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Resultado de la evaluación de ideas de negocio.

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Resultado de la evaluación de ideas de negocio.

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Se realiza desde una perspectiva cualitativa, en la cual se revisa la existencia o no de elementos básicos, pero fundamentales del futuro negocio. Después de ser sometida aun análisis de SCAMPER 3 .Podría establecerse que esta evaluación incluye los mismos elementos de un plan de negocios pero sin preocuparse a fondo de aspectos cuantitativos.

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1. 1. La idea y la concepción del negocio IDEA INNOVACIÓN CAMBIO CREATIVIDAD DISCIPLINA CAPACIDAD DE SOÑAR

2. 2. ¿De donde puede surgir una idea? <ul><li>De donde menos se espera...... </li></ul><ul><li>Ocurrencias inesperadas 2. Incongruencias 3. Cambios en las industrias y los mercados 4. Cambios Demográficos 5. Cambios en la percepción 6. Nuevo Conocimiento </li></ul><ul><li>Fuente: "formulación de la idea del proyecto" en misena.edu.co </li></ul>

3. 3. ¿Dónde más podemos encontrar ideas de negocio? Problemas que se enfrentan a diario. Necesidades de personas que no están atendidas o de aquellas cuyos productos o servicios existentes no las atiendes de la mejor manera. Deseos que corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que puede vivir sin ellas Identificación de deficiencias o errores en ideas existentes. Detectar cambios en los gustos y preferencias de la sociedad, la moda. Aprovechar experiencias previas propias y de otras personas. Identificar tendencias. Aprovechar cambios científicos y tecnológicos.

4. 4. Una buena idea de negocio debe poseer al menos las siguientes características: Debe responder a una necesidad del mercado. Requiere incorporar un alto nivel de innovación. Ser única o en su defecto, diferente. Tener claridad en los objetivos. Ofrecer rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo.

5. 5. Es importante que los emprendedores, es decir, quienes tienen en mente la idea con potencial de empresa, definan desde el punto de vista personal cuáles son sus metas, a dónde quieren llegar, qué tanto pueden arriesgar y sobre todo cuál es su actitud frente a la decisión de ser empresarios. Fuente: "formulación de la idea del proyecto" en misena.edu.co Las ideas abundan, saber elegir la mejor y más viable es fundamental y para ello es fundamental la evaluación

6. 6. El análisis de la idea El análisis de la idea busca identificar los elementos básicos para la transformación de la oportunidad en una actividad empresarial. Esta fase se desarrolla antes de la elaboración del plan de negocios y se realiza con el objeto de saber si la idea desarrollada es capaz de soportar el análisis previo de nuestro equipo de trabajo y conocedores de la materia. Toda idea de empresa debe evaluarse, no sólo para establecer si merece la realización de un plan de negocios, sino también para saber si vale la pena mantenerla en nuestro listado de ideas.

7. 7. La evaluación de la idea se hace desde una perspectiva cualitativa, en la cual se revisa la existencia o no de elementos básicos, pero fundamentales del futuro negocio. Podría establecerse que esta evaluación incluye los mismos elementos de un plan de negocios, pero sin preocuparnos a fondo de aspectos cuantitativos. En cualquier caso, cada equipo de trabajo debe estar convencido de las bondades de la idea , sin caer en excesivos optimismos, después de analizar sus componentes básicos y antes de iniciar fases subsiguientes como el plan de negocios.

8. 8. En toda actividad de evaluación de una idea empresarial existen cinco componentes básicos que es necesario analizar: El producto o servicio: ¿Qué es? ¿Qué se hace? El mercado: ¿Para quién se hace? y ¿Cómo se vende? El proceso productivo: ¿Cómo se hace? y ¿Cuánto costaría hacerlo? El equipo humano: ¿Quiénes ponen el proyecto en marcha? La financiación: ¿Cómo se adquieren los medios o recursos necesarios?

9. 9. Ser emprendedor es una forma de pensar y de actuar. Es un estilo de vida. Sólo se es emprendedor, siendo emprendedor.

10. 10. Preguntas que siempre nos debemos hacer: ¿Cuál es la idea? ¿Para qué sirve? ¿Qué problemas u oportunidades identificó? ¿Con la idea soluciona esos problemas? ¿Por qué esta idea es la mejor solución? ¿Quién se beneficia con la idea? ¿Por qué es diferente su idea?

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Se ha denunciado esta presentación. No hay notas en la diapositiva. 1. La idea y la concepción del negocio IDEA INNOVACIÓN CAMBIO CREATIVIDAD DISCIPLINA CAPACIDAD DE SOÑAR 2. ¿De donde puede surgir una idea? De donde menos se espera...... Ocurrencias inesperadas 2. Incongruencias 3. Cambios en las industrias y los mercados 4.

