# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Il·lustració: Cristina Luna (alumna Escola Massana)

Tenint en compte que vivim en una societat patriarcal, és molt probable que la cultura organitzacional de les entitats estigui impregnada de valors androcèntrics com la producció, l'èxit, l'eficàcia, la invisibilització de les emocions i els conflictes, el poder jeràrquic... Siguem conscients de quins són per erradicar-los.

Descripció

La cultura organitzativa d'una entitat és una part sovint molt oblidada, però cabdal per al manteniment d'unes relacions i estructures de poder androcèntriques i poc curoses amb les persones que en formen part. Per cultura organitzacional, ens referim a aquells significats, maneres d'entendre, viure i veure els esdeveniments i activitats que comparteixen aquells que estan en una organització.

Tenint en compte que vivim en una societat patriarcal, és molt probable que la cultura organitzacional de les entitats, si no han fet un treball de revisió i transformació, estigui impregnada de valors androcèntrics com la producció, l'èxit, l'eficàcia, la invisibilització de les emocions i els conflictes, el poder jeràrquic, l'autonomia, el compromís i la devoció exclusiva per l'objectiu de l'entitat, etc. Això pot comportar que moltes persones que no comparteixen aquesta significació de les activitats i maneres de fer que es desenvolupen a l'entitat no se sentin incloses, no facin comunitat, siguin assenyalades, desvaloritzades i deslegitimades.

Situació de les entitats

S'ha posat de manifest que la cultura organitzativa i els valors de les entitats estan en un moment de força tensió. Pel que fa a la percepció, cal assenyalar que la incorporació de la perspectiva feminista i de l'ètica de la cura té bona puntuació, però varia molt en funció de si la resposta és d'un home o una dona, tingui el càrrec que tingui. Quan es preguntava a l'enquesta, les dones responien amb un 3,92 davant d'un 4,31 de mitjana dels homes.

Respecte a la tensió comentada, per una banda trobem que les entitats estan inserides en unes lògiques burocràtiques força industrialitzades, fruit dels tempos i la idiosincràsia que estableix l'administració pública. Aquestes forces externes imposen uns valors productius i burocràtics i contribueixen al seu manteniment, sobretot en el si dels equips tècnics i les juntes, en els quals, per exemple, es valoren més els resultats que els processos.

Per altra banda, en el si de les entitats hem detectat que predominen els valors del compromís i la implicació amb l'objectiu de l'entitat, la qual cosa a vegades desemboca en un activisme pràcticament obligatori que dificulta, des del punt de vista ètic i moral, la conciliació amb altres esferes de la vida.

En tercer lloc, hem detectat que moltes entitats valoren i troben molt important posar la cura de les persones, l'espai i el medi ambient al centre , sobretot dels equips tècnics, malgrat que això no es vegi reflectit, per exemple, en els criteris de selecció de personal -que encara es guien per valors productivistes-, l'elaboració i l'avaluació de projectes, la realització de pressupostos interns amb perspectiva de gènere i ètica de la cura o la incorporació en els documents de funcionament i regulació interna. En aquest sentit, hem identificat una tensió latent entre els valors productius i els valors de cura de les persones que sovint desemboca en frustració per part dels equips tècnics, que són els que suporten principalment aquesta pressió.

Avís per a navegants

Transformar els valors i la cultura organitzativa d'una entitat és una tasca que requereix grans dosis de reflexió i revisió interna. Els mecanismes artificials de transformació de les relacions i els elements simbòlics que visibilitzin els valors als quals l'entitat dona importància són de gran ajuda.

Tingueu en compte que els valors productivistes i androcèntrics que voleu transformar no formen part només de la vostra entitat, sinó de tota la societat. Esteu fent front, per tant, a uns valors fortament arrelats, per la qual cosa trobareu resistències i caldrà gestionar la frustració d'uns canvis lents i dels quals costarà percebre els resultats.

Per transformar els valors d'una entitat, cal el compromís de tots els membres, però sobretot d'aquelles persones que tenen càrrecs de direcció o coordinació i que marquen les línies polítiques de l'entitat.

Per transformar els valors i la cultura, no n'hi ha prou amb la voluntat. Cal destinar-hi temps i recursos (humans, materials, econòmics...) per transformar també el seu manteniment estructural i relacional.

Exercici de grup

Es important que adapteu la proposta d'exercici a la realitat de la vostra entitat i al nivell de coneixement o treball sobre el tema en concret. També us animem a compartir d'altres dinàmiques o exercicis que conegueu i que ajudin altres entitats a treballar sobre aquest eix.
Descarrega l'exercici

Més eines

Traçant vides dignes: cap a una economia feminista. Guia de recursos per aplicar la mirada feminista de l'economia als espais associatius . Matriu, Consell Nacional de la Joventut de Catalunya .

Natalia Navarro. Desigualdades de género en las organizaciones: procesos de cambio organizacional pro equidad . PNUD .

