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Une très belle source d'inspiration par Romain et Jeff : toutes les infographies écoloHumanistes

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Une très belle source d'inspiration par Romain et Jeff : toutes les infographies écoloHumanistes

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Comprendre, simplifier et transmettre les initiatives respectant l'humain et/ou l'environnement. Découvrez ici toutes les infographies écoloHumanistes.

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L'agilité décisionnelle : trancher avec vitesse et justesse (article)

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L'agilité décisionnelle : trancher avec vitesse et justesse (article)

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Rallier ou imposer? Décider seul ou en groupe? Aucune façon de faire n'est efficace en toutes circonstances. Le bon décideur sait adapter sa manière de trancher au contexte.
Vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais votre organisation, votre équipe et vous-même possédez des habitudes décisionnelles bien ancrées. Certains vantent leur capacité à décider rapidement malgré l'incertitude; d'autres, leur facilité à obtenir l'accord et l'engagement de leurs équipes. Le leader, quant à lui, sait naviguer avec discernement, entre l'autorité et le consensus, afin de prendre la décision la plus appropriée qui soit. Il dispose d'une gamme de modes décisionnels, qui se distinguent par leurs forces, leurs faiblesses et, surtout, leurs cas d'usage (voir le tableau ci-dessous).

Mode

Processus décisionnel

Avantages et inconvénients

Usages typiques

Autoritaire
Le leader décide seul.

- Décision rapide
- Risque de désengagement

- Urgence
- Crise

Directif
Le leader oriente et encadre la décision.

- Décision rapide
- Bon niveau d'engagement
- Risque de dépendance au leader

- Équipe en apprentissage
- Phase de mise en œuvre

Consultatif
Le leader décide après consultation.

- Vitesse moyenne
- Engagement moyen

Décision tactique ou opérationnelle

Démocratique
Le groupe décide par un vote.

- Vitesse moyenne
- Bon niveau d'engagement
- Risque d'aliénation des minorités

Décision collective ayant des effets sur tous les membres

Par consentement
Le groupe décide en l'absence d'objection.

- Décision rapide
- Bon niveau d'engagement
- Une tolérance à l'erreur et un temps d'apprentissage requis

Expérimentation

Par consensus
La décision est prise si tous les membres sont d'accord.

- Décision lente
- Engagement élevé

Alignement collectif sur des valeurs ou une vision

Le choix du mode décisionnel repose sur quatre critères clés :

1 - La vitesse nécessaire. Plus une décision est urgente, plus il importe de s'orienter vers un mode autoritaire. Il est donc essentiel d'estimer les coûts des délais, afin de déterminer à quel point l'organisation peut se donner le temps de réfléchir.

2 - Les risques d'une erreur. Lorsque les répercussions potentielles d'une mauvaise décision sont importantes, il convient d'adopter une approche plus prudente, qui favorise la consultation ou la recherche du consentement.

3 - La disponibilité de l'information. Si les données et les connaissances sont concentrées entre quelques personnes, la décision peut être plus rapide. Si elles sont, au contraire, largement partagées, mieux vaut dès lors impliquer plusieurs acteurs dans le processus décisionnel.

4 - Le niveau d'engagement requis. Quand la mise en œuvre d'une décision dépend d'autres personnes, leur implication en amont est cruciale pour assurer l'adhésion et l'exécution.

Une différence de posture, pas seulement de ton

Le leadership directif et le leadership autoritaire sont souvent confondus, tout comme les modes décisionnels qui les accompagnent. Pourtant, comme le souligne le psychologue américain Daniel Goleman 1, ces deux styles relèvent d'approches bien différentes.

Le mode autoritaire se caractérise par une exigence de conformité immédiate. Le mot d'ordre est simple : "Faites ce que je dis." Ce style peut s'avérer efficace dans des situations de crise, lorsqu'une action rapide et sans équivoque s'impose. À long terme, cependant, il tend à étouffer l'initiative, la motivation et la créativité. Et le climat de travail s'en ressent.

À l'inverse, le mode directif mobilise les gens vers une mission commune. Le message est tout autre : "Venez avec moi." Un tel style s'appuie sur une vision claire et inspirante, donne du sens à l'action et trace la direction à suivre. Il orchestre les efforts pour que tous jouent un rôle dans la partition collective.

Les études montrent d'ailleurs que le style directif est celui qui préserve le mieux le climat de travail. Un grand nombre d'employés aiment qu'on leur donne une direction claire, qu'on prenne des décisions et qu'on situe leur contribution dans l'ensemble.