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Aplicación de la estrategia del océano azul

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Aplicación de la estrategia del océano azul

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Consiste en encontrar un espacio nuevo, desconocido en el mercado, procurando crear demanda nueva y oportunidades para un crecimiento rentable y sostenible para la empresa; con beneficios reales para el consumidor y la sociedad, dejando de lado el concepto de competencia de los océanos rojos

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, Branding contextual: gestión comercial sustentable

Es un resumen estratégico aplicable a todas las áreas de negocio, desde la creación de producto hasta la comunicación efectiva de las marcas.

1. 1. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL<br />Encontrar un espacio nuevo, desconocido en el mercado, procurando crear demanda nueva y oportunidades para un crecimiento rentable y sostenible para la empresa; con beneficios reales para el consumidor y la sociedad, dejando de lado el concepto de competencia de los océanos rojos.<br />Resumen del libro LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL <br />de W. Chan Kim y Renée Mauborgne<br />

2. 2. OCÉANOS AZULES...PARA QUÉ?<br />SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCÉANOS ROJOS<br />RETOS<br /> La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos <br />y la globalización de los mercados<br /> Disminución de la población en los mercados desarrollados.<br /> En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica, <br />aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades. <br /> Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos <br />y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia del consumidor <br />a elegir con base al precio.<br />

3. 3. EL MOVIMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS OCÉANOS AZULES<br />Son las acciones que permiten el nacimiento de productos y servicios que permiten capturar espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en la demanda, trayectorias de crecimiento fuerte y rentable a través de la divergencia marcada con los océanos rojos, con una perspectiva de afuera hacia adentro.<br />Costos<br />Innovación<br />En Valor<br />Valor para el comprador<br />

4. 4. PIEDRA ANGULAR OCÉANO AZUL = INNOVACIÓN + VALOR <br />Es un salto cualitativo en valor para los compradores y la compañía, abriendo un espacio <br />nuevo y desconocido en el mercado.<br />INNOVACIÓN CON VALOR EN OCÉANO AZUL<br />Innovación <br />en valor<br />Innovación <br />con utilidad<br />Precio<br />Costo<br />INNOVACIÓN POR COMPETENCIA<br /> DEL OCÉANO ROJO<br />Innovación<br />Creación gradual de valor (Mejora pero no sobresale)<br />Valor<br />Innovación sin valor (Concepto futurista, lejano de expectativas reales)<br />Innovación<br />Concepto tecnológico<br />

5. 6. FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />Los seis principios de la estrategia del océano azul<br />Principios de formulación<br />Beneficios<br />1. Reconstruir las fronteras del mercado<br />Disminuye riesgo de la búsqueda<br />2. Enfocarse en la perspectiva global, <br />no en las cifras<br />Disminuye riesgo de la planeación<br />3. Ir más allá de la demanda existente<br />Disminuye riesgo de la escala<br />4. Desarrollar la secuencia estratégica <br />correcta<br />Disminuye riesgo del modelo de <br />negocios<br />Principios de ejecución<br />Beneficios<br />5. Superar los obstáculos clave de la <br />organización<br />Disminuye riesgo organizacional<br />6. Incorporar la ejecución dentro de la <br />estrategia<br />Disminuye riesgo de la gestión<br />

6. 7. EL CUADRO ESTRATÉGICO<br />Su función es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su industria y fuera de ella.<br />Alto<br />Identificar los <br />posibles beneficios a contraprestación que<br />reciben los clientes cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente<br />Empresa 1<br />Curvas de valor convergentes<br />empresa 2<br />Bajo<br />variable 1<br />variable 2<br />variable 3<br />variable 4<br />variable 5<br />variable 6<br />variable 7<br />1.Revela el plan del perfil estratégico de una industria porque se ve con claridad las variables que inciden en la competencia en el presente.<br />2.Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles revelando las posibles variables en las cuales invierten como parte de su estrategia.<br />3.Muestra el perfil estratégico de su empresa o su curva de valor para identificar en que variables ha invertido y como podría cambiar la estrategia. <br />

7. 8. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES<br />Enfoque de Estrategia<br />Alternativas<br />No Clientes<br />Competencia<br />Reducir<br />¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?<br />Aquí se desarrollan <br />Ideas para reducir la<br />Estructura de costos<br />Eliminar<br />¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?<br />Crear<br />¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?<br />Nueva curva de Valor<br />Incrementar<br />¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?<br />Incrementa el valor para los compradores y generar nueva demanda<br />

8. 9. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES PARA UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />FOCO<br />Definir variables alejadas de la competencia poniendo énfasis en las variables que son innovadoras en valor, y que promueven un modelo de negocios de bajo costo. <br />DIVERGENCIA<br />Orientar el perfil estratégico en divergencia a las variables del mercado en océanos rojos, con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo. <br />MENSAJE<br />CENTRAL<br />Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia que comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza y el interés de los consumidores<br />

