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La información es un aspecto cada vez más crítico en todo tipo de organizaciones. Los Sistemas de Información (SI) necesitan de permanente actualización y adaptación a nuevas tecnologías. Es conocido que su avance, y fundamentalmente el de la tecnología informática es cada vez más acelerado, no provocando en los diferentes stakeholders y trabajadores ese cambio de mentalidad tan necesario para producir los efectos esperados. Este trabajo pretende generar un modelo conceptual tomando como fundamentos las técnicas de cambio organizacional para vencer la resistencia que, a veces, impide el éxito que debiera tener el incorporar nuevas tecnologías informáticas con el objeto de mejorar los sistemas de información.

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Esta es una filosofía de gestión completa introducida por Dr. Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado The Goal, el cual trata de ayudar a que las organizaciones continuamente obtengan sus objetivos.

La Teoría de las restricciones está basada en la premisa que la tasa de objetivo obtenido está limitado por al menos un proceso de restricción. Una restricción es cualquier cosa que priva a un sistema de obtener más de su objetivo Hay muchas formas en que las restricciones se pueden mostrar. Las restricciones pueden ser internas o externas. Una restricción interna se evidencia cuando el mercado demanda más del sistema de lo que el sistema puede entregar. Una restricción externa existe cuando el sistema puede producir más de lo que el mercado soporta. Las 6 restricciones que exponemos a continuación son: a. La Tecnología de Información reemplaza a los SI b. El enfoque sistémico c. El conflicto curricular d. No valorar el componente de negocio e. No valorar los fracasos f. No valorar el componente human

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Factores que Llevan a la Resistencia al Cambio

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Factores que Llevan a la Resistencia al Cambio

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• Falta de credibilidad entre la filosofía de la alta dirección, los valores y sus prácticas y su conducta real.
• Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio.
• Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicación de fórmulas extrañas para lograr efectividad.
• Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos.
• Desarticulación de esfuerzos entre las distintas partes de la organización por falta de una comunicación adecuada.
• Exigencia de no permitir equivocaciones.

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Consideraciones claves en el Proceso del Cambio que pueden Frenar la Resistencia

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Consideraciones claves en el Proceso del Cambio que pueden Frenar la Resistencia

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1. Involucrar a las personas en el proceso de cambio para que se sientan valoradas y asuman el compromiso.
2. Tratar de entender la naturaleza del problema, es decir, identificar las causas de la resistencia para dirigir esfuerzos de forma específica.
3. Procurar que la dirección general tome conciencia sobre su comportamiento, ya que sus actitudes pueden ser las que provoquen la resistencia.
4. Cuidar que las normas de comportamiento y actitudes sean seguidas en toda la organización, en todos los niveles.

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Las tácticas que se presentan a continuación intentan vencer la resistencia al cambio organizacional que plantea la modificación de la forma de trabajar generadas por los avances de las tecnologías y modificaciones en los sistemas de información. Para implementarlas se recomienda estudiar la estructura, la naturaleza y las condiciones de cada organización, para obtener los mejores resultados posibles.

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Modelo de gestión del cambio de los Sistemas de Información

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Modelo de gestión del cambio de los Sistemas de Información