# data[].attributes.attachment_link.description
Il·lustració: Cristina Luna (alumna Escola Massana) Tenint en compte que vivim en una societat patriarcal, és molt probable que la cultura organitzacional de les entitats estigui impregnada de valors androcèntrics com la producció, l'èxit, l'eficàcia, la invisibilització de les emocions i els conflictes, el poder jeràrquic... Siguem conscients de quins són per erradicar-los.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Il·lustració: Kenjiro Granados (alumne Escola Massana)

Des de la perspectiva de la cultura de pau i l'ètica de la cura, els conflictes i l'expressió de malestars són vistos com a oportunitats de creixement del grup, d'aprofundiment sa en les relacions, i de creació de comunitats més honestes i curoses. Afrontem-los!

Descripció

Els conflictes es troben a l'ordre del dia de les entitats i grups, i són un dels elements que més malestar generen. El fet de rebutjar-los, negar-los o enfocar-los des d'una lògica de "jo guanyo - tu perds", com tant sovint passa en la nostra cultura, fa que aquests vagin creant una tensió invisible, escalin amb facilitat, i esclatin de manera violenta i inesperada.

Des de la perspectiva de la cultura de pau i l'ètica de la cura, els conflictes i l'expressió de malestars són vistos com a oportunitats de creixement del grup. Per tal de gestionar-los bé, és important que cadascú pugui identificar les emocions que se li generen, que està fortament condicionada per la socialització de gènere que cadascú ha rebut. Mentre que a les dones se'ls permet expressar la vulnerabilitat i la cura, els homes tenen més legitimada l'expressió de la ràbia o la desconnexió emocional i l'establiment de límits. Aquest fet genera maneres diferents de viure i aproximar-se als conflictes, que cal tenir en compte i començar a transformar.

Situació de les entitats

En moltes entitats de justícia global i entitats socials, sobretot entre els equips tècnics, els ràpids i atapeïts tempos de feina dificulten l'abordatge curós dels conflictes; a l'enquesta, la diferència de percepció entre els equips tècnics i la resta d'agents era de 6 punts.[1] Alhora, una visió "productivista" de les entitats i l'existència de relacions de poder en el si d'aquestes (entre treballadores i coordinadores, entre junta i equip tècnic, per motius d'edat o gènere) dificulta que això es doni també entre els membres de les juntes i els equips de voluntaris i voluntàries. En aquest sentit, els homes juntistes valoraven molt pitjor la possibilitat d'expressar les emocions i abordar els conflictes de manera curosa que no pas les dones juntistes (les dones ho valoraven amb un 4,45 i els homes amb un 3,78). Aquest fet es pot interpretar que, a causa de no disposar de mecanismes o espais que facilitin un abordatge curós dels conflictes, aquest depèn de les habilitats de cadascú, apreses segons la socialització de gènere.

En referència a aquestes reflexions, han sorgit necessitats formatives vers la facilitació de grups i la prevenció de conflictes, així com la necessitat de detectar quan es necessita ajuda o suport extern per a una facilitació.

[1] Podeu consultar l'univers de la mostra a l'apartat "Com s'ha fet", subapartat "Apunts metodològics", de la guia completa.

Avís per a navegants

Si teniu persones de l'entitat que actualment estan a l'estranger en projectes de cooperació, també és important incloure'ls en aquestes dinàmiques de cura i abordatge dels conflictes, ja que sovint la distància dificulta la comunicació i amplifica les emocions negatives.

Si us trobeu en una posició de poder o privilegi a l'entitat (pel vostre càrrec, gènere, edat, experiència...), i obriu la porta a l'expressió de les emocions i els malestars, tingueu present que podeu rebre opinions sobre el vostre lideratge que no us agradin. Us animem a prendre consciència dels vostres privilegis i a tenir una actitud de curiositat vers les experiències dels altres cap al vostre rol.

Hi ha emocions que, en els contextos laborals o activistes, poden resultar difícils d'expressar (per exemple, la tristesa, la saturació, la confusió...), ja que no formen part d'allò quotidià i normalitzat.

Per tot això, és important que si decidiu crear un espai com aquest, sapigueu que hi podeu destinar temps necessari, crear un ambient d'escolta activa i respecte, i tenir curiositat i afecte per les veus de les altres persones.

Exercici de grup

Es important que adapteu la proposta d'exercici a la realitat de la vostra entitat i al nivell de coneixement o treball sobre el tema en concret. També us animem a compartir d'altres dinàmiques o exercicis que conegueu i que ajudin altres entitats a treballar sobre aquest eix.
Descarrega l'exercici

# data[].attributes.attachment_link.description
Il·lustració: Kenjiro Granados (alumne Escola Massana) Des de la perspectiva de la cultura de pau i l'ètica de la cura, els conflictes i l'expressió de malestars són vistos com a oportunitats de creixement del grup, d'aprofundiment sa en les relacions, i de creació de comunitats més honestes i curoses. Afrontem-los!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Il·lustració: Claudia Zonta (alumna Escola Massana)

A moltes organitzacions, es tendeix a valorar com a vàlides o desitjables aquelles maneres de participar que són més eficaces i ordenades i amb un patró molt homogeni i androcèntric de participació (defensar l'opinió de manera ràpida, amb fermesa i coherència, parlant alt i clar...). Però segur que a la vostra entitat no tothom s'expressa així, oi?

