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what would happen if

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based on data and trends

assumptions about the future

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In times of increasingly rapid change, growing complexity, and critical uncertainty, responsible governance requires preparing for the unexpected. Strategic Foresight is required whenever there is a high degree of uncertainty surrounding changes to the relevant future context.

Foresight uses a range of methodologies, such as scanning the horizon for emerging changes, analysing megatrends and developing multiple scenarios, to reveal and discuss useful ideas about the future.

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What is Foresight? - Organisation for Economic Co-operation and Development

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In times of increasingly rapid change, growing complexity, and critical uncertainty, responsible governance requires preparing for the unexpected. Strategic Foresight is required whenever there is a high degree of uncertainty surrounding changes to the relevant future context.

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structured analytical techniqueschanging marketshypothesis through research and inquiry on certain topics

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Reflexionar sobre el rumbo que debemos tomar, trazar las líneas de acción primordiales y tener claro sus relaciones causa-efecto, es lo que nos va a ayudar, ante determinados vaivenes del entorno, a que podamos aplicar lo que hemos planeado con conocimiento de causa, como suele decirse. Por ello, en entornos tan vulnerables como el actual, el análisis de escenarios se convierte en un socio indispensable para la dirección estratégica.

Lo que hoy en día se conoce como análisis de escenarios es una formalización de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." han formado parte de la historia y han acompañado los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras que se presentarán si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.

Trasladándose al mundo empresarial, los modelos de negocio de algunas compañías se desarrollan sobre planes estratégicos estáticos. Sin embargo, este enfoque sólo es válido para aquellas empresas que operan en mercados estables, pero, actualmente ¿cuál mercado es estable?

Los análisis de escenarios permiten atenuar la inestabilidad de los mercados proveyendo un marco racional para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El solo acto de proyectar escenarios que se basan en datos y tendencias nos forzará a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. El dar forma a los planes de negocio y tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables), será la mejor manera de planear en medio de un mercado cada vez más cambiante.

Origen del análisis de escenarios

El análisis de escenarios es una práctica que ha existido desde los orígenes del hombre.

Cristóbal Colón en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus buques pudieran ser afectados por tormentas o piratas. Decidía cómo reaccionaría ante cada uno y qué consecuencias podrían acarrear. Se imaginaba varios escenarios y distintas respuestas a los mismos, considerando la posibilidad de cada uno de ellos. Basado en esta información, y en lo que él pronosticaba que sería el resultado de cada uno, planificaba su próximo viaje.

Entonces, ¿qué es el análisis de escenarios?

El análisis de escenarios, al igual que otras técnicas analíticas estructuradas, es una herramienta complementaria y no sustitutiva de los métodos cuantitativos y cualitativos existentes.

Se trata de una herramienta que estimula la creatividad, amplía perspectivas, desafía los marcos cognitivos preestablecidos y genera nuevas preguntas de investigación.

El análisis de escenarios consiste en una interacción modelada con el entorno, con los directivos de la compañía y con expertos multidisciplinarios para pensar cuáles pueden ser, en un futuro no muy lejano (entre cinco y 10 años), las principales fuerzas que afectarán al mercado y a nuestra empresa en particular. Con esa información y, en función de los diferentes equilibrios que puedan adoptar dichas fuerzas, se dibujarán entre tres y cinco posibles escenarios a los que podría tener que enfrentarse nuestra compañía en el horizonte temporal analizado.

Lo que dicen los autores:

Herman Kahn (1922 - 1983), fue un hombre reconocido por sus aportes dados respecto a la teoría de juegos aplicada a la estrategia militar y la economía. afirmaba que "los escenarios son intentos de describir con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que puede conducir a una situación futura plausible".

Michel Godet, quien actualmente tiene 73 años, es otro autor reconocido y estrechamente relacionado con el análisis de escenarios y la prospectiva, quien la define como "aquel esfuerzo por lograr una previsión o anticipación que permita aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables".

Philippe Durance, afirma que "un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura"

Peter Schwartz define los escenarios como "narraciones que pueden ayudarnos a reconocer y a adaptarnos a los aspectos cambiantes del entorno presente".

Los Ejes de Schwartz permiten construir escenarios objetivos identificando un foco, las fuerzas llave y tendencias del entorno, de esta manera se logra elaborar escenarios útiles para definir esquemas de decisión posibles y de contingencia

Análisis de escenarios y planeación estratégica ¿qué los diferencia?

Análisis de escenarios y planeación estratégica, es importante aclarar ambos conceptos ya que los mismos están estrechamente relacionados, cada uno referencia al otro y se mezclan entre sí.

El análisis de escenarios se encuentra íntimamente asociado con la planificación estratégica ya que permite identificar señales de alerta temprana y valorar las fortalezas y debilidades de la organización, ayuda a generar opciones estratégicas, y a evaluar los riesgos de cada curso de acción a partir de las incertidumbres identificadas, visualizar la gama de futuros posibles alerta de rupturas potenciales, de los caminos que conducen a ellas y de las consecuencias que entrañan.

En sí mismo el análisis de escenarios es diferente a la planificación estratégica, pero se podría afirmar que es una precondición necesaria de esta, ya que el análisis de escenarios permite una evaluación antes de definir la estrategia a implementar.

La planificación estratégica, entonces, debería tomar como punto de partida el análisis de escenarios teniéndolo como un input clave más del proceso que pondrá un énfasis fundamental en la flexibilidad y adaptabilidad de los modelos de negocio.

Y, ¿cómo se hace el análisis de escenarios?

El análisis de escenarios se hace respondiendo a múltiples preguntas bajo la estructura de "qué pasaría si", imaginando numerosos futuros posibles. La construcción de escenarios aproxima a posibles resultados relevantes, de causas variables, en combinaciones esperadas e inesperadas con el fin de generar múltiples situaciones futuras, algunas de ellas sorprendentes, pero todas ellas plausibles.