Développer son agilité décisionnelle

L'agilité décisionnelle ne remplace pas le jugement, elle l'élargit. Le leader moderne sait quand écouter, quand expérimenter et quand trancher. Voici les leviers à actionner pour nourrir cette lucidité.

- Le levier des compétences

Un leadership adaptatif et une lucidité contextuelle sont nécessaires pour lire la situation et sélectionner un mode de décision efficace. Le décideur éclairé est également capable de trancher sans culpabiliser, et de privilégier le consentement ou le consensus sans pour autant avoir l'impression d'abdiquer ses responsabilités de leader.

- Le levier des processus

Bon nombre d'organisations, d'équipes et de comités ne se sont jamais posé la question : comment décidons-nous? Il est primordial de déterminer ses modes et ses processus avant d'entamer toute délibération. Qui décide? Sur quelle base? Dans quel contexte? Voilà autant de questions qui doivent précéder et orienter les procédures décisionnelles.

La capacité à choisir le bon processus de décision dépend, par ailleurs, de la maturité des collaborateurs. Une équipe moins expérimentée sera habituellement plus à l'aise avec un mode directif, lequel implique davantage d'encadrement.

- Le levier culturel

Il s'agit du levier le plus déterminant, car il transforme la manière dont l'organisation conçoit la décision. Pourtant, il est souvent négligé.

D'abord, la prise de position doit être repensée pour mieux répartir le pouvoir et permettre à chacun de contribuer à la réflexion, selon son rôle. N'empêche, toutes les décisions n'ont pas besoin d'être partagées.

Ensuite, dans les organisations où la culture dominante favorise l'unanimité, il faut passer du consensus à la confiance. Il ne s'agit plus de chercher l'harmonie à tout prix et de plaire à tous, mais bien d'aller de l'avant malgré l'imperfection et de s'ajuster au besoin.

Une organisation véritablement agile est une organisation apprenante. La vitesse d'apprentissage dépend toutefois de la vitesse de décision.Il est temps de déconstruire et rebâtir les réflexes décisionnels afin de mieux naviguer dans un environnement complexe et dynamique.

Note

1 - Goleman, D., "Leadership That Gets Results", Harvard Business Review, vol 78, n o 2, mars-avril 2000.

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L'agilité décisionnelle : trancher avec vitesse et justesse

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L'efficacité d'une décision dépend du contexte. Autorité, consensus ou consultation : chaque mode a ses forces, ses limites et ses usages à connaître pour développer une véritable agilité décisionnelle.

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Revisiter les 4 processus fondamentaux du management (article)

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Revisiter les 4 processus fondamentaux du management (article)

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Revisiter les 4 processus fondamentaux du manager sous le prisme d'aujourd'hui

Le rôle du manager n'a jamais été aussi complexe. Travail hybride, projets transversaux, attentes multiples... Dans ce contexte mouvant, les fondamentaux du management redeviennent essentiels. Ils offrent un cadre de référence, une structure sur laquelle s'appuyer pour agir avec clarté et cohérence.

Parmi ces repères, les quatre grands processus identifiés dès le début du XXe siècle - planifier, organiser, diriger, contrôler - restent d'une étonnante actualité. Mais ils ne suffisent plus en l'état. Aujourd'hui, ils doivent s'adapter à de nouveaux enjeux : agilité des méthodes, autonomie des équipes, pilotage par la confiance, et gestion des priorités en environnement incertain.

Cet article propose de revisiter ces quatre piliers sous un angle concret, actuel et opérationnel. À la clé : des exemples, des outils, et des pratiques pour accompagner les managers dans leur quotidien.

Planifier : donner le cap et anticiper

Planifier, c'est bien plus que remplir un tableau de tâches. C'est poser les bases d'une action collective structurée, lisible, et capable de tenir dans la durée. C'est fixer des objectifs, hiérarchiser les priorités, anticiper les ressources nécessaires, et séquencer les étapes dans le temps.

Pourquoi la planification est fondamentale en management ?

Sans plan clair, difficile de mobiliser une équipe autour d'une vision commune. Et sans anticipation, le risque est de naviguer constamment dans l'urgence... au détriment de la qualité, du bien-être et de la performance.