Descripció

En una entitat, tingui la forma jurídica que tingui, hi ha molts canals de comunicació i fòrums de participació. Però sovint, es tendeix a valorar com a vàlides o desitjables aquelles maneres de participar que són més eficaces i ordenades (decisions unilaterals, assemblees en què ja està tot treballat i elaborat, grups de treball que tiren pel dret) i amb un patró molt homogeni i androcèntric de participació (defensar l'opinió de manera ràpida, amb fermesa i coherència, parlant alt i clar, "batallant" per defensar la nostra opinió...). Aquest fenomen deixa de banda les diferents necessitats participatives de les persones que formen part de l'entitat, que es veuen obligades a adaptar-s'hi i, en cas que això no sigui possible, la seva veu es veu relegada a un segon terme.

Mes enllà de les necessitats o voluntat individual de participar, podem repensar com de democràtica volem que sigui l'entitat de la qual formem part i establir mecanismes perquè aquells que vulguin participar activament puguin fer-ho sense trobar-hi barreres.

Situació de les entitats

Hem detectat un conjunt de malestars derivats del poc qüestionament dels models de participació (la puntuació mitjana dels quals és un 3,69 a l'enquesta, sense diferències significatives entre dones i homes),[1] sobretot per part dels equips tècnics: la desigual distribució dels temps d'intervenció a les reunions; la desigual legitimitat que es dona a l'opinió d'homes i dones (o maneres que s'adapten o no al patró androcèntric); la limitació que suposa per a moltes persones el fet que els principals espais de debat i decisió siguin orals (fet que implica dominar unes determinades habilitats i intel·ligències); una circulació intermitent o desigual de la informació; la situació de desemparament i desinformació en què es troben les persones que s'acaben d'incorporar (no conèixer debats previs, relacions de poder o dinàmiques establertes, fet que els redueix la capacitat de participar plenament i en igualtat de condicions); la desigual participació d'homes i dones en actes públics, i la invisibilització, poc reconeixement i desigual distribució de les tasques invisibles que permeten una participació de qualitat (facilitació dels debats i conflictes, tasques prèvies com la preparació de l'espai o l'ordre del dia, la cohesió i cura dels equips o la celebració dels petits èxits quotidians).

[1] Podeu consultar l'univers de la mostra a l'apartat "Com s'ha fet", subapartat "Apunts metodològics", de la guia completa.

Avís per a navegants

Atenció! Transformar la participació no solament vol dir transformar les persones que participen perquè s'adaptin als models existents, també vol dir transformar els mecanismes, espais i fòrums de decisió perquè aquests s'adaptin a les necessitats de les persones.

Poden sortir veus que argumentin que treballar la participació i democratitzar l'entitat pot ser beneficiós per millorar l'eficàcia del funcionament de l'entitat. Però la voluntat de construir una entitat cent per cent participativa respon exclusivament a posar al centre les persones i la sostenibilitat de la vida.

Obrir-se a noves maneres de participar vol dir obrir-se a noves maneres de comunicar. Això suposarà, sobretot si tens un patró de comunicació hegemònic, desaprendre molts patrons establerts i treballar les resistències pròpies cap a maneres no hegemòniques.

Canviar els models de participació pot suposar incloure aspectes del grup que potser fins ara no eren visibles, com les emocions, els conflictes, etc. És important que estigueu disposades a sostenir les situacions que apareguin, donar suport a qui ho necessiti o modificar els ordres del dia si és necessari.

Després de l'autodiagnosi, com a entitat potser decidiu crear mecanismes artificials (repartir rols, usar dinàmiques participatives, etc.) per augmentar la democratització de la presa de decisions. A l'inici se us pot fer estrany, però proveu-ho, expliqueu com us heu sentit i analitzeu els resultats abans de descartar-ho.

Si la vostra aposta per l'augment de la democratització implica més tasques per als membres dels equips (passar un ordre del dia elaborat, establir els rols de padrinatge, etc.), assegureu-vos que aquestes tasques estiguin reconegudes i distribuïdes de manera equitativa.

Exercici de grup

Es important que adapteu la proposta d'exercici a la realitat de la vostra entitat i al nivell de coneixement o treball sobre el tema en concret. També us animem a compartir d'altres dinàmiques o exercicis que conegueu i que ajudin altres entitats a treballar sobre aquest eix.
Descarrega l'exercici

# data[].attributes.attachment_link.description
Il·lustració: Claudia Zonta (alumna Escola Massana) A moltes organitzacions, es tendeix a valorar com a vàlides o desitjables aquelles maneres de participar que són més eficaces i ordenades i amb un patró molt homogeni i androcèntric de participació (defensar l'opinió de manera ràpida, amb fermesa i coherència, parlant alt i clar...).