La construcción de escenarios no aspira a plasmar todos los escenarios posibles ya que su número sería inmanejable y la técnica analítica perdería utilidad. Cabe recordar que la finalidad no es adivinar lo que va a suceder, sino aprender de los futuros alternativos.

Normalmente visualizamos el futuro como una proyección del presente, con cambios lineales e incrementales, pero, los futuros múltiples y alternativos del análisis de escenarios, nos ayudan a tomar conciencia de posibles disrupciones, de las relaciones causales entre las variables que dan forma a los escenarios, del impacto y relevancia de los procesos de cambio en general y de cómo estos pueden afectar a la organización.

Ahora, revisemos juntos los pasos para crear escenarios y relacionarlos con la planeación estratégica:

1. Definir el alcance:

En esta etapa debemos clarificar el objeto de estudio, el horizonte temporal, el ámbito geográfico y los principales actores involucrados.

2. Identificar tendencias o drivers:

Se trata de identificar tendencias que afectarán de manera relevante la realidad que estamos estudiando y que muy probablemente van a permanecer activas, o a intensificarse, en el periodo temporal de nuestro estudio.

Recuerde que estas tendencias son parte esencial del contexto que condiciona el futuro.

Como ejemplo ilustrativo básico, mencionamos estas 10 tendencias del 2021:

1. Cuidado de la salud.

2. Protección del medio ambiente.

3. Resiliencia y salud mental.

4. Actividades al aire libre.

5. Combinación de lo físico y lo virtual.

6. Servicios flexibles y soporte.

7. Consumidores informados.

8. Seguridad e higiene.

9. Ahorro consciente.

10. Adaptación al home office.

3. Separar certezas de incertidumbres (ten cuidado con los cisnes negros):

Las certezas son aquellas tendencias o drivers que el grupo de personas que están realizando este análisis defiende más y sobre las cuales existe algún tipo de estudio o investigación que soporta su ocurrencia.

Las incertidumbres son aquellas tendencias o drivers que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar.

Teniendo claro que es cada una, entonces debemos separarlas, elaborar un listado priorizado de ellas, colocando en principio las catalogadas como certezas y asignando a cada una un valor numérico en función de su impacto y de su nivel de incertidumbre.

Hecho esto, debe prestarse especial atención a los drivers con altos niveles de impacto y de incertidumbre, pues, a partir de ellos, pueden derivarse varios escenarios relevantes.

Aquí debemos detenernos un poco y hablar de los famosos cisnes negros. Podríamos entenderlos como incertidumbres con valores extremos, de muy elevado impacto y altamente improbables, como, por ejemplo:

La caída del muro de Berlín

Los atentados del 11 de septiembre

La burbuja de las "puntocom" en 2001

El colapso financiero del mercado inmobiliario de los Estados Unidos durante la crisis de 2008.

La pandemia por COVID19 que vivimos actualmente.

Siendo conscientes de su existencia y potencial impacto, no conviene abusar de ellos a la hora visualizar escenarios pues de lo contrario el resultado perderá entereza.

Estos eventos no tienen precedentes y, por lo tanto, ocurren de forma inesperada. Tienen un gran impacto y pueden tener una previsibilidad retrospectiva, es decir, aunque son casi imposibles de predecir y, por lo tanto, casi imposibles de mitigar, en retrospectiva parecen como si fueran obvios e inevitables.

Aquí les mostraremos dos visiones, un poco contradictorias, respecto al cisne negro que estamos viviendo actualmente: la pandemia por Covid 19, una visión es la del Foro Económico Mundial, y otra la de Bill Gates:

Los miembros del Foro Económico Mundial que contestaron la encuesta de "Riesgos derivados del cambio climático" no consideraron la posibilidad de una pandemia como un riesgo a tener en cuenta, ni la habían considerado en muchos años. En la encuesta de 2007 la posibilidad de una pandemia era considerada como 4º riesgo en cuanto a impacto, en 2008 como 5º en impacto, en 2015 las enfermedades contagiosas estaban en la 2ª posición en impacto (época del Ébola) y en 2020 estas enfermedades estaban en 10ª posición también en cuanto a impacto.
¡En contraste con lo anterior, Bill Gates lo tenía claro!
En una charla realizada en TED Talk 2015, Bill Gates decía que: "si algo ha de matar a más de 10 millones de personas en las próximas décadas, probablemente será un virus muy infeccioso, más que una guerra. No misiles, sino microbios. En parte la razón de esto es que se han invertido enormes cantidades en disuasivos nucleares. Pero en cambio, muy poco en sistemas para detener epidemias. No estamos preparados para la próxima epidemia .

¿Ahora se entiende por qué esta etapa es una de las más importantes del trabajo y por qué se sugiere que el grupo que la lidera sea un grupo interdisciplinario, con alto conocimiento del objeto de estudio y experiencia para, de esta manera, asegurar la reflexión colectiva adecuada?

4. Crear los escenarios:

De tres a cinco escenarios son los recomendados, aunque las combinaciones potenciales de los valores de los drivers permiten construir más.

Contar con menos de cuatro escenarios podría hacer que optemos por el escenario más moderado. Más de cinco escenarios resultaría poco manejable.

Inevitablemente esto supone seleccionar escenarios entre las múltiples potenciales combinaciones de valores de los drivers.

Una forma de hacerlo podría ser la siguiente:

Escenario # 1: Escenario prudente, sin grandes cambios respecto de la situación actual.

Escenario # 2 y # 3: Escenarios en los cuales involucramos certezas e incertidumbres con nivel de probabilidad e impacto moderados.

Escenario # 4 y # 5: Escenarios "improbables" en los cuales involucramos certezas e incertidumbres de gran impacto y excepcionales.

Para cada escenario, se debe escribir una historia donde se expresa cómo se llega a ese hipotético futuro y todos los elementos que fueron tenidos en cuenta por los miembros del equipo de análisis para llegar allí.