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Elementos del modelo:
Personas: Se pueden modelar tres (3) niveles: Primer nivel: Quienes proponen el cambio (Ej: gerentes, CIOs, etc.). Las personas que proponen deben estar plenamente convencidas de la necesidad del mismo para que pueda transmitirla a los ejecutores y afectados. Por lo tanto su responsabilidad es crucial en las primeras etapas, pero continúan a medida que el proceso avanza. 44 JAIIO - STS 2015 - ISSN: 2451-7631 176 STS 2015, 2º Simposio Argentino sobre Tecnología y Sociedad. Segundo nivel: Quienes ejecutan el cambio (Ej: analistas, desarrolladores, programadores, etc.). Estas personas deben apelar a su más fuerte disposición para el diálogo con quienes realizan sus tareas habituales y son responsables de brindarles la información necesaria como para interiorizarse bien de las tareas, para generar un buen análisis de requerimientos, diseño y por consiguiente un desarrollo acorde a las necesidades. Tercer nivel: quienes se ven afectados por el cambio. (Ej. usuarios). Las personas afectadas por el cambio Son los más tendientes a la resistencia al cambio. Además, en muchas ocasiones en forma intencionada o no (ya que las tareas que realizan se convirtieron para ellos en situaciones cotidianas y por consiguiente percibidas como “obvias”), hace que no pueda contarse con toda la información necesaria para un buen análisis de requerimientos funcionales y no funcionales. 3.1.2 Proceso 3.1.2.1 Pasos para la aplicación de la estrategia de cambio Las etapas para instrumentar un plan de cambio son:

• Diagnóstico: se requiere conocer la situación de la empresa a través de charlas, entrevistas, observación y revisión de registros para analizar la información. Básicamente en esta etapa es necesario que participen los tres niveles de personas, es en esta etapa donde se concientiza a todos los involucrados de la necesidad del cambio.

• Intervención o acción: en esta subetapa se realiza el desarrollo del software con un buen manejo de los tiempos y un diálogo constante con todas las personas que participan del proceso. Se comienzan a aplicar las funcionalidades cambiadas con la previsión de cursos de adiestramiento, evaluación de la implementación en forma gradual, en paralelo o de repente (analizar el proceso de cambio en sí), siempre contando con la participación de y convencimiento de que cada persona se convierte en una pieza fundamental para que los resultados previstos se obtengan. En todo momento se vuelven a analizar las necesidades detectadas en la etapa anterior. Aquí entran en juego los agentes internos del cambio y la participación se hace extensiva a los demás niveles. Se requiere de un monitoreo a través de la retroalimentación para supervisar las estrategias.

• Evaluación: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción. Se hace una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Es la última etapa, pero también se reinicia el ciclo para que sea un proceso continuo. En esta etapa es importante la participación del tercer nivel de personas para que también se sientan corresponsables de los resultados obtenidos.

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Con una buena comunicación los empleados reducirán la desconfianza y pueden comprender la lógica del cambio con mayor claridad. Por su parte, la educación les dará herramientas para aprender a sobrellevar el cambio y a perder el miedo. Mediante la realización de cursos que faciliten el aprendizaje de las nuevas tecnologías y la manifestación de lo bueno y significativo que se presenta la modificación.

• Participación: involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a aquellas personas que se oponen a éste. Hacerlos partícipe del éxito del buen resultado

• Facilitación y apoyo: a través de estrategias psicológicas y comunicacionales para reducir la ansiedad o el miedo de los empleados, éstas también requieren de tiempo y dinero.

• Negociación: cuando el grupo es pequeño o cuando se trata de un individuo que impide el cambio, se puede negociar con premios o recompensas. Esta táctica es riesgosa porque se puede dar pie a posibles chantajes futuros o a una ampliación de pretensiones. Hay que intentar que los cambios satisfagan principalmente sus necesidades basadas en la teoría de las expectativas. Esta teoría afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte para el individuo. En otros términos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de los empleados. Por lo tanto la teoría se centra en tres relaciones:

1. Relación de esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. Relación desempeño-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que desea. 3. Relación recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales en el individuo.

• Manipulación y cooptación: la manipulación se refiere al manejo distorsionado de la información para lograr ciertos fines. La cooptación se refiere a dar a los empleados la oportunidad de tomar las decisiones con el fin de obtener su disposición o apoyo. Tanto una como otra son tácticas sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su efecto no es duradero.

• Coerción: es la acción que se ejerce a través de amenazas a quienes se resisten al cambio para obligarlos a que lo acepten. Ésta es cada vez menos efectiva dada la mayor ejecución de la legalidad y los derechos humanos.