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Il·lustració: Chiara Quilty-Harper (alumna Massana)

Hi ha tota una sèrie d'activitats visibles o invisibles a les quals no s'atorga cap tipus de valor (cuidar l'espai i les persones, agafar el telèfon, obrir o tancar la porta...), com si portar-les a terme no impliqués cap tipus d'esforç. Donem la mateixa importància a les tasques que fa tothom?

Descripció

De què parlem quan parlem de l'organització dels treballs i de les tasques? Parlem de ser conscients de totes les tasques que desenvolupem en el si de l'entitat: quines són, qui les fa, com estan reconegudes i què comporten en termes de malestar o benestar.

Els treballs i les tasques que desenvolupem a les entitats estan organitzats per una jerarquia androcèntrica que atorga un determinat valor i reconeixement a cada tasca: les associades als rols tradicionalment assignats als homes (sovint, clarament productives) són molt visibles i ben valorades, i les associades als rols tradicionalment assignats a les dones (aquelles de caire més reproductiu, que possibiliten el benestar i la sostenibilitat de l'entitat) són les més invisibilitzades i les que queden en pitjor posició.

El valor i reconeixement que donem a totes les tasques que són necessàries per al funcionament d'una entitat - ja siguin productives o reproductives-, així com la distribució interna que en fem, afecten de manera clara en el benestar o malestar de les persones, la seva autoestima i reconeixement dins l'entitat, així com el seu desenvolupament professional.

Situació de les entitats

A les entitats de justícia global i a les entitats socials, el repartiment equitatiu de tasques no és en si mateix un problema que es detecti com a una prioritat a treballar; tot i així, sí que s'evidencien alguns malestars que hi estan relacionats.

S'observa una contradicció: davant l'afirmació "sents que es valora i es reconeix la teva feina" les respostes són majoritàriament positives, ja que la resposta mitjana és de 4,2 punts sobre 5.[1] D'altra banda, però, davant l'afirmació "l'entitat vetlla per una distribució equitativa de les tasques reproductives i de cura necessàries per al funcionament de l'entitat", l'avaluació que se'n fa no és tan positiva, ja que rep una valoració mitjana de 3,5 punts de mitjana sobre 5. Es percep, doncs, que hi ha molt marge de millora en el repartiment equitatiu de les tasques reproductives i de cura, malgrat que s'atorga reconeixement a les feines que desenvolupa cadascú quan les tasques estan clarament assignades.

Es detecta, a més, que la major part del personal tècnic suporta un volum molt elevat de treball i que un repartiment no equitatiu genera malestars en les persones que assumeixen aquestes tasques.

[1]Podeu consultar l'univers de la mostra a l'apartat "Com s'ha fet", subapartat " Apunts metodològics ", de la guia completa.

Avís per a navegants

No totes les tasques poden ser equitatives, ja que fer-ho tot de manera compartida pot fer molt feixuc el procés i pot provocar una pèrdua de temps i esforços. Però sí que poden ser reconegudes i agraïdes.

No és suficient fer una llista de totes les tasques que es desenvolupen a l'entitat (productives i reproductives) i tenir-les presents, també cal reorganitzar-les de manera equitativa i tenint en compte les especificitats de rol, coneixements i necessitats de cada persona.

A l'hora de redistribuir les tasques cal tenir en compte la càrrega total de treball de cada persona (tenint en compte tasques productives i reproductives), així com el pes de les tasques que assumeix. Alhora, si com a entitat volem apostar políticament per un model de distribució equitativa de les tasques, cal que tothom assumeixi tasques reproductives.

Exercici de grup

Es important que adapteu la proposta d'exercici a la realitat de la vostra entitat i al nivell de coneixement o treball sobre el tema en concret. També us animem a compartir d'altres dinàmiques o exercicis que conegueu i que ajudin altres entitats a treballar sobre aquest eix.
Descarrega l'exercici

Més eines

Guia per a la incorporació de polítiques d'igualtat de gènere a les PIMES . Fundació Surt. Fons Social Europeu, Unió Europea .

Abasolo, O; Montero, O; González, H; Santiago, B. Trabajos: empleos, cuidados y división sexual del trabajo. Guia didáctica de ciudadanía con perspectiva de género . Fuhem Ecosocial .

# data[].attributes.attachment_link.title
Organització dels treballs i les tasques

# data[].attributes.attachment_link.description
Il·lustració: Chiara Quilty-Harper (alumna Massana) Hi ha tota una sèrie d'activitats visibles o invisibles a les quals no s'atorga cap tipus de valor (cuidar l'espai i les persones, agafar el telèfon, obrir o tancar la porta...), com si portar-les a terme no impliqués cap tipus d'esforç.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Il·lustració: Cynthia Kwinkelenberg (alumna Escola Massana)

En general les entitats faciliten mecanismes de conciliació de la vida laboral amb la personal i familiar, perquè està demostrat que això fa incrementar el benestar de les persones i fa que es treballi més a gust i millor. Però realment tenim en compte les diferents circumstàncies de tothom?