5. Revisión y definición del conjunto final de escenarios

El objetivo de esta etapa es validar la consistencia de los escenarios definidos en el paso anterior.

Escribir la historia de cada escenario nos ayuda a fijarnos si existen incongruencias que nos hagan volver algunos pasos atrás y reevaluar los drivers, su priorización y hasta los escenarios resultantes.

Por ejemplo, notar que uno de los drivers necesita mayor tiempo para materializarse puede llevarnos a sacar su impacto del escenario o a que tome fuerza un driver que pasamos desapercibido al inicio del análisis.

Cuando ya se ha revisado y se cuenta con escenarios finales, se debe dar un gran título, que llame la atención, sea fácil de recordar y sea conciso, de tal modo que contextualice y facilite su comprensión.

Recuerda que estas etapas no son lineales, es probable que a lo largo del proceso se repitan iteraciones entre varias etapas con el fin de profundizar en la investigación e identificar o declinar tendencias, incertidumbres clave y escenarios.

6. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa:

Para incluir los escenarios en la planeación estratégica debemos realizar un análisis PESTEL pues es fundamental evaluar la organización en cada uno de los escenarios definidos.

A partir de las conclusiones de esta evaluación, se deben plantear nuevas estrategias de acuerdo con el escenario apuesta, es decir, planteamientos concretos enfocados al escenario que hemos elegido para construir porque es el futuro que queremos que ocurra.

Te recomiendo leer: Diferencia entre estrategia y planeación estratégica y el artículo: Características de una Estrategia Exitosa

Para cada escenario, se desarrolla un PESTEL y, para traducir los resultados en aspectos de su planeación estratégica le damos algunos consejos:

Cada uno de los factores PESTEL puede convertirlos en una perspectiva.

Convertir cada una de las oportunidades y amenazas detectadas en hipótesis y luego cada hipótesis en objetivos estratégicos.

Comprender la lógica de causa y efecto entre ellos.

Cuantificarlos con métricas de actuación y de resultado o probablemente KPIs, OKRs.

Plantear iniciativas estratégicas para blindar a la empresa de las amenazas identificadas y describir los planes de acción con el detalle de las tareas, fechas y presupuestos.

Y, para colocarle la cereza a nuestro pastel, podemos diseñar el Balanced Scorecard.

En Pensemos nos apasiona la estrategia, por ello, si quiere conocer cuáles son los pasos siguientes para desarrollar e implementar su estrategia lo invitamos a leer los siguientes 4 artículos de nuestro blog, en ellos podrá encontrar información valiosa y oportuna para continuar con esta etapa de inclusión de los escenarios en una planeación estratégica basada en la metodología Balanced Scorecard:

Por último, pero no menos importante debemos vigilar la evolución de todas las tendencias o drivers y contrastarlos con los escenarios construidos.

Para ello nos podemos apoyar en indicadores que permitan seguir el comportamiento de cada driver , medirlos frecuentemente, analizarlos para determinar señales de alerta temprana que avisen de la inminencia de un determinado escenario (diferente al escenario apuesta).

Este análisis sistemático es de vital importancia para determinar si debemos cambiar de estrategia.

Para las organizaciones a quienes les resulten gran cantidad de indicadores a analizar, es recomendable incorporar la analítica de datos para lograrlo.

Para finalizar revisemos algunas claves de éxito para desarrollar un análisis de escenarios y vincularlo a la planeación estratégica:

Esperamos que esta información le sea de ayuda, una prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que, cada vez con mayor frecuencia, es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.

Recuerde que puede suscribirse a nuestro blog para conocer más de este y otros temas relacionados y que igual o más crucial que un buen análisis de escenarios es un software de Cuadro de Mando Integral, que le ayudará a llevar su planeación estratégica del papel a la realidad.

En Pensemos contamos con la experiencia necesaria para acompañarlo en el proceso. Si tiene alguna duda sobre este tema, no dude en comunicarse con nosotros .

¡Hasta una próxima oportunidad!

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¿Cómo hacer análisis de escenarios para la planeación estratégica?

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Reflexionar sobre el rumbo que debemos tomar, trazar las líneas de acción primordiales y tener claro sus relaciones causa-efecto, es lo que nos va a ayudar, ante determinados vaivenes del entorno, a que podamos aplicar lo que hemos planeado con conocimiento de causa, como suele decirse.

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Global Strategy – Universidad de Granada

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Resumen: El documento explica en qué consiste y qué objetivos persigue el análisis y construcción de escenarios. Qué pasos se deben dar para su elaboración y qué factores ayudan a mejorar su calidad. El documento se enmarca en una línea de trabajo de Global Strategy orientada a la docencia y a la práctica de técnicas analíticas estructuradas en apoyo del análisis estratégico y la prospectiva estratégica en materia de Seguridad y Defensa. Por tanto, está sujeto a actualizaciones periódicas. La última es de noviembre de 2020.

Introducción

Este documento didáctico tiene como propósito introducir al lector en el análisis y construcción de escenarios. Puede ser de ayuda en la elaboración de Trabajos Fin de Máster (TFMs) con una orientación estratégica o prospectiva, así como em la preparación de seminarios en asignaturas relacionadas con los estudios de Seguridad y Defensa.

El análisis de escenarios, al igual que otras técnicas analíticas estructuradas, es una herramienta complementaria –no sustitutiva– a los métodos cuantitativos y cualitativos propios de las Ciencias Sociales. Se trata de una herramienta que estimula la creatividad, amplia perspectivas, desafía los marcos cognitivos prestablecidos y genera nuevas preguntas de investigación. Además, el análisis de escenario tiene otra virtud: al ser un instrumento de apoyo a la planificación estratégica, contribuye a que la investigación en Ciencias Sociales –y en este documento particular, en Seguridad y Defensa– sea relevante políticamente. Es decir, que los resultados de investigación se ajusten a los parámetros del debate técnico-político y resulten más atractivos para los decisores políticos.