9. 10. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA VINÍCOLA<br />Y LA DIVERGENCIA DE YELLOW TAIL<br />Alto<br />Vinos de prestigio<br />Yellowtail<br />Vinos económicos<br />Bajo<br />Prestigio y<br />Legado del<br />viñedo<br />Uso de términos<br />De la comunidad<br />vinícola<br />Marketing sobre<br />Niveles normales<br />Calidad<br />Añejamiento<br />Complejidad<br />Del vino<br />Gamma de<br />viñedos<br />Facilidad<br />Para beber<br />De fácil<br />elección<br />Diversión<br />y aventura<br />Precio<br />CREAR<br />ELIMINAR<br />INCREMENTAR<br />REDUCIR<br />

10. 11. MATRIZ: ELIMINAR - INCREMENTAR - REDUCIR - CREAR (Caso Yellow Tail)<br />Aplicación de las cuatro acciones en el cuadro estratégico<br />Beneficios de<br />Océano azul<br />ELIMINAR<br />La terminología y las <br />distinciones Etnológicas<br />Las cualidades de añejamiento<br />El marketing por encima de los<br />niveles normales.<br />INCREMENTAR<br />El precio con respecto a <br />los vinos económicos<br />La participación de los <br />comercios minoristas<br />No eliminó la competencia <br />de la industria<br />Creó nueva demanda<br />Dinamizó el mercado<br />REDUCIR<br />La complejidad del vino<br />La gama de vinos<br />El prestigio de los viñedos<br />CREAR<br />La facilidad de beber<br />La facilidad de elegir<br />Diversión y aventura<br />Mejoró el proceso operativo<br />Fortaleció la comunicación <br />de la marca<br />Superó la expectativa <br />del consumidor<br />

11. 12. CUADRO ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA DEL CIRCO<br />Y LA DIVERGENCIA DEL CIRQUE DU SOLEIL<br />Curvas de valor<br />Alto<br />RinglingBros and Baurnum & Bailey<br />Cirque du soleil<br />Circos regionales<br />Bajo<br />Concesiones<br />En los <br />pasillos<br />Música y<br />Danza<br />artísticas<br />Espectáculo<br />Con <br />animales<br />Múltiples<br />pistas<br />Suspenso<br />Y peligro<br />Escenario<br />único<br />Ambiente <br />refinado<br />Múltiples<br />producciones<br />Diversión<br />Y humor<br />Precio<br />Estrellas<br />Tema<br />CREAR<br />ELIMINAR<br />INCREMENTAR<br />REDUCIR<br />INCREMENTAR<br />

12. 13. DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE OCÉANO AZUL<br />PARA CIRQUE DU SOLEIL<br />Matriz de las cuatro acciones <br />Beneficios de<br />Océano azul<br />ELIMINAR<br />Las estrellas<br />Los espectáculos con animales<br />Las concesiones de venta<br />Las pistas múltiples<br />INCREMENTAR<br />Un gran escenario<br />Calidad del vestuario<br />Musicalización y efectos <br />en escenario<br />El precio de la boleta<br />No eliminó la competencia <br />de la industria<br />Creó nueva demanda<br />Generó empleo de calidad<br />REDUCIR<br />La diversión y el humor<br />El suspenso y el peligro<br />CREAR<br />Un tema<br />Ambiente refinado<br />Múltiples producciones<br />Música y danza artística<br />Rebajó costos operativos<br />Fomentó el respeto por<br />la vida<br />Superó la expectativa <br />del consumidor<br />

13. 14. PERFIL ESTRATÉGICO DE EMPRESAS CON ESTRATEGIAS<br />DE OCÉANO ROJO<br />Alto<br />RinglingBros and Baurnum & Bailey<br />Su curva de valor converge con la de la competencia<br />Circos regionales<br />Bajo<br />Concesiones<br />En los <br />pasillos<br />Espectáculo<br />Con <br />animales<br />Múltiples<br />pistas<br />Suspenso<br />Y peligro<br />Escenario<br />único<br />Diversión<br />Y humor<br />Precio<br />Estrellas<br />Estrategias secundarias e independientes = Divisiones <br />Estrategia basada en el costo o la calidad = Crecimiento lento<br />Limitan la acción a crear e incrementar = Ofrecen pero no satisfacen (mayor estructura de costos)<br />Incoherencia de estrategia por énfasis en sólo algunas variables descuidando otras<br />Lenguaje no comprensible para los consumidores = perspectiva de adentro hacia afuera<br />

