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1.4 Teoria general de la administracion y su estado actual

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1.4 Teoria general de la administracion y su estado actual

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La TGA estudia la administración de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interacción y interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructuras, personas, tecnología, ambiente y competitividad). Estos son los principales componentes en los estudios de la administración en las organizaciones y empresas

El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por separado. La adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la Administración

La teoría general de la administración tiene muchos temas interesantes, poco a poco se irán mencionando algunos de ellos, para comenzar tenemos las características de los objetivos de una organización:

Comúnmente estos tienen un propósito definido.

Los propósitos están orientados hacia una meta en específico.

Mayormente están combinados por personas.

Sirven de convenio organizado, sistemático, además pueden precisar y limitar la conducta de sus miembros.

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Contenido y Objeto de estudio de la Administración.

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Contenido y Objeto de estudio de la Administración.

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Introducción:
Una de las mayores discusiones en la disciplina administrativa se enmarca en su objeto de estudio. Existen dos marcadas tendencias: por un lado, los defensores de que el objeto de estudio de la administración se basa en las actividades de: organizar, planificar, dirigir, ejecutar y coordinar y por el otro, los defensores de que el objeto de estudio de la disciplina, es la organización.

La tendencia de concebir a la organización como centro principal de la disciplina administrativa, se basa en lo que se denomina paradigma clásico o tradicional y se fundamenta en el supuesto de la “empresa-máquina” que responde al determinismo, la eficiencia y el control planteado por los primeros teóricos de la administración, los ingenieros Taylor y Fayol.

Según Taylor la administración es la ciencia que mediante el uso eficiente de los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos pretende alcanzar el máximo beneficio y utilidad de los mismos, aplicando mediante un proceso ordenado y cronológico cada una de las siguientes etapas:

Planeación: es el establecimiento de la visión, misión y valores institucionales, generalmente cuantificados en el presupuesto maestro y apoyado en la técnica conocida como FODA.

Organización: trata de la definición del organigrama corporativo, establecimiento de roles, descripción de puestos, diseño de políticas y procedimientos.

Dirección: dirigir es implementar las políticas del capital de trabajo, de dividendos y establecimiento de niveles de responsabilidad y autoridad.

Control: para ejercer control se necesita medir los resultados obtenidos en función de los objetivos planteados. Para ello hay que establecer indicadores de desempeño, rentabilidad y productividad.

Complementado los principios anteriores de organización y dirección, es importante mencionar que Henri Fayol fue uno de los grandes contribuyentes al enfoque clásico de la Administración general y Administración industrial.
Su principal aportación fue escribir sobre problemas no estudiados por Taylor. Fayol lo hacía a nivel de dirección e hizo grandes contribuciones a nivel administrativo, como Administration industrielle et générale, donde describe su filosofía y propuestas.

Los 14 principios establecidos por Henri Fayol para una administración eficiente, buscan un correcto desarrollo de los métodos de dirección, que han llegado hasta nuestros tiempos siguiendo sus bases. Cada principio tiene en cuenta el factor humano, como parte del motor para que haya un correcto funcionamiento. Esta idea resulta muy familiar e innovadora hoy en día y se sigue estableciendo como una de las premisas básicas en cada compañía.

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1.6.- Administración Publica y Privada  

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1.6.- Administración Publica y Privada  

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Administración Publica

se entiende la disciplina y también el ámbito de acción en materia de gestión de los recursos del Estado, de las empresas públicas y de las instituciones que componen el patrimonio público.

La administración pública se ocupa de gestionar el contacto entre la ciudadanía y el poder público, no sólo en las instituciones burocráticas del Estado, sino también en las empresas estatales, en los entes de salud, en las fuerzas armadas, en la policía, los bomberos, el servicio postal y los parques nacionales, entre otros.

garantizar el cumplimiento eficaz de:

La satisfacción de las necesidades mínimas de la ciudadanía.

La salvaguarda del orden interno de la nación.

Garantizar las relaciones burocráticas, jerárquicas e informativas que mantengan un sistema social, político y ciudadano operando.

Administración Privada

se ocupa de gestionar los bienes, recursos y servicios de una empresa, organización o persona en particular, a fin de obtener el mayor beneficio posible según sus intereses.

Esta administración tiene un fin de lucro, se guía según el régimen jurídico privado y los proyectos o programas planteados puede que se realicen o no.

el objetivo de la administración privada es obtener lucro con su actividad, además de pelear para lograr que los métodos y técnicas administrativas se apliquen de una forma eficaz.

De esta forma se logrará que la empresa en cuestión pueda mantener la competitividad en el mercado y pueda sostenerse en el tiempo.

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1.7.- Antecedentes de la administración en México 

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1.7.- Antecedentes de la administración en México 

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No existen países desarrollados y subdesarrollados, lo que existen son países bien administrados y países subadministrador.

En México tuvo 4 grandes culturas: Los teotihuacanos; Los toltecas; Los mayas; Los aztecas. Además, también una sobresaliente organización social, económica, militar y religiosa que es donde se ve la incidencia, precisamente, de la administración. Por otra parte, las dirigieron líderes prominentes, había un eficiente control sobre el comercio y los impuestos, así como una férrea educación de sus jóvenes y visión de lo que querían ser Los aztecas llegaron al Valle de Anáhuac por el año de 1325 y, a la llegada de los españoles en 1519, dominaban todo su territorio; es decir, en apenas 194 años alcanzaron lo que ahora conocemos como situación de imperio, gracias a la actuación de sus 11 tlatoanis y a la sobresaliente capacidad que tuvo Tlacaélel para diseñar ese imperio y alcanzar el esplendor que conocemos. Durante las principales etapas de la historia de México, después de la conquista en 1521, nada sobresaliente sucedió, sobre todo en lo que se refiera a sus aportaciones a la administración, es decir, que durante la época de la Colonia, la Independencia, la Reforma, el Porfiriato, la Revolución y la época del Partido Revolucionario Institucional (PRI), México siguió su marcha al amparo de una administración empírica y con poca inspiración administrativa, con algunas excepciones como en el caso de don Esteban de Antuñano y otros.