En qué consiste el análisis de escenarios y qué objetivos persigue

La construcción y el análisis de escenarios constituyen dos caras de la misma moneda. El proceso de elaboración de escenarios se basa, promueve y suscita en sí mismo el análisis. Se trata de plantear –y de responder a–  múltiples preguntas en clave de “qué pasaría si”, imaginando diversos futuros (Barma, Durbin, Lorber & Whitlark, 2016: 119). La construcción de escenarios yuxtapone posibles resultados de variables causales relevantes en combinaciones esperadas e inesperadas con el fin de generar múltiples situaciones futuras, algunas de ellas sorprendentes, pero todas ellas plausibles.

Según Herman Kahn y Anthony J. Wiener (1967: 262) los escenarios son “intentos de describir con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que puede conducir a una situación futura plausible”. Para Michel Godet y Philippe Durance (2009: 29), "un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura". Por su parte, Peter Schwartz (1991: 3), otro autor de referencia en los estudios de futuro, define los escenarios como “narraciones que pueden ayudarnos a reconocer y a adaptarnos a los aspectos cambiantes del entorno presente”. Con el fin de diferenciarlo de la ‘predicción’ Herman Kahn eligió el término ‘escenario’, enfatizando su carácter de relato ficticio (Neumann & Overland, 2004: 261).

Los escenarios son imágenes impresionistas sobre posibles futuros que se construyen combinando valores distintos de variables clave. Conviene subrayar que la construcción de escenarios no pretende predecir el futuro. Como afirman Godet y Durance (2009: 25): "toda forma de predicción es una impostura. El futuro no está escrito, sino que está por construirse. El futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles".

Saber de antemano y con certeza lo que está por venir es sencillamente imposible, en especial en los ámbitos de estudio de la Ciencia Política y de las Relaciones Internacionales. Su objeto de atención son sistemas complejos, donde operan un gran número de variables, con múltiples interacciones, incógnitas, elevada sensibilidad al azar y a la influencia de factores externos al sistema (Choucri, 1974). En un ejemplo que citamos en un documento didáctico previo, el General McChrystal (2015) y los otros coautores de su libro aluden al efecto mariposa al hablar del joven universitario y vendedor ambulante tunecino Mohamed Bouazizi que se quemó a lo bonzo en Sidi Bouzid en diciembre de 2010. Su muerte desató protestas primero en la ciudad, posteriormente en el resto del país, y, tras la caída del régimen de Ben Ali, en otros países, dando lugar a las conocidas como revueltas árabes.

La construcción de escenarios no aspira a plasmar todos los escenarios posibles –su número sería inmanejable y la técnica analítica perdería utilidad–, pues, insistimos, la finalidad no es adivinar lo que va a suceder, sino aprender de los futuros alternativos (Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 56). De manera intuitiva tendemos a visualizar el futuro como una proyección del presente, con cambios lineales e incrementales. Los futuros múltiples y alternativos nos ayudan a tomar conciencia de posibles disrupciones, de las relaciones causales entre las variables que dan forma a los escenarios, del impacto y relevancia de los procesos de cambio en general y de cómo estos pueden afectar a una determinada organización o Estado (Neumann & Overland, 2004: 266).

En trabajos previos sobre análisis estratégico, ya hemos hablado de la importancia de superar la visión simplificada, lineal y determinista de los procesos de cambio. También de evitar los sesgos mentales que contaminan el análisis (pensamiento de grupo, visión de túnel y otros sesgos al calcular las probabilidades). Así pues, el hecho de hacer conjeturas sobre valores poco convencionales en las incertidumbres identificadas ya es en sí mismo instructivo. Nos ayuda a aceptar la discontinuidad.

Por otra parte, la construcción de escenarios pretende ordenar y sistematizar el volumen ingente de información disponible visualizando un número limitado de mundos futuros. Para ello divide el conocimiento entre lo que asumimos como tendencias sólidas y lineales, y lo que catalogamos como incognoscible o rodeado de incertidumbre (game changers).

El análisis de escenarios se encuentra íntimamente asociado con la planificación estratégica: permite identificar señales de alerta temprana y valorar las fortaleza/debilidades de la propia organización, ayuda a generar opciones estratégicas, y a evaluar los riesgos de cada curso de acción a partir de las incertidumbres identificadas (Schoemaker, 1995: 25). Visualizar la gama de futuros posibles alerta de rupturas potenciales, de los caminos que conducen a ellas y de las consecuencias que entrañan (Godet y Durance, 2009: 26). En sí mismo el análisis de escenario es diferente a la planificación estratégica, pero se podría afirmar que es una precondición necesaria de esta (Neumann & Overland, 2004: 267).

A su vez el análisis de escenarios permite una evaluación ex-ante de la estrategia a implementar (Ogilvy, 2015). Desafía la visión estrecha sobre el futuro, aumentando la sensibilidad a los diversas fuerzas motrices (drivers) que pueden darle forma (Schoemaker, 1995: 31; Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 59).

Pasos a dar en la construcción de escenarios

Una vez clarificado qué es y para qué sirve la elaboración y análisis de escenarios, veamos cómo se construyen. Con diferencias menores, la literatura especializada coincide en señalar los siguientes pasos:

Paso 1. Delimitar los parámetros básicos del análisis

En toda investigación es necesario acotar: objeto de estudio, horizonte temporal, ámbito geográfico. Por ejemplo: “la competencia geopolítica en Yemen entre Irán y Arabia Saudí en el horizonte temporal 2025”.

Paso 2. Identificar necesidades de investigación

Este paso es transversal en cada una de las fases que vamos a ir viendo. Conforme se vaya aplicando la técnica se descubrirán vacíos de información y se cuestionarán supuestas certezas. Lo cual se traducirá en demandas de investigación. Esta es otra de las virtudes del análisis de escenarios: que nos ayuda a descubrir los unknown unknowns, cuestiones relevantes de cuya ignorancia no somos conscientes.

