# data[].attributes.body
- Tính tổng thể : mọi người làm việc thống nhất với nhau vì một mục tiêu chung, không cố định bản thân trong một nhiệm vụ cụ thể mà kết hợp linh hoạt
-  Khuynh hướng phân bố thiên về nhiệm vụ và  quyền lực cho cấp dưới dựa trên năng lực. Dự án hay một công việc được hoàn thành bởi sự đóng góp của mọi thành viên. Tổ chức công việc cho các phòng ban dựa vào năng lực để đạt được hiệu quả cao nhất. Tình trạng này tạo ra bởi các thành viên trong nhóm dự án, những người đóng góp cho mục tiêu chung
- Công ty được tổ chức với tinh thần thúc đẩy sáng kiến cá nhân và tự do của mỗi nhân viên trong công ty
- Phong cách tổ chức doanh nghiệp dựa trên sự dân chủ và cạnh tranh, thay đổi linh hoạt để nhằm đem lại hiệu suất cao trong công việc
-  Có xu hướng bình đẳng trong công việc và tụ tập theo nhóm những người có năng lực gần ngang bằng nhau. Nhân viên  không bị ràng buộc bởi các quy định, quy trình và được thỏa sức sáng tạo, không bị gò bó vào một quy tắc nào
=> Cá nhân có thể thỏa sức sáng tạo và phát triển bản thân
- Cách động viên và khen thưởng: trả tiền cho hiệu suất và vấn đề được giải quyết
- Phê bình và giải quyết mâu thuẫn: có tính xây dựng, nhận lỗi và sửa lỗi nhanh chóng

# data[].attributes.headline
Văn hóa tổ chức của công ty  Quality Instrumentation

# data[].attributes.subject
Văn hóa tổ chức của công ty  Quality Instrumentation

# data[].attributes.body
- Mô hình tổ chức định hướng về phân cấp và quyền lực con người. Đứng đầu là người lãnh đạo như một người chủ trong gia đình có trách nhiệm chăm lo cho các thành viên khác.- Người có nhiều kinh nghiệm, có tuổi cao hơn, có quan hệ với người lãnh đạo sẽ nắm quyền quyết định cao hơn
- Tổ chức và phân bố nhiệm vụ dựa trên  mối quan hệ và sự tin tưởng,  liên kết toàn bộ các nhân viên. Cách làm việc là làm theo chỉ định của nhà lãnh đạo
- Công ty được tổ chức với tinh thần hệ thống cấp bậc, tôn trọng các quy tắc đã được quy định sẵn
- Hệ thống vận hành có sự ràng buộc lớn bởi các quy định và theo quyền lực được phân bổ theo từng chức vụ
- Cách động viên và khen thưởng: bằng sự hài lòng bên trong và được yêu thương, tôn trọng. Quản lý theo chủ quan.
- Phê bình và giải quyết mâu thuẫn: không phê bình và giải quyết trực tiếp và giữ thể diện cho mỗi cá nhân.

# data[].attributes.headline
2. Tại sao sự đa dạng văn hóa trong một công ty ở Tây Ban Nha lại không tốt như một công ty ở Hoa Kỳ? Những vấn đề tiềm tàng gì có thể phát sinh?

# data[].attributes.subject
2. Tại sao sự đa dạng văn hóa trong một công ty ở Tây Ban Nha lại không tốt như một công ty ở Hoa Kỳ? Những vấn đề tiềm tàng gì có thể phát sinh?

# data[].attributes.body
* Sự đa dạng văn hóa trong công ty của Tây Ban Nha không tốt như công ty Hoa Kỳ vì:
- Trong khi ở Hoa Kỳ  văn hóa tổ chức nhấn mạnh vào sự bình đẳng, tập trung vào cá nhân theo định hướng nhiệm vụ được thực hiện bởi các nhóm dự án, thành viên nhóm có đóng góp rất quan trọng nên họ  làm việc hài hòa và hợp tác với mọi người trong nhóm, phân cấp thấp và chuyên môn hóa có tầm quan trọng cao. Quản lí theo mục tiêu và trả tiền theo hiệu suất, đánh giá con người dựa vào khả năng và hiệu suất, tất cả hướng tới mục tiêu do đó xung đột nội bộ, nhóm đều được giảm thiểu, các vấn đề nhỏ nhặt được đặt sang một bên và hiệu quả công việc tăng cao.
- Văn hóa công ty ở Tây Ban Nha nhấn mạnh vào thứ bậc và định hướng con người, môi trường làm việc theo kiểu gia đình được định hướng quyền lực và lãnh đạo được coi là người chăm sóc nhân viên, phải tìm biện pháp để đảm bảo nhân viên sẽ tiếp tục làm việc, và lãnh đạo là người biết điều gì là tốt nhất cho công việc. Các nhân viên sẽ không làm gì để ảnh hưởng đến mối quan hệ, không nên có phản ứng trái chiều, và giữ thể diện cho người khác.