Esteban de Antuñano, nació en Veracruz en 1792 y murió en Puebla en 1847; era un industrial que estableció las bases para la organización de las primeras empresas del México independiente.

En su estado natal, impulsó la industria textil y fue uno de los pensadores que permitieron, gracias a sus reflexiones, la organización de la hacienda pública.
Escribió la obra Ideas vagas para un plan de Hacienda pública, en la que establece cuatro máximas, que llamó los puntos cardinales:
– Administración de los gastos públicos.
– Fomentar la industria de los súbditos.
– Pedir prestado para pagar a largo plazo.
– Fomentar el tesoro con base en la industria, minería, agricultura y ganadería.

Otro percusor fue Lucas Alamán, historiador, político e ideólogo mexicano, impulsor decidido de las actividades industriales. En 1842 publico Estado y Posibilidades de la industria.

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1.8.- La administración de la Sociedad Moderna

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1.8.- La administración de la Sociedad Moderna

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La administración moderna es el proceso de aplicar mejores prácticas basadas en nuevas prácticas y enfoques que permitan una mejor adaptación a los cambios que se van produciendo en el entorno social y económico de las organizaciones, dejando de usar las prácticas tradicionales de la administración.

Para empezar, la administración moderna se inicia en los años de 1.890 con las aportaciones de Frederick Taylor, quien proponía que para mejorar los niveles de productividad las tareas debían simplificarse. Esto se contraponía a la idea tradicional de obligar a las personas a trabajar más para maximizar el resultado del trabajo.

Cabe destacar, que en la administración moderna todas las actividades de planificación, organización, dirección y control deben implicar una interconexión adecuada de relaciones humanas y tiempo para alcanzar los objetivos establecidos dentro de una organización. Como consecuencia, los procesos de administración moderna pueden aplicarse a un contexto más amplio y complejo, por esa razón se usa en empresas, instituciones religiosas, instituciones educativas y organizaciones sociales.

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1.9.- Perspectivas Futuras de la administración

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1.9.- Perspectivas Futuras de la administración

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En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores, y sus atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración, se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirán impactos profundos en las empresas. Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá enfrentar la administración:

Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales.

La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan impactos en la estructura organizacional.

La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones.

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión pública las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

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2. AUTORES CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

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2. AUTORES CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

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La administración desde que empezó a concebirse como una teoría a principios del siglo XX se ha visto enriquecida por la aportación de grandes hombres y mujeres que a través del tiempo han realizado magníficos aportes para el manejo de las organizaciones, desde la administración científica hasta la globalización y gestión del conocimiento, que hacen su aparición a finales del mismo, siglo se han alcanzado diversos objetivos.
2.1 Frederick W. Taylor (1856 – 1915)
Ingeniero mecánico y economista, nacido el 20 de marzo de 1856, Filadelfia, Pensilvania, Estados Unidos.

Es considerado como el padre de la administración científica.

Su teoría fue basada en la observación directa, en la descripción minuciosa de las actividades realizadas por la base obrera.

Dedico 20 años de su vida a “encontrar la mejor manera” de realizar cada actividad.

Establece el salario a destajo en relación directa al tiempo de producción estimado, motivando así la intensificación del ritmo de trabajo por obrero.

Su obra maestra “The principles of Scientific Management” – “Principios de la administración científica”, publicado en 1911, dentro de esta obra expone como aplicar los métodos científicos en busca de la optimización del tiempo para maximizar la productividad.

2.2 Henry L Gantt (1861-1919)
Fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense. Fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial.

Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige.

Apoyó la teoría Marxista según dijo él "el comunismo es el futuro para la libertad del pueblo".

Fue llamado el padre de la Gestión.

Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios).

2.3 Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Gilbreth y Moller son vistos como pioneros en el estudio de la ergonomía, padres de la ingeniería industrial.

Con la colaboración de su esposa, Lillian Evelyn Gilbreth, ideó los procesos para estructurar trabajos en segmentos establecidos, contribuyendo así a la fundación del tiempo-y-movimiento.

Estableció Frank B. Gilbreth, Inc., ingenieros asesores (1911), y condujo una escuela de verano de gerencia científica en Providence,

Junto a su esposa, escribió una teoría sobre la gerencia científica (1911) y del estudio de la fatiga (1916). Ella y su esposo, eran expertos de eficiencia que contribuyeron al estudio de ingeniería industrial en campos como el estudio de movimiento y los factores humanos

Homenajes: Frank Bunker Gilbreth y su esposa, poseen una exposición permanente en un salón dedicado a exclusivamente a ellos en el Museo Smithsonian (parte del Instituto Smithsonian, en Washington D.C) en la sección de Historia Americana (estadounidense, específicamente) y su retrato cuelga en el National Portrait Gallery.

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-Henry Ford (1863-1947) Nacio en dearborn,Michigan, U.S.A
-Su visión fue fabricar automóviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automóvil era un objeto de fabricación artesanal muy caro con un público muy limitado.

PRINCIPIOS BASICOS DE FORD:
-1. Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la especialización y la línea de montaje.

Fordismo:
-Un sistema de producción en cadena implementado por Henry Ford a partir del año 1908.Tras la fabricación del primer modelo (el Ford T) que fue un gran éxito de ventas por parte de la Ford Company, el empresario estadounidense decidió implementar en todas sus fábricas este sistema de producción.