Descripció

Davant la centralitat del temps de treball productiu i remunerat que impera en la nostra societat, la conciliació és un concepte que fa referència al fet de reorganitzar aquests temps i activitats en relació amb els temps de la vida quotidiana per tal de fer vides més sostenibles i vivibles. Però s'ha tendit a relacionar aquest concepte únicament amb la necessitat individual de determinades persones, majoritàriament les dones, de fer compatibles les responsabilitats laborals amb les responsabilitats del treball domèstic i de cura.

El concepte de corresponsabilitat vol superar la concepció individual de la conciliació i emfatitzar la necessitat de fer corresponsable tota la societat de tots els treballs que fan possible la vida en un marc d'igualtat entre dones i homes. Aquesta perspectiva pretén visibilitzar, reconèixer i redistribuir de manera equitativa les tasques reproductives, tot atorgant-hi valor social

Situació de les entitats

La possibilitat de gestionar el temps per poder desenvolupar totes les activitats que constitueixen una vida plena preocupa a gran part de les persones treballadores, voluntàries i membres de la junta, especialment les dones dels equips tècnics, de les entitats socials i entitats de justícia global. S'ha observat que, si bé majoritàriament les entitats faciliten mecanismes de conciliació de la vida laboral amb la personal i familiar -sobretot la possibilitat de flexibilitzar l'horari i la recuperació d'hores extres-, aquestes no sempre generen el benestar esperat.

En aquest sentit, han aparegut dos conflictes rellevants. En primer lloc, el generat pels horaris de les reunions, les formacions o els actes de l'entitat. La necessitat de fer compatibles els horaris dels membres de la junta, el voluntariat i l'equip tècnic implica fer algunes reunions fora de l'horari laboral d'aquests últims. En segon lloc, s'ha evidenciat que el volum de feina assumit pel personal tècnic, en conjunció amb la rigidesa dels terminis i els temps de l'administració, impliquen no poder acabar les tasques en la jornada laboral estipulada i haver de fer força hores extres.

A partir d'aquestes dades s'observa, doncs, que encara queda molta feina per fer.

Avís per a navegants

Alerta! Actualment la conciliació penalitza les persones que l'exerceixen, ja que poden deixar de participar en espais de presa de decisions i/o la seva promoció dins l'entitat es pot veure limitada.

Perquè totes les persones puguin conciliar, cal tenir en compte les diferents circumstàncies de tothom que forma part de l'entitat: membres de la junta, personal tècnic i personal voluntari. En aquest sentit, caldrà que tots i totes exposin les seves necessitats i cedeixin per poder millorar les condicions de tot l'equip.

Millorar la conciliació de tots els agents que formen part d'una entitat implica el suport de les persones que tenen poder de decisió sobre les condicions laborals. Si desenvolupeu alguna d'aquestes funcions, assegureu-vos de conèixer les necessitats de conciliació de les persones que estan al vostre càrrec a l'hora de planificar reunions i puntes de feina.

Tenir presents les necessitats de temps de totes les persones fa incrementar la satisfacció i el benestar de tots els participants, i això vol dir treballar més a gust i millor, fet que repercuteix directament en els resultats i la sostenibilitat del conjunt de l'entitat.

Que l'entitat assumeixi la seva corresponsabilitat en la cura pot costar diners, però té un impacte directe en l'erradicació de les desigualtats de gènere i en la sostenibilitat de la vida.

La flexibilitat com a mesura de conciliació, lligada a la responsabilitat per tirar endavant la feina, pot implicar una càrrega i un resultat contraindicat per introduir l'ètica de la cura si es tradueix a estar disponible 24 hores o a no tenir uns horaris que et permetin organitzar les rutines pròpies o les de persones al càrrec (infants, persones grans...).

No oblidem que el voluntariat, malgrat dedicar-se a les tasques de l'entitat en el seu temps lliure perquè ho vol, també ha de poder conciliar i que això no afecti el seu vincle o poder d'incidència a l'entitat.

Exercici de grup

Es important que adapteu la proposta d'exercici a la realitat de la vostra entitat i al nivell de coneixement o treball sobre el tema en concret. També us animem a compartir d'altres dinàmiques o exercicis que conegueu i que ajudin altres entitats a treballar sobre aquest eix.
Descarrega l'exercici

Més eines

Mesures, recursos i bones pràctiques sobre gestió democràtica, transparència, igualtat de gènere i conciliació a les cooperatives de treball . Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya .

50 bones pràctiques en els nous usos socials del temps a l'administració local i a l'empresa . Diputació de Barcelona .

CLEMENTE, S; GARCÍA, A; SALOBRAL, N. Estrategias y políticas de conciliación en las empresas de economía social, favorecedoras de la igualdad de oportunidades laborales entre mujeres y hombres. Diagnóstico participativo . Andaira, Pandora Mirabilia, Servicio Regional del Empleo de la Comunidad de Madrid .