14. 15. PRINCIPIO 1 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />Fronteras del mercado <br />de océano rojo<br />Reconstrucción de las fronteras<br />Las seis vías del océano azul<br />La industria se define por los mismos términos,<br /> las empresas se esfuerzan por ser la mejor en <br />ella.<br />1. Explorar industrias alternativas<br />2. Explorar los grupos estratégicos <br />dentro de cada sector<br />Medir la productividad por los grupos de interés<br />aceptados por la Industria, destacándose sólo en <br />ellos.<br />3. Explorar la cadena de compradores<br />Diseñar la estrategia orientada al mismo tipo de compradores: agente de compras, usuario <br />normal ó líderes de opinión de su industria.<br />4 Explorar ofertas complementarias <br />de productos y servicios.<br />Darle un alcance similar a los productos ofrecidos<br />en su industria.<br />5. Explorar el atractivo funcional o <br />emocional para los compradores<br />Conformarse con la orientación funcional o <br />emocional de su industria<br />6. Explorar la dimensión del tiempo.<br />Formular la estrategia basado en las amenazas <br />de la competencia y concentrarse en ellas <br />ignorando al consumidor.<br />

15. 16. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 1. Explorar industrias alternativas<br />Abrir la mente a otros mercados fijando la atención en las variables claves que inducen a los compradores a elegir otras alternativas diferente a los productos/servicios sustitutivos. <br />Acciones: Identificar los productos/servicios que pertenecen a otras industrias y que puedan cubrir la necesidad del comprador.<br />productos/servicios alternativos<br />Poseen formas y funciones diferentes pero cumplen con un mismo propósito.<br />Ej: Cines y restaurantes<br />tienen el mismo objetivo:<br /> esparcimiento.<br />productos/servicios sustitutivos<br />Poseen formas diferentes pero cumplen una misma función.<br />Ej: Calculadora y lápiz <br />sirven para hacer<br />cuentas.<br />Proceso mental intuitivo <br />en el consumidor <br />Frontera de océano rojo <br />Estrategia del vendedor<br />

16. 17. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector<br />Son empresas que forman grupos estratégicos o especializados dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar orientada a diferentes tipos de consumidores. <br />Industria de Bebidas<br />frutas<br />Licores<br />energízantes<br />lácteas<br />Aromáticas<br />Dietéticas<br />Refrescantes<br />Acciones: Determinar los productos/servicios que se orientan a un mismo grupo estratégico dentro de la industria. <br /><ul><li> Identificar los grupos estratégicos dentro de su industria

17. 18. Identificar preferencias del consumidor por los grupos de alto y bajo nivel.

18. 19. Aprovechar las ventajas manifiestas de los grupos estratégicos y eliminar o reducir todo lo demás.</li></li></ul><li>RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 3. Explorar la cadena de compradores<br />Agente de compras<br />Compradores corporativos orientados a los costos<br />Usuarios<br />Compradores cotidianos orientados al uso/funcionalidad<br />Líderes de opinión<br />Compradores indirectos que influyen en la decisión de grupos de interés<br />Distribuidores<br />Compradores mayoristas interesados en la reposición de inventarios<br />Acciones: Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hipótesis con <br />diferentes compradores objetivo.<br /><ul><li>Identificar que nuevo valor se puede generar al cambiar el grupo de compradores.</li></ul>Cuestionar quién puede o debe <br />ser el comprador objetivo <br />Creación de nuevas curvas de valor.<br />Ej: Novo Nordisk<br />

19. 20. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.<br />Los productos y servicios en su mayoría se ven afectados por una alta dependencia de otros productos y servicios debido a que no tienen una oferta complementaria.<br />Complemento de un servicio. <br />Aeropuertos, eventos, etc.<br />Creación de nuevas curvas de valor.<br />Ej: Valet Parking<br />Acciones: Investigar la afectación del producto sobre su entorno desde su producción<br />hasta su desecho o eliminación.<br /><ul><li>Analizar la afectación positiva o negativa del producto/servicio: Antes - Durante - Después.

20. 21. Identificar la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto/servicio

21. 22. Determinar el contexto y usabilidad del producto/servicio

22. 23. Identificar los elementos molestos para convertirlos en innovaciones en valor</li></li></ul><li>RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores<br />La competencia converge hacia la noción aceptada del alcance de los productos/servicios dentro de una industria sobre uno de los dos elementos de atracción.<br />Condicionamiento inconsciente<br />Adiestramiento del consumidor:<br />esperar predeterminadas cosas =<br />más de lo mismo a menor precio<br />Atractivo Racional<br />Basado en el precio y <br />la función específica <br />objetiva que busca el<br />comprador. <br />Necesidad básica.<br />Atractivo Emocional<br />Basado en los sentimientos <br />Subjetivad de la industria:<br /> más elementos adicionales <br />más precio <br />menos funcionalidad.<br />Acciones: Determinar la orientación actual de sus productos/servicios<br /><ul><li>Identificar la base de atracción de su industria

23. 24. Identificar los elementos emocionales a eliminar para dar un giro funcional