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En este texto se expone la historia del nacimiento y desarrollo del enfoque clásico de la administración y cada uno de los hombres que lo hicieron posible, así como las teorías que lo conformaron y los cambios que produjo en nuestra manera de concebir las organizaciones y en la forma de trabajar de estas.

Trataré de desarrollar cada tema de forma directa, simple y amena, comprensible para quien desee leerlo y sin los rebusques innecesarios que tanto abundan en los textos educativos.

De la misma manera, daré mi máximo esfuerzo para tener la seguridad de que las fechas, nombres y datos que aparecen en estas páginas son tan fiables y exactas como permitan lo recursos de que disponga.

1.1* Los Fundadores
Taylor
La base del enfoque clásico de la administración la constituyen las teorías de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre si, dificultad fueron contemporáneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teoría clásica, Taylor, en Norteamérica, instalaba los pilares de la teoría de administración científica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.

Fayol se concentró en la estructura de la organización. Taylor centró su atención en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional.

Las ideas de Taylor fueron secundadas principalmente por Harrington Emerson (1853-1931), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Carl Barth, Morris Cooke y Henry Ford (1863-1947).

Los empresarios industriales de estados unidos veían en las ideas de Taylor (conocidas como Taylorismo) su posibilidad de acrecentar el control sobre el proceso de trabajo, elevar la productividad y emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes sin sindicato) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

La teoría clásica de Fayol, en tanto, se expandió por Europa y fue enriquecida por James D. Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick y tardó mucho tiempo en llegar a ser conocida en EEUU, pues sus libros no fueron traducidos al inglés hasta 1949.

1.2* Causas de su aparición

Toda invención humana es impulsada por una necesidad. En el caso de estas dos líneas de nacimiento, las circunstancias de una época tan cambiante, acelerada y desordenada como la de las décadas posteriores a la conocida Revolución Industrial hicieron imperativa la aparición de una visión nueva, más estructurada, que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.

Las empresas de esa época tenían muchos problemas organizativos: grandes pérdidas, mucha competencia, bajo rendimiento, empleados descontentos sin motivación alguna.

El enfoque clásico de la administración nació como el camino por medio del cual tratar de resolver todas estas problemáticas.

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) nació en la ciudad de Germantown (Pennsylvania, Estados Unidos) en el seno de una familia acomodada de cuáqueros. Su padre era un hombre muy rígido, abogado, graduado en Princeton.

Abandonó sus estudios universitarios de Derecho en Phillips Exeter Academy por un problema en la vista que comenzó en su adolescencia y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en Enterprise Hydraulic Works de Filadelfia.

En 1878 abandonó dicho empleo para ingresar en la Midvale Steel Company , donde su formación y capacidad permitieron a Taylor ascender rápidamente, hasta dirigir un taller de maquinaria, donde observó el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales.

Sus biógrafos lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego "incluso un juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis"

Fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo para descomponerlo en tareas simples que se pudieran cronometrar estrictamente (controlando cada movimiento) y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Tras la creación de su nuevo método luchó por imponerlo en su taller.

En 1898, tras haber realizado un curso nocturno de ingeniería mecánica, empezó a trabajar en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) como ingeniero jefe. Taylor se rodeó de un equipo con el que completó sus innovaciones organizativas por medio de descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en el mismo año, que le sirvieron para incrementar notablemente el rendimiento de las máquinas).

El sistema que creó y sus variantes configuraron la columna vertebral de sus teorías sobre administración y dirección industrial que posteriormente dio a conocer en varios ensayos y conferencias, y que utilizó en su trabajo como asesor industrial en la firma Manufacturing Investment Company, de la que fue director general.

Tras retirarse, en 1893, fue profesor universitario y, a partir de 1906, presidente de la Asociación Americana de Ingenieros Mecánicos.

Publicó varios libros, de los cuales los principales fueron "Shop Management", en 1903, y "The Principles of Scientific Management", en 1911.

2.2.1 Teoría de la Administración científica

La teoría de administración científica aplica métodos de las disciplinas a los problemas administrativos, con el fin de aumentar la eficiencia industrial.

"Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos... "
Frederick Winslow Taylor, "Principios de la Administración Científica"
"La administración será estudiada como una ciencia y descansará sobre principios bien reconocidos, claramente definidos y fijos, en lugar de depender de ideas más o menos confusas adquiridas a través de una observación limitada de las pocas organizaciones con las cuales el sujeto pueda haber entrado en contacto."
Frederick Winslow Taylor, "Administración de Talleres"
2.2.1.1 Los males que padece la Industria, según Taylor:

1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducen deliberadamente la producción a casi un tercio de lo normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios.

Las causa del ocio del obrero son:

La creencia de que el mayor rendimiento del hombre y la maquina causará desempleo de gran número de hombres.

El sistema deficiente de administración que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo.

Los métodos empíricos ineficientes con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.

2º Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

2.2.1.2 Principios de la administración científica de Taylor:

1. Principio de planeamiento: sustituir el criterio individual del operario sobre su trabajo, la improvisación y el pensamiento práctico por los métodos basados en procedimientos científicos.

2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada

Taylor consideraba que había que buscar la manera de utilizar la menor cantidad de movimientos para cada tarea, así se aumentaba al máximo la productividad de cada obrero. Por esa razón es que no confiaba en la capacidad que tuvieran los empleados para decidir como hacer su propio trabajo. Le parecía que los seres humanos eran perezosos por propia naturaleza.

Para enfrentar esa 'naturaleza' que veía en ellos es que preparó una metodología de trabajo, diciéndoles en que orden usar cada herramienta y que movimientos exactos realizar.