La identificación de necesidades de investigación también se aplica a la fase final de vigilancia prospectiva, orientada a seguir la evolución de los indicadores y el comportamiento de los drivers. Entre otros resultados puede materializarse en un listado de fuentes de actualización habitual a consultar. Por ejemplo, índices y bases de datos de diversos fenómenos como los ofrecidos por: Human Development Index, Fragile States Index, Transparency International, Global Peace Index, Uppsala Conflict Data Program, Freedom House,  Index of Economic Freedom, International Religious Freedom Report, Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), Small Arms Survey, etc.

Paso 3. Identificar los principales actores involucrados

Siguiendo con el ejemplo del paso 1, además de obviamente Arabia Saudí e Irán, habría que incluir a los actores internos del conflicto en Yemen (rebeldes Houthíes apoyados por Irán, gobierno yemení apoyado por los saudíes, principales grupos armados tribales, Al Qaeda en la Península Arábiga, etc), así como otros actores externos especialmente relevantes (comenzando por Estados Unidos).

Paso 4. Identificar las tendencias básicas (megatendencias) y su impacto

Se trata de grandes tendencias que afectarán de manera relevante a la realidad que estamos estudiando y que muy probablemente van a permanecer activas, o a intensificarse, en el periodo temporal de nuestro estudio. Son parte esencial del contexto que condicionará el futuro. Los informes Global Trends del National Intelligence Council norteamericano las denominan megatendencias. Otros autores llaman drivers tanto a estas tendencias como a las incertidumbres críticas del paso 4. Podríamos traducir el término literalmente en español como conductores o, de manera más libre, como motores de cambio, pero también es habitual referirse a ellos por su denominación anglosajona.

Al mismo tiempo, en otros trabajos se distingue entre tendencias y drivers, entendiendo las primeras de una manera más amplia y comprehensiva, compuestas a su vez de distintos drivers (Blanco & Cohen, 2014: 6). Como el presente documento tiene una finalidad didáctica e introductoria utilizaremos el término driver para referirnos tanto a las tendencias básicas o megatendencias como a las incertidumbres críticas o game changers (que veremos en el paso 5).

La selección de las megatendencias depende lógicamente del tema estudiado, pero en cualquier caso conviene hacer una exploración que abarque todos las dimensiones relevantes. Para ello puede ser ayuda por ejemplo, la técnica PESTEL. Y con el fin de estimular la imaginación en lo referido al impacto en la propia organización o proyecto, también puede ser útil realizar un análisis DAFO. Esto último fue lo que hice, por ejemplo, en este análisis de escenarios sobre la evolución del Daesh en Oriente Medio.

El equipo que elabora los escenarios debe coincidir en que esas megatendencias seguirán existiendo en el marco del horizonte temporal. A falta de consenso, la tendencia en cuestión pertenecería a la categoría del paso 4 (incertidumbre clave). Un ejemplo de megatendencia en cualquier estudio sobre España donde juegue un papel la demografía es el envejecimiento de la población en nuestro país. En otros casos los condicionantes geográficos o los recursos naturales pueden ser relevantes para el tema estudiado. Son por tanto, variables cuyo valor dentro de x años somos capaces de prever con un alto grado de aproximación.

Paso 5. Identificar incertidumbres clave (game changers)

Los documentos Global Trends denominan a este tipo de drivers game changers. Se trata de imaginar qué pueden afectar de manera significativa a la evolución futura de nuestro objeto de estudio y cuyo comportamiento resulta menos predecible que el de la tendencias básicas. Para examinar las distintas dimensiones en búsqueda de game changers también es conveniente recurrir a las técnicas DAFO y PESTEL, o como aconsejan José María Blanco y Jessica Cohen en sus conferencias, a una combinación de ambos.

Tras identificar un primer conjunto de variables (todas ellas significativas), conviene asignar a cada una un valor numérico en función de su impacto y de su nivel de incertidumbre. Hecho esto, debe prestarse atención especial a las variables con altos niveles de impacto y de incertidumbre, pues a partir de ellas pueden derivarse varios escenarios relevantes

En otras ocasiones no será conveniente distinguir entre tendencias estables e incertidumbres clave, sino identificar todos los drivers en la misma secuencia mediante un análisis estratégico tradicional. Así ocurriría por ejemplo si estamos analizando un conflicto armado reciente donde resulte difícil determinar tendencias estables. En cualquier caso, la elección de una u otra modalidad no obedece a un criterio rígido. La distinción entre drivers estables y no estables es solo una ayuda a la hora de identificarlos. Lo importante en cualquier caso es que la identificación de los drivers logre dar con las claves explicativas del sistema que estamos analizando. Por eso, en función del tiempo disponible, puede ser recomendable aplicar un análisis de matriz de impactos cruzados a los drivers que componen el sistema con el fin de conocer sus respectivos niveles de influencia y dependencia.

La identificación de las fuerzas motrices del futuro (drivers) que, como decimos, incluyen tanto las tendencias estables como las incertidumbres clave es la tareas más importante del trabajo prospectivo, pues son ellos quienes conectan el presente con los futuros alternativos, en base a ellos construimos los escenarios y son los drivers los que nos permiten realizar una vigilancia prospectiva, siguiendo su evolución. En este otro post comento con más detalle cómo identificar los drivers.

Selección de megatrends, game changers y escenarios en el Global Trends 2030

Mención aparte merecen los famosos cisnes negros (Taleb, 2008). Podríamos entenderlos como incertidumbres clave con valores extremos, de muy elevado impacto y altamente improbables (Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 58). La caída del muro de Berlín, los atentados del 11-S o las revueltas árabes pertenecen a esta categoría. Siendo conscientes de su existencia y potencial impacto, no conviene abusar de ellos a la hora visualizar escenarios pues de lo contrario el resultado perderá plausibilidad.