# data[].attributes.attachment_link.title
Conciliació, corresponsabilitat i organització del temps

# data[].attributes.attachment_link.description
Il·lustració: Cynthia Kwinkelenberg (alumna Escola Massana) En general les entitats faciliten mecanismes de conciliació de la vida laboral amb la personal i familiar, perquè està demostrat que això fa incrementar el benestar de les persones i fa que es treballi més a gust i millor. Però realment tenim en compte les diferents circumstàncies de tothom?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Il·lustració: Isabel Castro (alumna Escola Massana)

La discriminació inclou des d'actituds molt subtils, aparentment inofensives, fins a l'assetjament continuat o la violència. Totes les persones de l'equip poden arribar a patir discriminacions, per això és important dotar-se de mecanismes de prevenció.

Descripció

La discriminació és una conducta que comporta actituds i accions d'intolerància i rebuig cap a grups sencers de població que es perceben de manera homogènia, fet que desemboca en processos de marginació i exclusió social.

L'assetjament laboral o mobbing és l'assetjament continuat de caràcter psicològic per part de persones de l'entorn laboral. Cal tenir present que, en el cas de les entitats de justícia global i les entitats socials, les relacions que s'estableixen entre les persones d'una mateixa entitat no sempre estan marcades per una relació laboral a través d'un contracte de treball (penseu en les persones voluntàries o membres de la junta), però aquestes relacions sí que podrien constituir assetjament, ja que l'entorn ho determina.

L'assetjament sexual és "qualsevol comportament verbal, no verbal o físic no desitjat d'índole sexual que tingui com a objectiu o produeixi l'efecte d'atemptar contra la dignitat d'una persona o de crear-li un entorn intimidatori, hostil, degradant, humiliant o ofensiu". Per altra banda, l'assetjament per raó de sexe es defineix com un "comportament no desitjat relacionat amb el sexe o el gènere d'una persona en ocasió de l'accés al treball remunerat, la promoció en el lloc de treball, l'ocupació o la formació, que tingui com a objectiu o produeixi l'efecte d'atemptar contra la dignitat de la persona i de crear-li un entorn intimidador, hostil, humiliant o ofensiu".[1]

El que cal tenir present a partir d'aquestes definicions és que l'assetjament és un comportament no desitjat i que això sempre és una percepció subjectiva de la persona receptora d'aquestes actituds. Cal posar de manifest també la importància de les relacions de poder entre les diferents persones entre les quals es poden donar relacions de discriminació o assetjament, ja que les estructures organitzatives més jeràrquiques acostumen a ser espais on es donen més assetjaments.

[1] Definicions extretes de la Llei 3/2007, de 22 de març, per a la igualtat efectiva entre dones i homes.

Situació de les entitats

Fruit de les enquestes, s'ha detectat l'assetjament sexual, l'assetjament per raó de sexe o el mobbing com a problemàtiques existents a les entitats de justícia global i les entitats socials.

Davant la pregunta "L'entitat disposa de mecanismes de denúncia per a casos d'assetjament sexual o per raó de sexe?", pràcticament el 39% de les persones han respost afirmativament. Si ens fixem en el percentatge de respostes afirmatives, el 51% dels homes consideren que l'entitat disposa de mecanismes de denúncia, el 75% dels altres respon afirmativament, i només ho fa de la mateixa manera el 38% de les dones.

Davant de la qüestió "Creus que aquests mecanismes són els adequats per la resolució dels casos d'assetjament sexual i per raó de sexe?", el percentatge de respostes afirmatives és superior que en la qüestió comentada anteriorment, amb un 57% d'afirmacions entre les persones que han respost. Això implica que hi ha persones que han respost que la seva entitat no disposa de mecanismes, però que després han declarat que aquests mecanismes són adequats, de la qual cosa es desprèn que aquestes persones no troben necessaris aquests mecanismes.

Fixant-nos en l'assetjament laboral o el mobbing, s'observa que, davant la pregunta "L'entitat disposa de mecanismes de denúncia per casos d'assetjament laboral o mobbing?", les respostes són similars a les obtingudes anteriorment. En aquest cas, les més critiques tornen a ser les dones, amb només un 38% de respostes afirmatives, i el personal tècnic, amb un 26% de respostes en positiu.

Finalment, pel que fa a l'adequació dels mecanismes de resolució de casos d'assetjament laboral o mobbing, les dones i el personal tècnic són els qui més opinen que els mecanismes dels quals es disposa no són adequats: les dones en un 54% dels casos i el personal tècnic, en un 56%.

Avís per a navegants

Cal preguntar-nos si la composició i les dinàmiques internes de la nostra entitat faciliten la discriminació de determinats perfils de persones.

Hem de tenir present que cap de nosaltres ens salvem de tenir prejudicis, ja que vivim en una societat que els utilitza pel seu funcionament.

En un grup, sempre es donen relacions de poder que poden ser per raó de classe, de gènere, d'ètnia, etc. i que poden desembocar en situacions de discriminació.