Para motivar al personal, introdujo el 'sistema de incentivos de trabajo diferencial', el cual consistía en pagar un extra al trabajador que alcanzara el nivel adecuado de producción y un premio sumado a quien superara el nivel adecuado.

También desarrolló un sistema de organización llamado funcional, al proponer que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialidades: una por cada actividad principal, y que los ocho supervisores especialistas tuvieran autoridad sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

"En 1893 Taylor decidió que podía poner en práctica sus ideas dando consultorías en administración como ingeniero privado. Pronto logró mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operación, la compañía utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurrían lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor probó lo contrario. En primer lugar, estudió y cronometró los tiempos de las mejores trabajadoras. Enseñó al resto los métodos de sus compañeras de trabajo más eficientes y transfirió o despidió a las que daban el rendimiento mas bajo. El disminuyó la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo períodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacían el trabajo anteriormente hecho por 120; mejoró la precisión en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por cien, y se elevó la moral de las trabajadoras."
James Stoner y Edward Freeman, Simonds Rolling Machine Company
2.2.2 Acero de corte rápido

(High Speed Steel)

El acero que Taylor descubrió mediante sus experimentos cuando trabajaba en la Bethleem Steel tenía un punto de fusión elevado (gracias al añadido de Wolframio) de los 500ºC hasta los 800ºC, además su dureza reducía mucho el desgaste, incluso a altas temperaturas.

intencional como acero de herramienta pudo aumentar la velocidad de corte habitual de 10 m/min hasta 40 m/min.

2.2.3 Críticas que recibió la Administración Científica de Taylor

> El método de la administración científica considera al hombre como si fuera una máquina cuya única motivación es el dinero, no se toma en cuenta en ningún momento su dignidad personal o su pensamiento.

> Busca el rendimiento máximo, no el rendimiento óptimo. Por esta razón se le ha acusado de "Explotación encubierta".

> Convierte las labores industriales en tareas mecánicas totalmente faltas de creatividad y monótonas.

> Priva a los trabajadores de toda satisfacción que podrían llegar a tener a partir de su trabajo.

> Especializa demasiado a los obreros y en labores muy simples, quitándoles toda cualificación.

> Crea una competitividad insana entre los trabajadores, instando a dejar de lado la cooperación, la solidaridad y el trabajo en equipo.

> Aumenta las ganancias de la empresa dificultad reduce los sueldos de todos los trabajadores que no puedan llegar hasta el nivel de producción exigido.

> El sistema fue calificado por la American Federation of Labor como "inhumano y asqueroso"

> Hubo protestas en su contra tanto en EEUU como en Inglaterra, Francia, Alemania y Bélgica (si bien todas fueron tras la muerte de Taylor)

> En 1911 hubo una investigación organizada por el senado de EEUU y dirigida por el profesor Hoxie de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayoría de las empresas norteamericanas. La investigación mostró los inconvenientes morales, sicológicos y sociales del sistema.

Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) nació en una pequeña granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, hijo de una pobre familia de granjeros irlandeses. A los 16 años se convirtió en aprendiz de un técnico maquinista de Detroit, dificultad en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenzó a ejercer de mecánico.

Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885) se interesó por el invento, empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

En 1888 se casó con Clara Jane Bryant, que le daría un único hijo, Edsel, y volvió a instalarse en Detroit como jefe de mecánicos de la Edison Illuminating Company.

En 1893, logró construir su primer coche, dificultad su éxito no llegó hasta 1903, cuando fundó la Ford Motor Company.

En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan dificultad no logró ganar la elección. Al año siguiente creó el hospital Henry Ford en Detroit.

El éxito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirtió a su fabricante en uno de los hombres más ricos del mundo.

Finalmente reorientó sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos éxito: fracasó primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacreditó más tarde organizando la propaganda antisemita que difundió en los años veinte y tratando de luchar contra los sindicatos en los años treinta.

La campaña en favor de la paz de Henry Ford fue apasionada, financió a una gran cantidad de organizaciones pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra. Sin embargo, cuando ya se volvió inevitable, firmó un contrato multimillonario con el ejército para la producción de vehículos bélicos.

En 1920-1921 se vivió una fuerte recesión. Henry mantuvo su empresa a costa de reducir aún más el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo.

Simultáneamente, adquirió bosques, minas, fábricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del c ircuito productivo de sus automóviles.

También comenzó a vender en Europa, dificultad se negó a cambiar su modelo T.

Por fin, en 1927, ante la rápida baja de ventas, quitó el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8.

En 1945, su edad avanzada lo obligó a abandonar la dirección de sus empresas. Murió el 7 de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre 500 y 700 millones de dólares, y legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundación Ford, una organización sin fines de lucro.

3.2.1 Ford Motor Company

Su visión fue fabricar automóviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automóvil era un objeto de fabricación artesanal muy caro con un público muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry Ford no estaban de acuerdo: querían que la compañía fabricara autos de lujo. No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad de las acciones de sus socios para poder dirigir la compañía.

"Pensar es el trabajo más difícil que existe. Quizá sea ésta la razón por la que haya tan pocas personas que lo practiquen."

Henry Ford

El modelo T (1908) de Ford puso el automóvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Nació la "civilización del automóvil" del siglo XX.

La clave del éxito de Ford Motor era la producción en serie, conocida también como fordismo. Con este método inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costos disminuían muchísimo; Consistía en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automóvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradición de fábricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la producción como de las reparaciones por lo que luego se llamaría estandarización del producto.

La fabricación en cadena era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría rentable si la demanda absorbía su enorme producción.

"Los que renuncian son más numerosos que los que fracasan."

Henry Ford

Además, todos los automóviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompía con facilidad.

