia interesante. En la reunión con el CEO, el empleado aprendería sobre los objetivos principales de la empresa, su visión y misión. El CEO probablemente hablaría sobre la importancia de generar un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente, y cómo la empresa busca equilibrar el éxito económico con estos valores.

Después, el empleado hablaría con otros compañeros de diferentes áreas. Las respuestas que recibiría podrían ser diferentes, ya que cada persona tiene un rol distinto dentro de la empresa:

1. Con el CEO: La respuesta sería general y a largo plazo, explicando cómo la empresa quiere crecer y cambiar el mundo de manera positiva. Aquí se hablaría de los objetivos principales y los planes a futuro.

2. Con los gerentes: Las respuestas serían más prácticas y enfocadas en lo que se hace día a día para lograr esos objetivos. Los gerentes hablarían sobre cómo se organizan las tareas y los recursos para alcanzar las metas de la empresa.

3. Con los empleados de menor rango: Las respuestas serían más centradas en lo cotidiano, explicando cómo su trabajo ayuda a que la empresa cumpla con sus metas. Aquí se hablaría de la calidad del trabajo, la cooperación y la cultura de la empresa.

Aunque todos tienen la misma visión general de la empresa, cada uno la ve desde su propia perspectiva, según su rol. Esto ayuda al nuevo empleado a entender cómo todos en la empresa trabajan juntos, pero de manera diferente, para lograr el mismo objetivo.

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Primer día de Andrés en tu empresa - Leopoldo Alfaro

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Primer día de Andrés en tu empresa - Leopoldo Alfaro

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Lo normal sería que las respuestas sean muy similares desde el CEO hasta la base de la pirámide.

Lo más probable es que encuentre algunas diferencias en las respuestas pero que a nivel general si puedan estar alineadas. Esto sucederá por que existe un esfuerzo en mantener una comunicación constante con todos los miembros de la organización. Este ejercicio me lleva a reflexionar que sin duda es clave tener claridad del aporte de cada uno de los miembros de la organización por lo que toda gestión de comunicación realizada para fortalecer el norte y aporte individual es clave. Medir constantemente si hay alineación de todo el personal será fundamental para garantizar que existe alineación entre todos en la organización.

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Realicé el ejercicio de forma real con algunos trabajadores de la empresa en la que laboro actualmente, es una empresa de logística y transporte terrestre de carga en Colombia. La información que se recolecto fue la siguiente:

Gerente General

¿Cuál es el norte de la empresa?:

El norte de nuestra empresa es convertirnos en el líder absoluto del transporte terrestre de carga en Colombia, un referente de excelencia, innovación y confiabilidad. Sin embargo, nuestro camino no se detiene ahí. Nuestro objetivo es expandir nuestra presencia en el mercado internacional, abrir nuevas fronteras para nuestros servicios, y posicionarnos como un actor global en la industria del transporte. A lo largo de este proceso, aspiramos a diversificar nuestra oferta, incluyendo modalidades de transporte aéreo y marítimo que complementen nuestra cobertura terrestre. Queremos no solo ser los mejores en lo que hacemos, sino ser reconocidos como una empresa que lidera con integridad, que transforma su sector y que crea valor real y sostenible para sus clientes, empleados y la sociedad en general. Este crecimiento debe ser siempre acompañado de un compromiso constante con la calidad, la seguridad y la eficiencia operativa.

Contribución diaria:

Cada miembro de la organización, sin importar su nivel o área de especialización, tiene un papel clave en la realización de nuestra visión. Como líder de la empresa, mi responsabilidad es trazar el rumbo estratégico, pero es en el día a día donde todos contribuimos al éxito. Para ello, tu tarea será trabajar alineado con los objetivos estratégicos, asegurando que cada acción que tomes esté orientada a mejorar la eficiencia operativa, optimizar recursos, y garantizar la calidad y la puntualidad de nuestros servicios. Además, será esencial que participes activamente en la mejora continua, buscando constantemente innovaciones que nos permitan avanzar, no solo en la ejecución de nuestros servicios actuales, sino también en la preparación para los desafíos y oportunidades del futuro.

Director Operativo

¿Cuál es el norte de la empresa?:

La empresa está orientada a mantener su liderazgo en el mercado de transporte terrestre de carga en Colombia, pero también tiene la mirada puesta en el futuro, con el objetivo de expandirse a otros países. Aunque hoy nos enfocamos en optimizar nuestros servicios dentro del país, sabemos que en el futuro podremos ofrecer más opciones.