Els casos de discriminació o assetjament poden desembocar en situacions molt complicades de resoldre. Sempre és més senzill i efectiu prevenir que no pas reparar les conseqüències d'aquestes dinàmiques.

A l'hora d'abordar un cas de discriminació, d'assetjament laboral o d'assetjament sexual o per raó de sexe, cal tenir molt present quina posició prenem respecte al conflicte, i això implica tenir en compte certes qüestions abans d'abordar la problemàtica:

Cal tenir present que sovint la jerarquia juga un paper important en aquests conflictes; no és el mateix l'assetjament per part d'una persona del mateix rang que per part d'una persona en una posició de rang superior, i les possibilitats de donar-hi resposta tampoc no són les mateixes en un cas i l'altre.

Gestionar aquestes situacions en les entitats petites és molt més complicat que en entitats grans. Cal ser molt curosos i evitar la rumorologia per estalviar malentesos, tensions innecessàries i respectar la intimitat de les persones implicades.

No sempre tenim les eines per resoldre aquest tipus de problemàtiques. És important pensar a demanar ajuda a persones externes que són professionals en aquesta matèria.

Exercici de grup

Es important que adapteu la proposta d'exercici a la realitat de la vostra entitat i al nivell de coneixement o treball sobre el tema en concret. També us animem a compartir d'altres dinàmiques o exercicis que conegueu i que ajudin altres entitats a treballar sobre aquest eix.
Descarrega l'exercici

Més eines

Martínez, C; Calvet, MD; Gallego, I; Lusa, A; Pons, O; Torrens, MC; Tura, M. Guia per al disseny i la implantació d'un pla d'igualtat d'oportunitats a les empreses . Generalitat de Catalunya, Institut Català de les Dones .

Entitats:

Almena Cooperativa Feminista

Irídia, centre per la defensa dels drets humans

Connexus, atenció, formació i investigació psicosocials

Fundació Surt

Projecte Ella

# data[].attributes.attachment_link.title
Discriminació, assetjament laboral i assetjament sexual i per raó de sexe

# data[].attributes.attachment_link.description
Il·lustració: Isabel Castro (alumna Escola Massana) La discriminació inclou des d'actituds molt subtils, aparentment inofensives, fins a l'assetjament continuat o la violència. Totes les persones de l'equip poden arribar a patir discriminacions, per això és important dotar-se de mecanismes de prevenció.

# data[].attributes.body
1. Quins són els valors que tenim en compte per prendre decisions?

2. Responen a una cultura androcèntrica (productivisme, èxit, eficàcia, resultat per sobre del procés,...)?

# data[].attributes.body
1. Com veiem, acompanyem i gestionem el malestar de les participants?

2. Tenim espais oficials i periòdics on poder parlar dels malestars i conflictes interns?

3. Tenim algun càrrec intern que es formi i s’encarregui de facilitar els moments de tensió i conflicte?

# data[].attributes.body
1. Els espais, canals i temps de participació són clars i accessibles per tothom?

2. Tenim temps de qualitat per cada punt?

3. Som conscients de les dinàmiques de poder internes i les podem nombrar si ens afecten?

4. Els lideratges són conscients del seu poder i potencien el seu relleu?

# data[].attributes.body
1. Som conscients de totes les tasques necessita la nostra organització?

2. Quines són les més invisibles?

3. La distribució de càrrecs i tasques coincideix amb la divisió del treball segons el gènere?

4. Es reconeixen i es visibilitzen les tasques reproductives?

# data[].attributes.body
1. Quines són les nostres creences a l’hora de gestionar els temps i ritmes de l’organització?

2. Faciliten que totes les membres puguem conciliar la nostra vida (descansos, criança, cura de persones dependents, estudis, ...)?

3. Generen desigualtats?

# data[].attributes.body
1. Tenim un posicionament intern vers les agressions internes?

2. Tenim protocols per identificar i afrontar una agressió interna entre les membres?

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.

# data[].attributes.body
1.
2.

# data[].attributes.body
1. Us ha sorprès el resultat extret? Si, no? Per què?

2. Us ha costat posar-vos d’acord a l’hora d’escollir les respostes del qüestionari?

3. Alguna de les preguntes del qüestionari us ha fet plantejar algun tema amb el que no us havíeu fixat abans?

4. En quins aspectes considereu que la vostra entitat hauria de millorar tenint en compte els resultats obtinguts? S’accepten propostes!

5. Pors, reptes, obstacles, resistències, motivacions...

# data[].attributes.body
1.
2.
3.

# data[].attributes.body
1. Us ha sorprès el resultat extret? Si, no? Per què?

2. Us ha costat posar-vos d’acord a l’hora d’escollir les respostes del qüestionari?

3. Alguna de les preguntes del qüestionari us ha fet plantejar algun tema amb el que no us havíeu fixat abans?

4. En quins aspectes considereu que la vostra entitat hauria de millorar tenint en compte els resultats obtinguts? S’accepten propostes!