El costo de producción de sus automóviles llegó a ser de apenas 290 dolares cada uno. Los salarios de los trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de ellos pudiera tener sin problema un automóvil de la fábrica. Ser un obrero de Ford se convirtió en un privilegio.

"La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro."

Henry Ford

Al pagar un salario tan alto a sus poco cualificados obreros, podía imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fábrica, vigilando incluso su vida privada a través de un "departamento de sociología".

Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron rápidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial.

Ford llevó hasta el extremo la administración científica de Taylor.

3.2.2 Principios básicos de Ford

1. Intensificación: Disminuir el tiempo de producción por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Economicidad: Reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Productividad: Aumentar la capacidad de producción del hombre en el tiempo mediante la especialización y la línea de montaje.

Harrington Emerson (1853-1931) fue un hombre intelectual. Nació en Trenton, Nueva Jersey, Estados Unidos. Hijo de un profesor de literatura inglesa, realizó sus estudios en Alemania, Inglaterra, Italia y Grecia, aprendiendo 19 idiomas. A partir de 1901 se dedico a ser ingeniero consultor en administración, fomentando la administración científica en el mundo de los negocios. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada empresa tenía sus propios fines e ideas, la gran mayoría no hacían llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por qué fin último se afanaban.

"Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habría pobreza, ni beneficencia"

Harrington Emerson

Los Doce Principios de La Eficiencia

Ideales definidos claramente.

Sentido común.

Asesoría competente.

Disciplina.

Trato justo.

Registros confiables, inmediatos y adecuados.

Distribución de las órdenes de trabajo.

Estándares y programas.

Condiciones.

Operaciones estándar.

Instrucción de la práctica estándar por escrito.

Recompensa a la eficiencia

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) nación en el Condado Calvert, Maryland, EEUU. Fue un humanista que sentía simpatía por los "poco privilegiados". Quiso crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperación de sus trabajadores, fijándoles una tarea bien definida.

Al igual que Taylor, se unió a la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería.

En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el "Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración", en donde exponía la necesidad de capacitar a los obreros e inculcarles buenos hábitos.

Lawrence Consideraba que si el obrero descubre la satisfacción personal que le proporciona el trabajo bien hecho, se siente orgulloso de él y comienza a esforzarse más.

Fue un pionero de la idea de 'Responsabilidad social de las empresas'.

5.2.1 Sistema de incentivos de Gantt

Lawrence y su esposa Gibreth modificaron el sistema de incentivos de Taylor, ya que este no aseguraba el sueldo mínimo de un empleado que no llegara al nivel de producción 'estándar'. Según el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el día recibe una bonificación sumado, si sobrepasa el nivel de producción normal recibe doble bonificación, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones. Además, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo su tarea.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en gráficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.

5.2.2 Gráfica de Gantt

El método gráfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se está utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización. Ayuda a evitar espacios ociosos innecesarios y da al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.

Por medio de este diagrama de barras Gantt procuró resolver el problema de la programación de actividades. En él se visualiza fácilmente el espacio de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación, el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo y el grado de adelanto o atraso afinidad de lo esperado.

Frank Bunker Gilbreth (1868, 1924) nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y habiendo certificado los exámenes para ingresar al Instituto Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton Whiden, empresario en construcción.

Diez años después era superintendente jefe de una constructora y a los 26 de edad se convirtió en uno de los contratistas más renombrados en el mundo.

Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de literatura inglesa que mas tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.

Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los albañiles en la construcción, tanto en el momento como en películas y fotografías. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonomía.

entonación el contratismo en construcción en 1912 para estudiar administración científica y colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecución de tareas y la fatiga.

Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continuó sus trabajos y divulgó una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano. También intentó seguir al frente de la consultora de Frank, dificultad los clientes decidieron no renovar sus contratos habiendo una mujer al mando. Lilian fue la primer psicóloga industrial de la historia.

Estableció un Instituto de estudio de movimientos, donde enseñó las distintas metodologías que habían creado. Tiempo después, comenzó por su cuenta estudios sobre los electrodomésticos y la eficiencia en el hogar y fue contratada por General Electric. Ingresó en la sociedad norteamericana de ingenieros mecánicos, obtuvo un título honorifico de ingeniera y un doctorado.

Falleció en 1972, a los 93 años.

6.2.1 THERBLIGS

Sus estudios y experimetos llevaron a Frank a identificar 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llamó Therbligs y le asignó un símbolo y un color.

Buscar (Sh) [Negro]

Encontrar (F) [Gris] N

Seleccionar (ST) [Gris Perla] à

Asir (G) [Rojo] Ç

Sostener (H) [Ocre dorado] Ç

Transportar Carga (TL) [Verde]

Colocar en posición (P) [Azul]

Ensamblar (A) [Violeta] #

Usar (U) [Morado] U

Desmontar (DA) [Lila]

Inspeccionar (I) [Ocre tostado]

Preparar colocación (PP) [Azul celeste]

Soltar Carga (RL) [Carmín]

Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]

Descansar por agotamiento (R) [Naranja]

Demora inevitable (UDE) [Amarillo]

Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]

Planificar (PN) [Marrón]

6.2.2 Principios de economía de movimientos

Utilización del cuerpo humano:

Å Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al mismo tiempo.

Å Las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo, salvo en los períodos de reposo.

Å Los movimientos de los brazos se deberían efectuar simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir ambos la misma dirección.

Å El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.

Å Siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para ayudar al trabajador, dificultad se debería reducir al mínimo si implica esfuerzo muscular.

Å Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos.

Å Los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más fáciles y más apropiados que los fijos o controlados.

El ritmo es esencial para la realización suave y automática de una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que permita un ritmo fácil y natural.

Disposición del lugar de trabajo:

Å Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las herramientas y materiales.