24. 25. Identificar que elementos emocionales puede agregar para darle un giro emocional</li></li></ul><li>RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Vía 6. Explorar la dimensión del tiempo<br />La industria está expuesta al efecto de las tendencias tecnológicas y normativas constantes que hacen difícil crear una disciplina para reestructurar las fronteras, debido a que no es posible predecir el futuro de los nuevos estilos de vida, pero se puede partir de aspectos claves. <br />Ser decisiva para el negocio<br />Principios críticos<br />de la tendencia o Norma<br />Ser irreversible<br />Poseer una trayectoria clara<br />Acciones: Proponer hipótesis del mercado futuro con las recientes tendencias.<br /><ul><li>Regresar en el tiempo y analizar las características y variables que determinan el origen de</li></ul> la tendencia o la norma<br /><ul><li>Identificar los elementos negativos y positivos que afectará a su industria la nueva tendencia</li></ul>Apple con Ipod y I Tunes = Crear valor a partir de el efecto negativo de la piratería <br />

25. 26. RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO<br />ESQUEMA DE LAS SEIS VÍAS<br />Explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia permite realizar acciones estratégicas que se apartan de las convenciones de la industria a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules; oportunidades de crecimiento sostenible.<br />Océano Rojo<br />Competencia Frontal<br />Océano azul<br />Innovación en valor<br />Vías de Reconstrucción<br />Industria<br />Enfocada en los rivales de la industria<br />Explora otras industrias<br />Enfocada en la posición competitiva <br />dentro de un grupo estratégico<br />Explora los grupos estratégicos <br />dentro de la industria<br />Grupo estratégico<br />Enfocada en servir mejor al grupo <br />de compradores<br />Redefine el grupo de <br />compradores de la industria<br />Grupo de compradores<br />Enfocada en maximizar el valor del <br />producto/servicio dentro de los <br />confines de la industria<br />Alcance de la oferta del producto/servicio<br />Explora los productos y <br />servicios complementarios<br />Enfocada en mejorar los niveles de <br />precios dentro de la orientación <br />funcional o emocional de su industria<br />Orientación funcional <br />o emocional<br />Replantea la orientación emocional <br />o funcional de su industria<br />Enfocada en adaptarse en las tendencias externas que surgen <br />en su entorno<br />Participa en moldear activamente <br />las tendencias externas en el tiempo<br />Tiempo<br />

26. 27. PRINCIPIO 2 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL<br />Visualizar la estrategia<br />1. Despertar visual<br />Posición actual<br />2. Exploración visual<br />Observar el mercado<br />3. Feria visual de la estrategia<br />Exponer estrategias<br />4. Comunicación Visual <br />Informar estrategia<br />Dibujar la curva de valor en el cuadro estratégico de su negocio frente a competidores<br />Ir al terreno a explorar las 6 vías para crear océanos azules, ver lo que es invisible para otros.<br />Dibuje una nueva curva de valor en el cuadro estratégico de acuerdo a las observaciones del mercado y del análisis de las variables.<br />Distribuir los perfiles de antes y después en una sola hoja, para orientar a todo el personal en el cumplimiento de la estrategia.<br />Identifique las ventajas de productos/servicios alternativos al suyo y la forma como los usan.<br />Retroaliméntese de otros cuadros estratégicos posibles de clientes, competidores y no clientes <br />Identifiqué las variables dónde necesita cambiar su estrategia, las que no ofrecen mayor valor e incrementan los costos.<br />Apoye sólo los movimientos que le permitan llenar o complementar los vacios de la nueva estrategia.<br />Identifique las variables representativas para el consumidor y evalúe en su cuadro estratégico cuáles eliminar, cambiar o crear.<br />Someta a juicio la estrategia para evaluar la relevancia de las variables expuestas.<br />

27. 28. PRINCIPIO 2 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL<br />PEC: Mapa de Pioneros - Emigrantes - Colonos<br />Identificar el grupo se encuentran su negocio para enfocar la nueva estrategia.<br />Negocios innovadores que ofrecen valor sin precedentes. <br />Fuentes poderosas de crecimiento.<br />Curvas de valor divergentes a las de su industria.<br />Arrasan una gran masa de clientes.<br />Emigrantes<br />Crecimiento<br />Medio<br />Pioneros<br />Crecimiento Alto<br />Colonos<br />Crecimiento Bajo<br />Son negocios no innovadores <br />que amplían la curva de valor.<br />Ofrecen mayores beneficios por <br />menos.<br />No modifican su forma básica.<br />Negocios imitativos con curvas de valor <br />que se adaptan a la forma básica de la industria<br />No contribuyen al crecimiento de la empresa <br />aunque pueden ayudar a su estabilidad.<br />

28. 29. PRINCIPIO 3 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE<br />Estrategia Azul<br />Observar a los no cliente<br />Estrategia Convencional<br />Mercados objetivo excesivamente reducidos<br />Identificación de elementos comunes que valoran todos los compradores, antes que las diferencias.<br />Estrategia con fijación únicamente en el cliente existente. Segmentación fina del mercado.<br />Niveles de NO Clientes<br />Más cercanos a su mercado compran en <br />cantidades mínimas y por necesidad.<br />Su mercado<br />No les gusta lo que ofrece la industria.<br />1er Nivel<br />2do Nivel<br />3er Nivel<br />Jamás han contemplado sus productos como alternativa a lo que ofrece su mercado.<br />