5. Pors, reptes, obstacles, resistències, motivacions...

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.
5.

# data[].attributes.body
1.
2.
3.

# data[].attributes.body
1. Us ha sorprès el resultat extret? Si, no? Per què?

2. Us ha costat posar-vos d’acord a l’hora d’escollir les respostes del qüestionari?

3. Alguna de les preguntes del qüestionari us ha fet plantejar algun tema amb el que no us havíeu fixat abans?

4. En quins aspectes considereu que la vostra entitat hauria de millorar tenint en compte els resultats obtinguts? S’accepten propostes!

5. Pors, reptes, obstacles, resistències, motivacions...

# data[].attributes.body
1. Fent seguiment als equips. Quan hi ha un conflicte es busca com intensificar el contacte amb els agrupaments, tot i que ens perdem una mica. Potser abordem un primer embat, però no fem l’acompanyament post-conflicte.
2. Cada cop s’intenta treballar més, però no ho tenim prou consolidat dins de l’entitat. No estem habituats a fer-ho de forma periòdica.
És un punt fort a les formacions, però costa posar-ho a la pràctica en els altres espais d'entitat. No es prioritza. Es va per feina.

3.Tenim l’Espai Segur i la figura del Consiliar. En cas d’accident, tenim un protocol i un camí definit. Tot i així, depèn molt si ens fixem com equips de generals o en agrupaments.
Ho tenim en compte, però no ho tenim instaurat.

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.
5.

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.

# data[].attributes.body
1. Us ha sorprès el resultat extret? Si, no? Per què?

2. Us ha costat posar-vos d’acord a l’hora d’escollir les respostes del qüestionari?

3. Alguna de les preguntes del qüestionari us ha fet plantejar algun tema amb el que no us havíeu fixat abans?

4. En quins aspectes considereu que la vostra entitat hauria de millorar tenint en compte els resultats obtinguts? S’accepten propostes!

5. Pors, reptes, obstacles, resistències, motivacions...

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.
5.

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.
5.

# data[].attributes.body
1. Us ha sorprès el resultat extret? Si, no? Per què?

2. Us ha costat posar-vos d’acord a l’hora d’escollir les respostes del qüestionari?

3. Alguna de les preguntes del qüestionari us ha fet plantejar algun tema amb el que no us havíeu fixat abans?

4. En quins aspectes considereu que la vostra entitat hauria de millorar tenint en compte els resultats obtinguts? S’accepten propostes!

5. Pors, reptes, obstacles, resistències, motivacions...

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.
5.

# data[].attributes.body
1.
2.

# data[].attributes.body
1. Us ha sorprès el resultat extret? Si, no? Per què?

2. Us ha costat posar-vos d’acord a l’hora d’escollir les respostes del qüestionari?

3. Alguna de les preguntes del qüestionari us ha fet plantejar algun tema amb el que no us havíeu fixat abans?

4. En quins aspectes considereu que la vostra entitat hauria de millorar tenint en compte els resultats obtinguts? S’accepten propostes!

5. Pors, reptes, obstacles, resistències, motivacions...

# data[].attributes.body
1.
2.
3.
4.
5.

# data[].attributes.body
1. Detectem que les persones amb càrrecs de responsabilitat associativa tenen més consciència de les tasques i del volum d'aquestes, en contrast amb les tasques directes dels agrupaments.
2. Les tasques més invisibles creiem que són les de gestió.
3. Segurament seguim un patró normatiu (tot i no tenir les dades).
4. En general no es reconeixen ni visibilitzen prou aquest tipus de tasques. (Comparació ponent/intendent)

# data[].attributes.body
1. Quins són els valors que tenim en compte per prendre decisions?

2. Responen a una cultura androcèntrica (productivisme, èxit, eficàcia, resultat per sobre del procés,...)?

Sí. El factor més important sol ser el temps i en el procés no es tendeix a tenir cura d'escoltar totes les veus i garantir que totes les persones se sentin a gust per aportar les seves opinions.

# data[].attributes.body
1. Us ha sorprès el resultat extret? Si, no? Per què?

2. NO

3. Us ha costat posar-vos d’acord a l’hora d’escollir les respostes del qüestionari?

4. NO

5. Alguna de les preguntes del qüestionari us ha fet plantejar algun tema amb el que no us havíeu fixat abans?

6. NO

7. En quins aspectes considereu que la vostra entitat hauria de millorar tenint en compte els resultats obtinguts? S’accepten propostes!

8. Espais informals, ser més transparents en el traspàs d'informació i la presa de decisions per evitar que hi hagi petits grups amb més veu (poder) que altres.

9. Pors, reptes, obstacles, resistències, motivacions...

10. Diferència entre persones que fa més anys que participen als espais i persones que han entrat noves. La capacitat de participar queda condicionada per la personalitat de la persona.
Aprofitar la consciència d'igualtat que compartim i assumir la responsabilitat de manera compartida, no delegar-la només a les persones que coordinen la taula.