Å Las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al lugar de trabajo.

Å Para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se alimentan por gravedad.

Å Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que permitan una secuencia óptima de "therbligs".

Å Siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega aéreos.

Å Se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
Diseño de herramientas y equipos:
Å La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una adecuada alternación entre estar de pié y estar sentado.

Å Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura necesarios para adoptar una correcta postura.

Å Las manos no deberían realizar todas aquellas operaciones que pudieran realizar más eficazmente con los pies o demás partes del cuerpo.

Å Siempre que sea posible se deben combinar dos o más herramientas.

Å Siempre que fuese posible, las herramientas y los materiales deberían encontrarse en sitios establecidos.

Å En aquellas operaciones en que cada uno de los dedos realiza movimientos específicos, la carga debe distribuirse según las capacidades de cada dedo.

Å Los mangos de las llaves o destornilladores se deben diseñar de forma que permitan el mayor contacto posible entre la superficie de la mano y aquellos.

Å Las palancas y volantes se deberían colocar de forma tal que el operario los pueda manipular con el menor cambio de posición corporal y con la mayor ventaja mecánica posible.

Henri Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla en una familia burguesa. Estudió en el liceo de Lyon, Francia. Se graduó de Ingeniero de Minas a los 19 años (1860) de la escuela nacional de minas de Saint Etienne, desempeñando luego tal cargo en la compañía Commentry Fourchambault (extractora de hierro y carbón). Durante los primeros seis años de trabajo desarrolló técnicas para combatir incendios subterráneos.

En 1885 fue ascendido a gerente de Commentry. En 1888 se convirtió en su director general, estando la empresa al borde la bancarrota logró devolverle su lugar en el mercado. Continuó trabajando en esta empresa (la única en que trabajó) hasta su jubilación.

Sus libros fueron la base de las teorías administrativas europeas, dificultad no llegaron a ser conocidos en estados unidos hasta 1949, 33 años después de su aparición. Debido a esto, los norteamericanos consideraban la ciencia administrativa como invento propio y no lo tomaron tan en cuenta.

La visión de Henri Fayol tiene un ángulo totalmente distinto al de Taylor. El decía que "Cada empleado, consciente o inconscientemente, pone algo de si en su trabajo: no opera como el engranaje de una máquina"

Teoría Clásica de la administración

Fayol expresó que la teoría de la administración puede aplicarse a cualquier organización humana, dificultad que sus principios no son para nada rígidos: deben ser acompañados de criterio, raciocinio y mesura.

Principios de la administración

Subordinación de intereses particulares a los intereses generales de la empresa.

Unidad de mando (Cada subordinado debe tener un único supervisor directo)

Unidad de dirección (Coordinar las fuerzas en un fin último común)

Centralización (El poder de decisición debe converger en una persona)

Jerarquía (Autoridad piramidal)

División del trabajo (Producir más y mejor, dado que cada persona puede centrar su atención en menos aspectos)

Autoridad y responsabilidad

Disciplina (Los miembros de la organización deben obedecer y respetar a quien tenga autoridad sobre ellos)

Remuneración personal (Cada miembro debe recibir una remuneración justa)

Orden (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)

Equidad (Todo superior debe ser justo y objetivo)

Estabilidad y duración del personal en un cargo (El personal debe sentirse seguro en su puesto)

Iniciativa (Debe haber posibilidad de proponer, concebir y ejecutar ideas)

Unión (La unión constituye una fortaleza para la empresa y debe hacerse lo posible por lograrla)

Proceso administrativo

Las funciones del administrador

Planeación: Examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción.

Organización: Formulación de una estructura para la entidad.

Dirección: Hacer lo que sea necesario para que los planes y la organización funcionen.

Coordinar: Unificación del esfuerzo humano en pos de los objetivos.

Control: Verificación que tan cerca están los resultados de lo planeado.

Funciones Básicas de la empresa

(Clasificación de las operaciones)

Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios.

Funciones Comerciales: Aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.

Funciones Contables: Aquellas relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Coordinan y sincronizan las demás funciones, siempre por encima de ellas.

Lyndall Urwick nació el de marzo de 1981 en Worcestershire, Inglaterra. Su padre y su tio dirigían Fownes Hermanos, una firma de fabricación de guantes. Fue educado en Repton y en Oxford.

Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Estuvo al servicio activo durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar.

Luego de la guerra, se unió al negocio de su padre en Fownes Hermanos y fue reclutado por Seebohm Rowntree, dirigente de la compañía de chocolates York, para asistirlo en la modernización de la compañía.

Urwick tenía 2 grandes influencias: Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y Maria Parker Follet, en gerencia, a quien le tenía gran admiración.

Su creciente reputación como pensador Británico le merecieron un lugar en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra. Unos años después el instituto cerró, dificultad fue durante este período que Urwick se aficionó a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.

Agregó a la teoría de Fayol sus propias ideas, que pasaron a ser parte del enfoque NeoClásico.

Especificó que la administración carece de la precisión que es propia de las disciplinas físicas.

Principios de Administración de Urwick

1. Especialización: Cada persona debe tener una sola función.

2. Autoridad: debe haber una única línea de autoridad, claramente definida y reconocida por todos los miembros de la organización.

3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

4. Diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

Luther Gulick Halsey (1892-1983) nació en Osaka, Japón. Se graduó en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York y Columbia.

Fue administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administración pública de la universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría administrativa del presidente Roosevelt.

Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920), "Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951), y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).

Se retiró en 1961.

Funciones de la administración según Gulick:

* Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.

* Organizar (O): Crear la estructura de la organización.

* Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la capacitación.

* Dirigir (D): Tomar desiciones. Implementarlas.

* Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.

* Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.

* Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.