Cisnes negros en el Global Trends 2030

Paso 6. Construir escenarios iniciales

A partir de los diferentes valores de las tendencias básicas y de las incertidumbres clave se pueden construir los primeros escenarios. Una forma de hacerlo es como aparece en la siguiente matriz:

En este ejemplo los valores asignados a cada driver oscilan entre altos (signo más) y bajos (signo menos), diferenciándolos por el tamaño del signo correspondiente. El más y el menos se refiere a la mayor intensidad o incidencia del enunciado del driver, no a que este sea positivo o negativo para nuestra organización o proyecto.

Otra posibilidad es emplear valores numéricos y otra forma de representación gráfica, tal como puede verse en este otro ejemplo:

Fuente: Elaboración propia para el proyecto Trabajo sobre Futuros del Instituto Español de Estudios Estratégicos

También existe la opción de emplear una matriz propia del análisis morfológico para construir escenarios, lo cual permite introducir matices cualitativos, en lugar de cuantitativos, y fácilmente observables en los distintos valores de los drivers.

En este caso el escenario 2 se construiría a partir de los valores concretos (resaltado en rojo) de los distintos drivers que componen la matriz.

Según Ogilvy (2015) cuatro o cinco escenarios resultan adecuados, aunque las combinaciones potenciales y plausibles de los valores de los drivers permita construir un número sustancialmente mayor. Menos de cuatro podría hacer que el lector se quedase con el escenario más moderado, y más de cinco resultaría poco manejable. Aun así, no existen reglas fijas. Royal Dutch Shell, una de las instituciones pioneras en el empleo de esta técnica ha desarrollado estudios con seis escenario sobre el futuro de las ciudades, y otros con solo dos sobre el futuro de las sociedades y la energía en el siglo XXI.

Inevitablemente esto supone seleccionar escenarios entre las múltiples potenciales combinaciones de valores de las variables. Un modo de hacerlo consiste en construir primero el escenario sin cambios, a continuación dos más ‘canónicos’ (con cambios que se consideren ‘normales’) y otros dos de cambios aparentemente improbables (pero plausibles) y gran impacto (Neumann & Overland, 2004: 263).

Otra alternativa, en caso de que hayamos sido capaces de concentrar las principales incertidumbres en dos ejes ortogonales, es construir una matriz de cuatro cuadrantes donde cada uno de ellos constituye un futuro a explorar (Wilkinson , 1995). Un ejemplo sencillo sería esta matriz de escenarios sobre el desarrollo de drones letales autónomos elaborada en torno a dos ejes:

Fuente: Elaboración propia

Una vez plasmada la matriz (del tipo que sea) es recomendable escribir una narración (plot-line) para cada escenario, donde se describe y relata cómo se ha llegado a ese hipotético futuro. Para darle más validez, la lógica interna de algunos escenarios se puede poner en relación explícita con teorías académicas propias de los temas que se están tratando: conducta exterior de los Estados, guerra entre potencias, conflictos armados internos, diplomacia y disuasión, teoría de la insurgencia, procesos de cambio político, etc. (Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 56).

Conviene que la narración de cada escenario cuente con un principio, una situación intermedia y un final (la foto última del escenario tal como aparece en la matriz). Debe aportar suficientes detalles para que sea posible contrastar las fortalezas y debilidades de las estrategias orientadas al futuro. Como técnica previa a la redacción del relato, los miembros del equipo de análisis pueden proponer ideas en forma de titulares de prensa ficticios, escritos por ejemplo en pos-it (Ogilvy, 2015). Con ellos podríamos completar la siguiente plantilla.

A partir de esos titulares resultará más sencillo articular la narración. De todos modos, es sólo una opción. El documento Global Trends 2030. Alternative Worlds del National Intelligence Council, adopta un estilo más literario –y menos sistemático– en el desarrollo de la narración que también resulta válido, como muestra el siguiente ejemplo.

El relato de los escenarios es de enorme importancia pues hace que situaciones futuras vistas inicialmente con escepticismo resulten más aceptables al descubrir cadenas lógicas que no se habían considerado (Wilkinson & Kupers, 2013). Y, en todos los casos, escribir la narración ayuda a comprender mejor el escenario y a evaluar su coherencia interna. Cosa que vemos seguidamente.

Paso 7. Comprobar la consistencia interna y la plausibilidad de los escenarios

Los escenarios del paso 6 son una primera aproximación. De hecho, es posible que al narrar su historia se hayan advertido incongruencias que exijan un replanteamiento de algunos drivers, de los valores de estos y de los escenarios resultantes.

Hay tres criterios sencillos para comprobar la coherencia interna (Schoemaker, 1995: 28):

¿Son compatibles las tendencias detectadas con el horizonte temporal? Quizás algunas de ellas necesiten más tiempo para desarrollarse, y su impacto quede entonces fuera de nuestro estudio.

¿Son compatibles los resultados de las distintas incertidumbres? Por ejemplo, los recortes en el gasto público y la ausencia de percepción de amenaza externa, no suelen casar bien con un aumento significativo del presupuesto en Defensa.

¿Los actores se encuentran una situación desventajosa, o que les desagrade, y que puedan cambiar? Si es así, lo normal es que el escenario evolucione, y lo que interesa entonces es esa situación final.

Paso 8. Establecer el conjunto final de escenarios

Durante los pasos 6 y 7, además eliminar escenarios por falta de consistencia interna es posible que hayan surgido nuevas ideas sobre megatendencias o incertidumbres clave que hubieran pasado desapercibidas en las fases iniciales. También es probable que hayamos enunciado mejor algunos de los drivers o que eliminemos o fusionemos escenarios por su parecido. En algunos casos, incluso, no llegaremos al escenario a través de los valores expuestos en la matriz, sino que visualizaremos primero el escenario y después adaptaremos a partir de él la definición y contenido de los drivers (backcasting).