29. 30. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />1. Utilidad para el comprador<br />(¿Ofrece su idea una utilidad Excepcional para el comprador?)<br />No -<br />Replantear<br />si<br />2. Precio<br />(¿Es su precio accesible para El grueso de los compradores?)<br />No -<br />Replantear<br />si<br />3. Costo<br />(Podrá lograr la meta de costos con rentabilidad con su precio Estratégico?)<br />No -<br />Replantear<br />si<br />4. Adopción<br />(¿Cuáles son los obstáculos para la adopción?¿se ha ocupado de ellos desde el inicio?)<br />No -<br /> Replantear<br />si<br />Una idea de océano azul comercialmente viable<br />

30. 31. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />Prueba de utilidad excepcional<br />Ciclo de experiencia del comprador (desde la compra hasta desechar el producto o servicio)<br />Palancas de utilidad<br />(medios por los que se puede generar una <br />utilidad excepcional.)<br />

31. 32. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />Prueba de utilidad excepcional: Ciclo de experiencia del comprador<br />1. <br />Compra<br />2. <br />Entrega<br />3. <br />Uso<br />4. Complementos<br />5. Mantenimiento<br />6.<br /> Eliminación<br />Tiempo que tarda en encontrar el <br />producto.<br />Tiempo de entrega del <br />producto.<br />Exigencia capacitación experta el producto<br />Exigencia de productos para ser funcional<br />Necesidad de mantenimiento externo<br />Generación desechos o desperdicios<br />Accesibilidad y atractivo del sitio de compra.<br />Grado de dificultad de instalación<br />Facilidad de almacenaje después del uso.<br />Costo de accesorios/ facilidad de adquisición<br />Facilidad de mantenimiento y actualización<br />Facilidad de desecho del producto<br />Seguridad del entorno de compra<br />Quién asume la entrega del producto.<br />Eficacia de las funciones ofrecidas.<br />Tiempo que requieren para su uso<br />Costos de mantenimiento<br />Cumplimientos de normas ambientales<br />Tiempo requerido para hacer la compra.<br />Facilidad de uso y cantidad de accesorios.<br />Afectación en su entorno<br />Costos de desecho<br />

32. 33. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />Prueba de utilidad excepcional: Palancas de utilidad - medios<br />1. <br />Compra<br />2. <br />Entrega<br />3. <br />Uso<br />4. Complementos<br />5. Mantenimiento<br />6.<br /> Eliminación<br />Productividad del cliente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la<br /> productividad del cliente <br />Simplicidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad<br />Comodidad: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la comodidad<br />Riesgo: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para reducir el riesgo<br />Diversión e Imagen: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la diversión<br /> y la imagen<br />Amabilidad con el medio ambiente: En que etapa se encuentran los obstáculos más grandes <br /> para la amabilidad con el medio ambiente<br />

33. 34. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />2. Política estratégica de precios<br />Paso 1<br />Identificar la banda de precios del grueso del mercado<br />Productos/Servicios<br />Misma forma - <br />Misma función<br />Distinta forma - <br />Misma función<br />Distinta forma y función - <br />Mismo objetivo/propósito<br />productos/servicios sustitutivos<br />Poseen formas diferentes pero cumplen una misma función.<br />Ej: Calculadora y lápiz <br />sirven para hacer<br />cuentas.<br />productos/servicios alternativos<br />Poseen formas y funciones diferentes pero cumplen con un mismo propósito.<br />Ej: Cines y restaurantes<br />tienen el mismo objetivo:<br /> esparcimiento.<br />

34. 35. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />2. Política estratégica de precios<br />Paso 2<br />Especificar un nivel dentro de la banda de precios<br />Determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación<br />Costos fijos elevados, <br />costos variables marginales<br />Grado de protección legal<br />Evaluación<br />Propiedad de un activo exclusivo <br />capaz de bloquear la imitación<br />Su estructura depende de <br />las economías de escala<br />Alto grado de protección legal y de recursos<br />(difícil de imitar)<br />$<br />Precio Alto<br />Banda de precios del grueso del mercado<br />Cierto grado de protección legal y de recursos<br />Precio Intermedio<br />Poca o nula protección legal y de recursos<br />(fácil de imitar)<br />Precio Bajo<br />

35. 36. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />3. Fijación de costos mínimos<br />La estrategia es iniciar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos (Restar el costo al precio y no sumárselo)<br />Modelo de rentabilidad de <br />la estrategia de océano azul<br />Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la producción hasta la distribución - Swatch<br />Política estratégica de precios<br />Meta de rentabilidad<br />Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. - HP/COMPAQ<br />Meta de costos<br />Establecer alianzas<br />Racionalizar e innovar en costos<br />Cambiar el modelo de precios de la industria - Blockbuster<br />Innovar en precio<br />