El enfoque clásico de la administración está constituido por:

* La teoría de la administración científica, iniciada por Taylor y aplicada por Ford, que centra su interés en las tareas necesarias para el funcionamiento de la empresa

* Y la teoría clásica, iniciada por Fayol, que se centra en las tareas a realizar y tiene una visión más global de la empresa.

Las suposiciones que este enfoque hace sobre la conducta humana es prejuiciosa y no tiene bases sólidas. Además, sus ideas se basan en una perspectiva de sistema cerrado, de empresas aisladas de su ambiente. Sin embargo, es el primer enfoque, constituido por las primeras teorías de administración, que a su vez nacieron de las primeras observaciones científicas que se hicieron sobre las organizaciones, paso inicial en la búsqueda de una metodología y de una estructura para ordenar la actividad humana. Gran parte de sus principios siguen en vigencia, junto a los aportes de otras teorías más modernas que continuaron la labor de estos pioneros de la administración de empresas.

El efecto que todos estos desarrollos trajeron consigo es claramente visible a través de la historia de nuestras sociedades: sin la división del trabajo no existirían la gran cantidad de carreras especializadas. Sin la Ford Motor Company no habría nacido la sociedad consumista en que vivimos (sea que se vea eso de manera positiva o negativa). Sin la producción en serie el costo de los productos sería muy alto, no existiría el comercio internacional, no se habría incrementado tanto el nivel de estrés laboral, etc.

En definitiva, la Revolución Industrial y la revolución del pensamiento administrativo modificaron para siempre nuestro mundo, dando paso a la era moderna en toda su plenitud.
Suarez Paula Edith MalwDark[arroba]hotmail.com

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Teoría Clásica de la administración Luis Miguel Cueva y Alberto Martín Universidad Católica Andrés Bello, facultad de disciplinas sociales

Principios clásicos de la Administración: hacia el enfoque normativo y prescriptivo de la teoría administrativa Héctor Francisco Macías Díaz Universidad del Valle de Méjico (San Ángel) Dirección Institucional de Investigación e Innovación Tecnológica, Septiembre del 2007

Los fundamentos filosóficos de las teorías administrativas María del C. Yerga de Ysaguirre, Profesora Adjunta de la cátedra "Filosofía" facultad de disciplinas económicas, Universidad Nacional de Cuyo

"Biblioteca de Oro del Estudiante" Espasa Calpe, pag 4457 Impreso en Cochrane SA, Chile, 21 de enero de 1997

"Administración y Gestión de las organizaciones" Autores: Alicia Cortagerena y Claudio Freijedo Ediciones Macchi, pag 47-50. Impreso en Sagrafic SA, España, año 2001

"Economía y Gestión de las organizaciones" Autor: Apolinar E García Editorial Sainte Claire Impreso en Sainte Claire Editora SRL, Buenos Aires, Argentina, año 1998

"Historia del pensamiento Administrativo" Autor: Claude S George Editorial Pearson pag 88-90 Impreso en Pearson Plusformaciónción SA, Méjico, Año 2005

"Teorías de la administración" Autor: Reinaldo O. da Silva, pag 116-153 Impreso en Cengage Learning editorial, Mejico, Año 2004

Análisis de sistemas Sistemas Administrativos I
Autor:
MalwDark[arroba]hotmail.com http://www.apuntessis.blogspot.com
Cetec

Suarez Paula Edith

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cursos online enfoque clásico de la administración

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cursos enfoque clásico de la administración.

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En este texto se expone la historia del nacimiento y desarrollo del enfoque clásico de la administración y cada uno de los hombres que lo hicieron posible, así como las teorías que lo conformaron y los cambios que produjo en nuestra manera de concebir las organizaciones y en la forma de trabajar de estas.

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Padre de la administración positiva

Fayol es considerado uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración

Su teoría de la administración está basada en tres aspectos principales: la división del trabajo; las medidas que se aplican en el proceso administrativo; y en formular los criterios técnicos adecuados para guiar la función administrativa.

la teoría clásica de Fayol colocaba como punto más importante la estructura y las funciones que la organización debía tener para ser más eficiente.

Como se ha señalado, la teoría clásica fue expuesta por Henry Fayol en 1916. El ingeniero de minas la publicó en su libro más conocido: Administración Industrial y General

1. Funciones técnicas
2. Funciones comerciales
3. Funciones financieras
4. Funciones de seguridad
5. Funciones contables
6. Funciones administrativas

Funciones de la administración-
En su trabajo original, Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, se identificaron cinco funciones primarias​

1. Planeación-Se trata de realizar un trabajo previo en el que queden establecidos de manera muy clara todos los objetivos que la empresa desea alcanzar.Estos planes deben ser lo más concretos posibles y mantener coherencia con la naturaleza de la organización y con su propósito final.

2. Organización-engloba la administración de todos los recursos que posee la empresa. Su objetivo es que estén disponibles para ser utilizados de forma eficiente y rápida cuando sean necesario. Estos recursos pueden ser tanto humanos como materiales.

3. Dirección-Entre otros aspectos, la dirección debe tener en cuenta aspectos como lograr que los empleados estén motivados o abrir un canal de comunicación eficiente que sea útil a todo el personal de la compañía.El encargado de dirigir la organización tendrá también la función de resolver los conflictos que puedan aparecer. Mantener un buen ambiente de trabajo es fundamental para optimizar la producción.

4. Coordinación-se trata de asegurarse de que el funcionamiento general está adecuándose a los esperado.Este paso supone estar pendiente en todo momento de lo que sucede en el interior de la organización y que todo fluye de tal manera que sea posible obtener los resultados planificados.