Contribución diaria:

Tu trabajo debe estar alineado con las operaciones cotidianas que permiten que la empresa se mantenga eficiente y competitiva. Es importante que busques siempre maneras de mejorar los procesos y mantener la calidad del servicio que ofrecemos a nuestros clientes.

Auxiliar logístico

¿Cuál es el norte de la empresa?:

La empresa está enfocada en ser la opción más confiable para el transporte terrestre de carga dentro de Colombia. Nos concentramos en ofrecer un servicio de calidad, garantizar que las mercancías lleguen a tiempo y con seguridad, y mantener una buena relación con nuestros clientes.

Contribución diaria:

Lo importante es hacer bien el trabajo, que todas las actividades o funciones que a uno le asignen se desarrollen de la mejor manera, esto contribuye con la visión que tiene la empresa.

Conclusión.

Con esta actividad he evidenciado que el nivel de conciencia estratégico no está completamente alineado entre todos los colaboradores de la organización, esto debido a que la percepción del norte y las metas de la empresa varían significativamente dependiendo de la posición jerárquica de cada miembro. Mientras que el gerente general tiene una visión global y estratégica, enfocada en el crecimiento internacional y la diversificación de los servicios, los mandos medios, como los directores operativos, adoptan una perspectiva más centrada en la eficiencia operativa y la optimización dentro del mercado nacional. Por otro lado, los trabajadores de base, como los auxiliares logísticos, se concentran en cumplir con sus responsabilidades diarias, entendiendo la visión de la empresa desde una perspectiva más práctica y directa. Esta diversidad de enfoques muestra cómo cada nivel de la organización tiene un rol fundamental en la realización de los objetivos a largo plazo, pero también cómo las prioridades y expectativas cambian según la jerarquía.

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CEO:

La CEO le daría un resumen sobre las metas específicas a muy largo plazo, posiblemente profundizando sobre la estrategia para lograr cada una. Todo alineado con los ideales de la junta directiva.

Sobre el aporte personal, le diría que mantenga una mente abierta y crítica, tratando de identificar oportunidades de mejora u optimización, no solo en los resultados tangibles, sino en los intangibles también, como la cultura y mentalidad de la organización.

También le diría que cuente con ella y con todo el equipo para lo que necesite.

Mandos medios:

Los mandos medios también le brindarían una especie de resumen sobre el rumbo de la organización, aunque es probable que sea desde la perspectiva de las metas y estrategias específicas de sus departamentos.

También podrían mencionar obstáculos que han sobrepasado recientemente, que afectaron a la compañía durante muchos años en el avance de metas críticas, lo cual llena de orgullo a toda la organización o a su equipo de trabajo.

Sobre el aporte personal, dependiendo del cargo a ocupar, le dirían algo similar a la CEO, pero profundizando un poco en las metas a corto y mediano plazo de la organización, relacionadas a sus departamentos.

Base de la organización:

En la base de la organización, es muy probable que todos tengan una respuesta muy diferente, pero quizás con una especie de patrón con el cual se pueda llegar a una conclusión final sobre la visión de la organización.

Posiblemente todas las respuestas incluyan algún detalle sobre las metas, proyectos y tareas de sus departamentos.

Sobre el aporte personal, le dirían que no dude en compartir sus ideas ni en tratar de implementar iniciativas que mejoren u optimicen los procesos, costos, gastos, relaciones, etc., y que cuenta con el apoyo de todo el equipo para ejecutar dichas iniciativas y para sus tareas recurrentes.

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Con el CEO: Nuestra Dirección es consolidar a la compañía como líder en el mercado, reconocidos por nuestra plataforma integral y el valor que generamos para nuestros socios y aliados comerciales. Vamos enfocados en expandir nuestra red y diversificar productos y servicios. Kevin, tu aporte será clave desde tu visión estratégica y capacidad de ejecución para identificar oportunidades de crecimiento.

Mandos medios

Nuestra Dirección es traducir y ejecutar la visión de la organización en acciones concretas. Nos aseguramos que los equipos tengan las herramientas y el apoyo necesario para cumplir los objetivos. Estamos trabajando en proyectos específicos para mejorar la experiencia de nuestros socios y aliados, fortaleciendo relaciones estratégicas y optimizando indicadores de desempeño. Vos podés aportar con tu liderazgo y capacidad de gestión, asegurando que los proyectos se ejecuten eficientemente y que los equipos estén motivados y alineados con la visión empresarial.