36. 37. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />4. Adopción<br />Una idea de naturaleza de océano azul, es un desafío para el estado de las cosas, provocando miedo y resistencia en los involucrados dentro de la estrategia.<br />Acciones:<br />Involucrar al personal en un diálogo abierto sobre la estrategia<br />Los Empleados<br />Obstáculo:<br />Impacto sobre su sustento<br />Acciones:<br />Discutir abiertamente las dificultades y beneficios a largo plazo<br />Aliados<br />Comerciales<br />Obstáculo:<br />Temor a poner en riesgo utilidades y posición.<br />Acciones:<br />Educar a los grupos de interés sobre los beneficios, meritos, expectativas, responsabilidad y dejar abierta la posibilidad de elegir.<br />Público<br />Obstáculo:<br />Percepción de amenaza a las normas sociales o políticas<br />

37. 38. PRINCIPIO 4 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA<br />La prueba sencilla del enfoque sistemático de aplicación de la secuencia estratégica se denomina Índice de Océano Azul, como el ejemplo.<br />

38. 39. PRINCIPIO 5 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES<br />Barreras críticas<br />1. Percepción<br />Una organización casada con el <br />Statu quo<br />3. Motivación<br />Personal no motivado o mal orientado<br />2. Recursos limitados<br />Bajo presupuesto<br />4. Política<br />Oposición de los poderosos intereses creados<br />Eliminación las barreras<br />Concentrar la atención en los factores que influyen de manera desproporcionada<br />Establecer relaciones con personas calificadas en temas relevantes para manejo de conflictos<br />Las experiencias personales permiten experimentar la realidad con imparcialidad.<br />Multiplicar el valor de los recursos disponibles : costo - beneficio<br />Estímulos positivos: refuerzan comportamiento<br />Estímulos negativos: modifican actitudes y comportamientos.<br />Zonas calientes:<br />menos recursos mas ganancias. <br />Zonas frías: <br />Grandes recursos menos desempeños<br />Negociación: <br />Intercambio de recursos<br />Personas clave: influencia en la organización<br />Gestión transparente: actos de las personas claves se comunican/justo-equitativo<br />Atomizar: separar personal en partes fundamentales dentro de la estrategia.<br />Identificar elementos dentro de la organización :<br />Consejero: conocedor experimentado<br />Entes positivos: apoyo espontáneo<br />Entes negativos: bloqueadores<br />

39. 40. PRINCIPIO 5 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES<br />Liderazgo para inclinar la balanza en acción<br />Palanca Fundamental<br />Incidir en los factores de influencia desproporcionada, los puntos de inflexión, generando un movimiento epidémico a favor de una idea, impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de personas.<br />Apartarse del statu quo para derribar barreras y conseguir el respaldo de los empleados<br />Cuestionar la sabiduría convencional<br />Organización<br />Masa de empleados<br />Para cambiar las masas la estrategia se debe concentrar en los extremos que ejercen influencia desproporcionada<br />Puntos de inflexión<br />Acciones<br />Actividades<br />Personas<br />empresa<br />extremos<br />extremos<br />

40. 41. PRINCIPIO 6 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Cultura corporativa de Océano Azul<br />Confianza y compromiso<br />Motivadores: valoración del empleado haciéndolo merecedor de un trato justo y digno con reconocimiento intelectual y emocional<br />Proceso equitativo<br />Participación<br />La explicación<br />Claridad<br />Involucrar a todas las <br />personas dentro de la <br />estrategia<br />Exponer las razones <br />que motivan la <br />estrategia<br />Proceso transparente<br />de información de<br />las reglas del juego; <br />metas, objetivos, etapas <br />y responsabilidades.<br />

41. 42. Proceso de formulación de la estrategia<br />PRINCIPIO 6 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las personas<br />Proceso equitativo<br />Participación<br />Explicación<br />Claridad en las expectativas<br />Ejecución de la estrategia<br />Comportamiento<br />Actitudes<br />Supera las expectativas<br />Iniciativa propia<br />Cooperación voluntaria<br />"Haré mucho más de lo <br />que me corresponde"<br />Confianza y compromiso<br />"Siento que mis <br />opiniones cuentan"<br />

42. 43. PRINCIPIO 6 DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL<br />INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA<br />Consecuencias para la ejecución de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en la creación de la estrategia.<br />Proceso equitativo<br />Reconocimiento intelectual y emocional<br />Confianza y compromiso<br />Cooperación voluntaria con la ejecución de la estrategia<br />Violación del proceso equitativo<br />Indignación intelectual y emocional<br />Desconfianza y resentimiento<br />Negativa a ejecutar la estrategia<br />