Vì vậy sự đa dạng văn hóa tại một công ty Tây Ban Nha sẽ không mang lại hiệu quả làm việc tối đa, nhân viên có phần trông chờ vào lãnh đạo, không phát huy được hết khả năng của cá nhân, kiềm hãm sự sáng tạo, không có nhiều đóng góp. Khi công ty hoạt động tốt, văn hóa tổ chức có thể là một chất xúc tác và đẩy năng lượng của nhân viên lên. Nhưng một khi có vấn đề xảy ra, năng lượng sẽ cạn kiệt, họ sẽ ngừng hỗ trợ nhà lãnh đạo.

* Những vấn đề tiềm tàng có thể phát sinh:
- Sự đa dạng gây ra sự thiếu gắn kết dẫn đến không thể thực hiện các hoạt động phối hợp. Khó có thể làm việc hiệu quả với năng suất cao. Nguyên do là vì họ nghi ngờ lẫn nhau do khác biệt ngôn ngữ khi không dùng ngôn ngữ chung lúc làm việc tạo ra một bầu không khí ngờ vực, khó gắn kết.
- Vấn đề thứ hai là về nhận thức của mỗi người. Do có sự khác biệt văn hóa nên những định kiến sẵn có là điều không thể tránh khỏi. Sẽ có sự phân chia theo từng nhóm, nhóm có những nét tương đồng với nhau về văn hóa hay sự phát triển của đất nước họ sẽ làm việc thống nhất hơn nhóm không có nhiều sự tương đồng về văn hóa sẽ khó làm việc chung với nhau gây ra hiệu quả công việc kém.
- Vấn đề thứ ba là quyết định sai lệch, không chính xác. Các công ty có văn hóa gia đình như Tây Ban Nha thường đưa ra quyết định dựa trên các nhóm. Hành vi kinh doanh, chủ nghĩa cá nhân, tính chất sáng tạo độc đáo thường bị xem thường.
- Vấn đề thứ 4 là sự truyền đạt thông tin không rõ ràng hoặc sai lệch. Gây ra sự hiểu lầm, hiểu sai do sự khác biệt văn hóa về ý nghĩa những cử chỉ hay khác nhau về nhận thức thời gian. Điều này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc chung.

# data[].attributes.headline
3. Một số đề nghị để có thể hợp nhất một cách hiệu quả hai văn hóa tổ chức và đảm bảo họ hợp tác với nhau một cách hài hòa:

# data[].attributes.subject
3. Một số đề nghị để có thể hợp nhất một cách hiệu quả hai văn hóa tổ chức và đảm bảo họ hợp tác với nhau một cách hài hòa:

# data[].attributes.body
- Có thể tổ chức công ty theo mô hình phân bậc các bộ phận, chức năng và thứ bậc, nhưng đồng thời trao cho tất cả mọi người quyền được tự do đóng góp ý kiến, tham gia xây dựng và củng cố công việc chung. Trong đó, quan điểm của những người có cấp bậc cao và lớn tuổi hơn được ưu tiên trình bày và sau đó là đến những người trẻ, cấp bậc thấp. Sau đó tổng hợp tất cả ý kiến và tổ chức đánh giá khách quan.
- Đối với người nhân viên, nên giao nhiệm vụ một cách cụ thể nhưng theo quy mô đội nhóm nhỏ chịu trách nhiệm từng mảng. Ví dụ một nhóm khoảng 3 - 5 người nhận được mảng marketing online của một dự án thì sẽ dễ dàng để vừa phân công công việc cụ thể cho từng người, vừa giới hạn không gian trong nhóm để họ tự do hỗ trợ lẫn nhau, không bị gò bó làm việc cụ thể một mình (văn hóa Tây Ban Nha), cũng không quá tự do dẫn đến khó kiểm soát công việc (Văn hóa Mỹ).
- Tổ chức khen thưởng động viên bằng các buổi tiệc, lễ tuyên dương để họ cảm thấy được công nhận, đồng thời trao quà thưởng bằng tiền bạc và vật chất đi kèm tương xứng với thành tựu đạt được
- Có thể áp dụng phương thức phê bình và giải quyết mâu thuẫn trực tiếp, rõ ràng, yêu cầu nhận lỗi nhưng phản ánh theo đội nhóm, sau đó các cá nhân trong đội nhóm thảo luận và tự kiểm điểm với nhau để tìm ra lỗi sai là của ai, thực hiện phê bình trong phạm vi nhóm đó để tránh nhân viên cảm thấy bị mất thể diện công khai
- Khi có những thay đổi trong mục tiêu công việc, người trưởng đội nhóm cần thông báo và phổ biến lại cho các thành viên để họ biết bây giờ mình chuyển sang làm việc trong phạm vi nào và có những quyền hạn gì trong công việc để linh hoạt thay đổi, có thể tương tác với các bộ phận hay đội nhóm khác
- Những mâu thuẫn trong công việc nên được loại bỏ bằng những cách giải quyết khéo léo, riêng tư nhưng không vòng vo mất thời gian mà phải vào chủ đề chính một cách khách quan (những người quản lý, trưởng nhóm nên nói chuyện riêng với người đó, trình bày lý do mâu thuẫn và phân tích, đưa ra hướng giải quyết và lấy ý kiến từ 2 bên mâu thuẫn)
- Tổ chức các chương trình hỗ trợ cho nhân viên (bệnh tật, hỗ trợ chỗ ở, hỗ trợ cho trẻ em đến trường,...), thể hiện sự quan tâm đến từng cá nhân nhân viên