Lo importante en definitiva es que el resultado final ofrezca un número reducido de escenarios relevantes. Un modo efectivo de resaltar la importancia de los escenarios y de facilitar su comprensión consiste en otorgar un título atractivos y clarificador a cada uno de ellos. Conviene pensar muy bien su denominación pues, si está bien elegida, le dará mucha fuerza en la presentación pública.

Paso 9. Analizar las implicaciones de cada escenario

Ahora toca analizar las implicaciones de cada escenario. Es una fase de enorme importancia que justifica el esfuerzo realizado en las fases anteriores. El objeto de las implicaciones depende de la motivación del análisis que estamos realizando: evaluar una estrategia, comprobar la resiliencia de nuestra organización, estudiar un mercado para generar un producto innovador, analizar desde fuera una determinada realidad (análisis de inteligencia), etc.

Si el análisis tiene como finalidad evaluar una estrategia resulta conveniente hacer un análisis DAFO de dicha estrategia a partir de cada uno de esos escenarios. A partir de las conclusiones del DAFO se pueden plantear nuevas líneas de actuación estratégica.

Keir A. Lieber y Daryl G. Press (2015) ofrecen un ejemplo de implicaciones inicialmente no visualizadas, y que se advierten al analizar un hipotético escenario en un horizonte temporal a cinco años. Los autores plantean una situación donde Corea del Norte recurre a las armas nucleares en un conflicto contra su vecino del sur y Estados Unidos, iniciado por Corea del Norte pero cuyo desarrollo se torna desfavorable, con un avance de las fuerzas aliadas al norte de la Zona Desmilitarizada. A primera vista podría parecer un escenario irreal, pues quizás partimos de la idea preconcebida de que la amenaza de represalia nuclear norteamericana sería suficiente para disuadir la acción de Pionyang (después de todo, esa fue la lógica que evitó un intercambio nuclear entre Estados Unidos y la URSS durante la Guerra Fría). Sin embargo, ante un ataque nuclear norcoreano contra la base norteamericana de Kadena (Okinawa) o contra una ciudad japonesa o surcoreana, las opciones que se plantearían a los aliados (Corea del Sur y Estados Unidos) resultarían más complejas y desfavorables. Según Keir A. Lieber y Daryl G. Press, serían básicamente tres:

Represalia nuclear norteamericana contra los centros de mando de Corea del Norte, más avance de las fuerzas convencionales aliadas. Presenta dos graves inconvenientes: 1) Estados Unidos mataría a miles de no-combatientes por las explosiones y la radiación (para destruir ciertos búnkeres serían necesarias explosiones a ras de suelo), y 2) Corea del Norte podría atacar nuclearmente otras ciudades de Corea del Sur o Japón con las armas nucleares que le quedasen (no habría garantía de destruir todas, ni siquiera con el ataque nuclear de represalia, a no ser que se dispusiera de una inteligencia sumamente precisa).

Respuesta militar convencional, acelerando la ofensiva que ya estaba en marcha. ¿Problemas? Corea del Norte podría amenazar con destruir media docena de ciudades enemigas si los aliados no aceptan un alto el fuego inmediato.

Alto el fuego. Estados Unidos asumiría que sus intereses en la Península coreana no merecen una guerra nuclear, pero al hacerlo podría alentar una ola de proliferación nuclear por parte de otros regímenes deseosos de dotarse de semejante capacidad coercitiva.

Vemos así la utilidad de extraer enseñanzas de escenarios hipotéticos.

Como es lógico, las implicaciones en materia de seguridad y defensa no se derivan exclusivamente de drivers y de escenarios asociados a cuestiones militares. Los grandes cambios sociales sea cual sea su naturaleza contienen múltiples implicaciones, también en materia de seguridad. Por ejemplo, este estudio de la RAND Corporation analiza las posibles consecuencias de las transformaciones demográficas sobre las capacidades militares o sobre los causas de las guerras.

Paso 10. Elaborar indicadores y señales de alerta temprana

Con el fin de vigilar de manera sistemática la evolución de los acontecimientos, y de contrastar esos hechos con los escenarios construidos, es aconsejable elaborar una lista de indicadores que permita seguir el comportamiento de cada driver.

A partir de dichos indicadores es posible determinar también señales de alerta temprana que avisen de la cercanía de un determinado escenario. Esas señales débiles, que podrían pasar desapercibidas en mitad de otras muchas informaciones, adquieren sentido gracias al esfuerzo analítico realizado con esta técnica.

El siguiente gráfico resume la secuencia que acabamos de explicar. Sin embargo, no hay que dejarse confundir por su carácter lineal. Es probable que a lo largo del proceso se repitan iteraciones entre varias fases con el fin de profundizar en la investigación e identificar o matizar tendencias, incertidumbres clave y escenarios.

Algunos factores que ayudan a la construcción de escenarios

Para terminar, comentamos brevemente varios factores que contribuyen a mejorar la construcción y análisis de escenarios:

Conocimiento experto del tema. Más que una ayuda podríamos decir que es un requisito indispensable. Sería una frivolidad elaborar escenarios sobre un objeto de estudio del que sólo tenemos unas nociones básicas. El conocimiento experto permite identificar los actores clave, comprender sus interacciones, reconocer los drivers con impacto estratégico y realizar un análisis fino sobre las posibles relaciones entre ellos.

El conocimiento experto también es necesario en la vigilancia prospectiva, pues permite estar al tanto de informaciones críticas que circulan en foros especializados y hace más fácil advertir un proceso de cambio o incluso el inicio de un ‘cisne negro’ (Han, 2011: 57).

Imaginación. Se ve estimulada por la reflexión colectiva. Si no queda más remedio, es preferible realizar el análisis y construcción de escenarios individualmente a no realizarlo en absoluto. Pero mejora -con diferencia- cuando es resultado de un trabajo de equipo multidisciplinar compuesto por personas con mente abierta y que espolean su imaginación mediante tormentas de ideas y reflexión colectiva. De manera complementaria se pueden organizar seminarios de expertos externos al proyecto, lo que refuerza la cuestión que hemos señalado en el punto anterior. Por ejemplo, este artículo de una revista científica sobre posibles escenarios de la geopolítica turca y la cuestión kurda se basa en un workshop con miembros destacados de la comunidad académica y del ámbito de las ONGs.