5. Control-este paso es fundamental para asegurar la viabilidad de la empresa a largo plazo. El proceso administrativo debe ser capaz de tener una visión de futuro sobre los posibles escenarios para poder prepararse de antemano para ellos.

14 principios de Henry Fayol
Los principios formulados por Fayol son una especie de guía acerca de lo que los responsables empresariales deben tener en cuenta sobre los procesos administrativos.
1.- División del trabajo
La organización empresarial tiene que estar dividida en varios departamentos, cada uno de ellos dedicado a una tarea específica. Gracias a esta especialización, se produce una mejora de la productividad y un aumento de la eficacia.
2.- Autoridad y responsabilidad
Ambos aspectos deben presentarse siempre en perfecta sintonía. Así, no tiene que haber más autoridad que responsabilidad, ya que eso da lugar a abusos.
3.- Disciplina
La disciplina se presente cuando se respeta a la empresa mediante el cumplimiento de sus normas y obligaciones. Puede ser autoimpuesta por el propio trabajador o impuesto por los supervisores, aunque el primer caso ofrece muchos mejores resultados a medio y largo plazo.
4.- Unidad de mando
Cada trabajador solo debe responder ante un supervisor concreto. Esta unidad de mando evita que exista desorden y la eficacia se vea mermada.
5- Unidad de dirección
Otro aspecto importante para evitar el desorden es que aquellas actividades cuyo fin sea el mismo estén dirigidas siempre por el mismo gerente. Este será el responsable de planificar, filtrar y tomar las decisiones oportunas sobre los proyectos.
6.- Subordinación del interés individual al general
En cualquier empresa es fundamental que todos remen en la misma dirección y que coloquen al bien común sobre el interés general.
7.- Remuneración
La remuneración o salario es el precio que la empresa abona por los servicios prestados, especialmente a los trabajadores. La cantidad abonada debe adecuarse al puesto de trabajo, a la experiencia acumulada y a la productividad del trabajador.
8.- Centralización
La empresa debe tener un órgano de dirección con pocos miembros. Es fundamental que los encargados de tomar las decisiones no sean demasiado numerosos, ya que esto suele provocar problemas y una mayor lentitud en llegar a acuerdos.
9.- Jerarquía
La jerarquía es la escala que cubre todas las responsabilidades dentro de una empresa, desde el director general hasta el último de los empleados.
10.- Orden
La importancia de que todos los procesos mantengan el orden se verá reflejada en todos los procesos que ocurren en el interior de la empresa. De esta forma, un orden adecuado mejora la gestión de recursos y tiempos, la disposición de los materiales o las responsabilidades de gerentes o empleados.
11.- Equidad
Cada empleado, sin importar el puesto que ocupe o su nivel dentro de la empresa, ha de ser tratado con equidad, de manera justa. Esto va a suponer que sus trabajadores muestren una mayor lealtad e identificación con la empresa.
12.- Estabilidad del personal
Ofrecer estabilidad laboral a los trabajadores, así como un ambiente de trabajo seguro, son factores que mejoran su conexión con la empresa. Esto, a su vez, ayuda a que la productividad se incremente.
13.- Iniciativa
Los gerentes de la empresa deben encontrar vías para que los empleados muestre interés y aporten sus propias ideas para mejorar los proyectos.
14- Espíritu de grupo

El último punto hace referencia a la estructura departamental. En este caso, se trata de que los departamentos, al igual que los empleados, busquen la mejor manera de cooperar entre sí. Se debe evitar la aparición de conflictos y divisiones, ya que estas provocan que la productividad de la empresa se resienta.

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2.6 Aplicaciones Actuales en las Organizaciones

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2.6 Aplicaciones Actuales en las Organizaciones

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La economía actual de los negocios registra un lento crecimiento en el mundo occidental, avances a favor de Oriente, clientes mas exigentes, mayores riesgos y una difícil situación económica, lo que provoca la aparición de nuevas estrategias que transformen la manera de hacer negocios, caracterizadas por:

Organizaciones centradas en la información, el conocimiento, las personas y las redes.

Liberación de las barreras geográficas, atendiendo a un mercado global.

Grandes tecnologías digitales que reducen los tiempos y simplifican los espacios.

Frente a este panorama, la Administración necesita evolucionar constantemente, requiriendo de innovación, creatividad, visión estratégica y actualización frecuente para sobrevivir en un modelo neoliberal de libre comercio, mercados abiertos, privatización y una participación cada vez menor del sector publico.

Practicas modernas en la adminitracion:

Reingenieria-Rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en el desempeño.
Descarta los procesos existentes y los reemplaza enteramente
Optimizacion mediante cambios radicales

Outsourcing-subcontratación/tercerización

empoderamiento-Distribuyen niveles correctos de poder y responsabilidad en toda la organización para potenciar el papel de lo miembros dentro de la comunidad.

Just in time-Se produce solo lo necesaria en cantidad y momento necesario
Reducción de capital inmovilizado
3 pilares: atacar los problemas fundamentales, eliminar desperdicios y buscar la simplicidad

Benchmarking-proceso mediante el cual se recopila información de empresas líderes o competidores más fuertes para luego comparar métricas de desempeño y adoptar las mejores prácticas con el fin de optimizar el desempeño de una organización.

Downsizing-Reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo
Tipos: despidos reactivos (respuesta defensiva ante contingencias del mercado) y despidos proactivos (enfocado en mejorar su competitividad).

Competencias Laborales-La capacitación por competencias es holistica integral, que se da a cualquier trabajador
hay competencias básicas y competencias directivas

Capital Intelectual-conjunto de activos intangibles, conocimiento al nuevo agente productor de capitales económicos y organizacionales
-capital humano: conjunto de conocimientos y habilidades de las personas que componen las organizaciones
-capital estructural: conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones integradas.