Base Operativa

Nuestra Dirección es hacer nuestro trabajo lo mejor posible, colaborando entre compañeros y brindando un excelente servicio a nuestros socios y aliados. Estamos enfocados en mejorar nuestros procesos internos, adaptándonos a las necesidades del negocio y contribuir al éxito de los proyectos en los que participamos. Vos, podés aportar con tu compromiso, entusiasmo y atención al detalle, buscando siempre innovar y mejorar la forma en que hacemos nuestro trabajo.

¿Por qué es importante esta última reunión?

Muestra cómo la visión se traduce en acciones concretas del día a día.

Ayuda a entender cómo cada tarea, por pequeña que parezca, contribuye al objetivo mayor.

Permite ver cómo el trabajo en equipo y la atención a los detalles impactan en la calidad del servicio

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Sesión con el CEO: Andrés nuestro norte es consolidar a la compañía, como el programa líder de lealtad en Latinoamérica, reconocido por su plataforma integral, cobertura y valor para los socios y aliados comerciales. Vamos enfocados a expandir nuestra red de aliados & socios, diversificando nuestros productos y servicios. Ofreciendo experiencias cada vez más personalizadas y relevantes. Puedes aportar, con tu visión estratégica, capacidad de ejecución para identificar nuevas oportunidades de crecimiento, optimizando nuestros procesos y asegurar que cada acción esté alienada con nuestros objetivos de largo plazo.

Sesión con el mando medio: Nuestro norte es traducir y ejecutar la visión de la organización, en acciones concretas. Asegurándonos que los equipos tengan las herramientas y apoyo necesario para el cumplimiento de los objetivos. Hacia donde vamos: estamos trabajando en proyectos específicos para mejorar la experiencia de nuestros socios & aliados, fortaleciendo alianzas estratégicas y optimizando nuestros indicadores de desempeño. Puedes aportar: con tu liderazgo, capacidad de gestión para asegurar que los proyectos se ejecuten de la manera más eficiente y que los equipos estén motivados y alineados a la visión empresarial.

Sesión base corporativa: Nuestro norte es hacer nuestro trabajo lo mejor posible, colaborando entre compañeros y brindar un excelente servicio a nuestros socios & aliados. Vamos y estamos enfocados en mejorar nuestros procesos internos, adaptándonos a las necesidades del negocio y contribuir al éxito de los proyectos en los que participamos. Puedes aportar, con tu compromiso, entusiasmo y atención al detalle, para buscar la innovación y creatividad de hacer mejor el trabajo.

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El primer dia del trabajo de Andres en mi empresa- Adriana Castro  Craving English 

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El primer dia del trabajo de Andres en mi empresa- Adriana Castro  Craving English 

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Las respuestas de cada nivel serán diferentes.

El  CEO probablemente le mencionará a Andrés ideas y  proyectos más a largo plazo, más enfocado en todos los departamentos y el mercado. Con una visión más amplia y estrategica.

Los mandos medios seguramente hablarán más de las necesidades de sus departamentos. De metas a corto y mediano plazo.

Los colaboradores en la base de la organización, le hablarán a Andres más sobre el día a día en sus departamentos.

Todos definitivamente con el mismo propósito en común que es la enseñanza de nuestros estudiantes, pero con diferentes perspectivas y prioridades.

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La pregunta es la misma y es clave para entender lo que se espera de, en este caso Andrés y su trabajo, sin embargo las respuestas serán diferentes. Los diferentes superiores y colaboradores que contesten la interrogante tienen un enfoque diferente del día a día de los labores, puede que unos tengan objetivos y enfoque más estratégicos y otros más operacionales.

Aunque se pueda creer que esta comunicación no ha sido productiva o que es dispareja, en realidad permite entender como lo que se espera de que Andrés logre en su diario vivir alimenta e impulsa los objetivos de niveles superiores dentro de la organización.

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Las respuestas del CEO resultaran mucho más macro que las de la base de la estructura organizacional ya que el/ella debe enfocarse en las tendencias del mercado en el que se encuentra la empresa y en que acciones debe tomar para posicionar la empresa para crecimiento de valor a largo plazo.

El mando medio probablemente esté más enfocado en como motivar a sus equipos y mejorar los procesos que lleguen a alcanzar esos objetivos puestos por el/la CEO. Al igual que alinear las expectativas de las personas que trabajan en la empresa con la vision de los altos mandos.

Muy similar al mando medio, las personas en la base de la organización deben estar enterados de los objetivos a largo plazo, pero deben enfocarse mas en como mejorar día a día para formar una empresa mas eficiente y alineada con la estrategia - a corto plazo.