Por razones obvias, la creatividad es básica en la construcción de escenarios. Y conviene que haya altas dosis de atrevimiento. Si hace quince años nos hubieran ensañado un dossier de prensa con los principales acontecimientos sucedidos hasta el día de hoy, seguramente lo habríamos dado por falso. Igualmente muchos de los hitos que sucederán de aquí el año 2030 pueden parecer ahora mismo disparatados. Conviene tener esta idea presente para no censurar escenarios de manera apresurada.

Empleo de teorías para articular e inspirar escenarios. Las teorías contribuyen a explicar la realidad porque están hechas de principios, razonamientos lógicos e hipótesis con mayor o menor grado de contrastación. No tiene sentido reinventar la rueda cada vez que nos aproximamos a un fenómeno. Un ejercicio de análisis de escenarios ayuno de teoría tendrá más probabilidades de ser fútil, que uno que se ancle en un sólido bagaje teórico.

En otros documentos didácticos de Global Strategy hemos tratado sobre diversas teorías de la insurgencia, de los conflictos armados internos o del dilema de seguridad y la disuasión. Todas ellas pueden resultar útiles en la construcción de escenarios donde estén presentes esos fenómenos. Aaron L. Friedberg (2005), por ejemplo, emplea las teorías realista y liberal de las Relaciones Internacionales para generar escenarios sobre el futuro de las relaciones Estados Unidos – China.

Buen conocimiento de la Historia. En particular de la relacionada con el ámbito que vayamos a estudiar. La Historia no se repite, pero rima (como decía Mark Twain). Además del empleo de las analogías históricas, también es interesante realizar ejercicios de lo que podríamos llamar prospectiva al revés: irnos a hace diez o quince años e identificar los principales drivers que han impulsado la situación presente. Quizás hoy algunos de esos drivers siguen desempeñando una función clave en su evolución futura (Neumann & Overland, 2004: 262). El conocimiento detallado de la Historia da perspectiva, recuerda que las sorpresas estratégicas existen y, por supuesto, ayuda a analizar con riqueza de matices las relaciones entre los diversos drivers (Cohen, 2005: 579).

Experiencia. Como otros muchos saberes, la técnica de escenarios se aprende con la práctica. Es decir, este documento didáctico por sí sólo no te enseñará a construir escenarios. Hace falta rodaje. Así que, ¡adelante!

Referencias

Barma, Naazneen H. Durbin, Brent, Lorber, Eric & Whitlark, Rachel E. (2016) “Imagine a World in Which”: Using Scenarios in Political Science”, International Studies Perspectives, No 17, pp. 117–135.

Bernstein, Steven; Lebow, Richard Ned; Gross Stein, Janice & Weber, Steven (2000), “God Gave Physics the Easy Problems: Adapting Social Science to an Unpredictable World”, European Journal of International Relations, Vol. 6, No 1, pp. 46-76,

Blanco, Jose María & Cohen, Jessica (2014), “The future of counter-terrorism in Europe. The need to be lost in the correct direction”, European Journal of Futures Research, Vol. 2, Issue, 1.

Brozus, Lars (2015), “Introduction: The Benefits of Scientifically Based Foresight”, en Brozus, Lars (Ed.), Unexpected, Unforeseen, Unplanned. Scenarios of International Foreign and Security Policy, Berlin: German Institute for International and Security Affairs.

Cohen, Eliot A. “The Historical Mind and Military Strategy”, Orbis, Vol. 49, No 4, pp. 575-588.

Choucri, Nazli (1974), “Forecasting in International Relations: Problems and Prospects”, International Interactions, Vol. 1, pp. 63-86.

Friedberg, Aaron L. (2005), “The Future of U.S.-China Relations: Is Conflict Inevitable?”, International Security, Vol. 30, No. 2, pp. 7-45.

Godet, Michel y Durance, Philippe (2009), La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, Cuaderno Lipsor, No 10.

Han, Dong-ho (2011), “Scenario Construction and Its Implications for International Relations Research”, The Korean Journal of International Studies, Vol. 9, No. 1, pp. 39-65.

Herman Kahn & Anthony J. Wiener (1967), The Year 2000: A Framework for Speculation of the Next Thirty-Three Years, New York: The Hudson Institute.

Lieber, Keir A. & Press, Daryl G. (2015), Preventing Escalation during Conventional Wars, U.S. Naval Postgraduate School.

McChrystal, Collins, Stanley, Silverman, David, Fussell, Chris (2015), Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, New York: Penguin Group.

Naazneen H. Barma (2016), “Scenario analysis and political science”, Oxford University Press Blog, August 28, 2016.

Neumann, Iver B. & Erik F. Overland (2004), “International Relations and Policy Planning: The Method of Perspectivist Scenario Building”, International Studies Perspectives, No 5, pp. 258–277.

Ogilvy, Jay (2015), “Scenario Planning and Strategic Forecasting”, Stratfor, January 7.

Schoemaker, Paul J.H. (1995), “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, Sloan Management Review; Vol. 36, No 2, pp. 25-40.

Schwartz, Peter (1991), The Art of the Long View, New York: Currency Doubleday.

Taleb, Nassim Nicholas (2008), El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable, Barcelona: Paidós.

Wilkinson, Lawrence (1995), “How to Build Scenarios”, Wired, January 11.

Wilkinson, Angela & Kupers, Roland, (2013). “Living in the Futures—How Scenario Planning Changed Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May, pp. 3–11.

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Introducción a la técnica prospectiva de análisis y construcción de escenarios como herramienta de apoyo a la decisión estratégica