43. 44. SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL<br />Barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul<br /><ul><li>La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo a la lógica convencional de una compañía

44. 45. La estrategia de océano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras compañías

45. 46. Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor

46. 47. Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación

47. 48. El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores a entrar al mercado

48. 49. Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación

49. 50. La imitación suele exigir cambios políticos, operativos, y culturales considerables

50. 51. Las compañías que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores</li></li></ul><li>Alexandra Perez Nova<br />Consultora de Branding<br />Skype: alexandra.pereznova<br />puntobranding@gmail.com<br />www.puntobranding.blogspot.com<br />Bogotaá - Colombia<br />

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Branding contextual: gestión comercial sustentable Es un resumen estratégico aplicable a todas las áreas de negocio, desde la creación de producto hasta la comunicación efectiva de las marcas. 1.

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Las propuestas de idea de negocio son las opciones que resultan de una lluvia de ideas, con base en la innovación. Es decir, no se busca crear algo nuevo, si no de incursionar en una solución existente y darle un carácter diferenciador, por medio de la innovación. Si la innovación es lo suficientemente contundente, pasa a la fase de evaluación.

https://drive.google.com/file/d/1p_siwJUB5_hL3Phy6lZsygaT8vbQTLC8/view?usp=sharing

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Miel en un envase amigable con el medio ambiente

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Miel en un envase amigable con el medio ambiente

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Despues de la evaluación de la idea, con base en la matriz ERIC, se concluyó que lo mas apropiado era inovar en el empaque de la miel.

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Ideas de negocio de Andrea Carolina Chia Aparicio

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Ideas de negocio de Andrea Carolina Chia Aparicio

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“Miel a base de roble con empaque biodegradable” es una idea innovadora y con potencial dentro del mercado.

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“Miel a base de roble con empaque biodegradable” es una idea innovadora y con potencial dentro del mercado.

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Es una idea innovadora y con potencial dentro del mercado, ya que cuenta con características que la competencia no tiene, un ejemplo de estos es la falta de diseño y de seguimiento postventa que se encuentra en el mercado.

Con esta idea de negocio se busca ofrecer un producto que además de cumplir con los estándares de calidad y sabor de las mieles que se encuentran en el mercado, busca aportar un producto amigable con el medio ambiente a través de su empaque biodegradable.

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El llamado Modelo Canvas o método canvas fue desarrollado en 2011 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de negocios, donde analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor utilizar en  cada caso. Cabe destacar que el libro hace referencia a una nueva economía donde el sistema productivo ha cambiado, y por lo tanto es necesario cambiar también la mentalidad: lo más importante ahora es crear valor para los clientes.

El Modelo Canvas es una herramienta para definir y crear modelos de negocio innovadores que simplifica 4 grandes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica en un recuadro con 9 divisiones.

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Qué es el Modelo Canvas y ejemplos de Canvas reales

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Hoy queremos hablarte de uno de los modelos más innovadores en la generación de modelos de negocio: Business Model Canvas. ¡Incluimos ejemplos reales!

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Resultado de validación  por medio de encuesta 

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Resultado de validación  por medio de encuesta 

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Atreves de de una encuesta se le pregunto la validación de la idea de negocio que surgió de los procesos anteriores para lograr su viabilidad. Segmento de la demanda es joven, estudiante, que consume una vez al mes miel, tiende a preocuparse por conocer el origen del producto, con una tendencia a la conciencia de salud y una alta conciencia de su huella en el medio ambiente. Este segmento es el
que más se alinea con los objetivos de la empresa en cuestión, por lo que se determina como el mercado meta.

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Construcción  de un plan de negocios mediante un Padlet Colaborativo 

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Construcción  de un plan de negocios mediante un Padlet Colaborativo 

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Se plasma la conceptualización de un plan de negocios para la idea  y la elaboración de dicho plan para su idea de negocios, contiene información general de un plan de negocios y anexo el plan de marketing ,económico ,operativo ,administrativo para nuestra idea.

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En lo personal aprendí a crear una idea de negocio desde un punto critico y siempre pensando de una manera estructural para llevarlo acabo , utilizando todas las herramientas y conocimientos aprendidos durante la carrera.

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En general el curso aporto mucho para mi vida profesional y personal, ya que adquirí nuevos conocimientos relacionados con el mundo del emprendimiento y aprendí a administrar y ordenar de mejor forma los documentos que se generan dentro de un proyecto o investigación.

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El desarrollo de un emprendimiento que se basa en la innovación es una constante creación de conocimiento, con un enfoque que da combustible al crecimiento organizacional. Una idea no es suficiente para triunfar, se requiere de un análisis tanto interno como externo para garantizar la supervivencia y eventualmente el crecimiento. Las herramientas se encuentran al alcance y solo aquellos que sean disciplinados y creativos llegarán a conocer el éxito.