Selon une étude Wrike, 29 % des salariés estiment que le manque de clarté dans les priorités est un frein majeur à l'efficacité de leur travail. Et près de 40 % disent passer une partie importante de leur temps à gérer des urgences imprévues.

Autrement dit : quand on ne prend pas le temps de planifier, on passe son temps à éteindre des feux.

Quels sont les outils et les méthodes de planification à disposition des managers d'aujourd'hui ?

Utiliser des outils de planification adaptés aux contextes de chacun

Selon leurs besoins, les managers peuvent s'appuyer sur des outils qui vont les aider à anticiper, suivre et organiser les projets. De nombreux outils sont disponibles et peuvent être utilisées de manière simultanée pour aider autant le manager que l'équipe à s'engager dans le projet.

Des outils de type OKR (Objectives & Key Results) pour relier objectifs stratégiques et actions concrètes.

Des outils de Rétroplanning pour visualiser les étapes à partir d'une échéance clé.

Des outils de suivi de Roadmap pour avoir une vue d'ensemble sur plusieurs projets ou cycles.

Exemple : une équipe en charge du lancement d'un nouveau service peut combiner un rétroplanning de 12 semaines avec des OKR trimestriels pour suivre l'impact.

Co-construire les objectifs avec l'équipe pour développer l'engagement

Impliquer les collaborateurs dans la définition des objectifs renforce l'engagement et la compréhension des enjeux. Cela permet aussi d'ajuster le niveau d'ambition en fonction du terrain.

Astuce : organiser un atelier de co-définition des priorités en début de trimestre. Cela favorise la responsabilisation et crée un moment d'alignement collectif.

Intégrer de la flexibilité

Le plan d'actions ne peut être fixe. Le manager doit intégrer une forte agilité pour assurer la réussite. La planification doit pouvoir évoluer, intégrer des marges de manœuvre, prévoir des points de réajustement réguliers. Anticiper ce besoin de flexibilité, c'est se donner la capacité de rester réactif sans perdre le cap.

Exemple : En mode projet, il peut être intéressant des temps supplémentaires pour anticiper les imprévus. Chez les Anglo-saxons, ces temps s'appellent des " buffer ". Il s'agit d'intégrer dans la planification des temps d'imprévus, des moments de tampon pour assurer que les aléas ne vont pas trop impacter le projet. C'est une façon d'absorber les imprévus ou ajuster les charges.

Ce qu'il vaut mieux éviter quand on planifie

Planifier dans l'absolu, c'est-à-dire aussi se déconnecter de la réalité du terrain, des ressources disponibles, ou des contraintes opérationnelles. Un plan trop rigide ou irréaliste devient vite obsolète, voire contre-productif. Comme souvent, il s'agit de trouver le bon équilibre.

Organiser : structurer les moyens et les rôles

Organiser, c'est traduire la vision et les objectifs en moyens concrets. Cela implique d'allouer les ressources humaines, matérielles et temporelles nécessaires à l'action. Mais surtout, cela signifie définir clairement qui fait quoi, à quel moment, avec quelles responsabilités.

Pourquoi l'organisation est un des fondamentaux en management ?

Une organisation claire évite les zones d'ombre, les doublons, les tensions liées aux responsabilités mal définies. À l'inverse, une organisation floue ralentit l'action et fragilise la coopération.

Selon une étude menée par Asana en 2023, 26 % des collaborateurs perdent du temps chaque semaine à cause d'un manque de clarté sur les rôles et les priorités. Ce flou est l'un des premiers facteurs de démotivation dans les équipes.

Organiser, c'est donc structurer... mais aussi fluidifier.

Quelles sont les missions d'organisation du manager ?

Clarifier les rôles et les interactions des membres de son équipe

L'organigramme ne suffit pas. Ce qui compte, ce sont les interactions réelles : qui dépend de qui, qui est décisionnaire, qui est contributeur. Préciser ces rôles limite les malentendus. Chacun doit savoir vers qui, il peut et doit se tourner. Cette clarification des rôles peut évoluer selon les projets et les urgences.

Mise au point hebdomadaire, point projet, réunion de synchronisation ou encore espace de partage numérique : ces rendez-vous rythment la collaboration et permettent de garder le cap collectif. Là aussi, les outils sont nombreux et doivent faire l'objet d'une réflexion collective pour convenir aux besoins comme au plus grand nombre de personnes de l'équipe.

Dans un environnement où les projets dépassent les frontières hiérarchiques, l'organisation doit intégrer la coordination entre équipes, services ou expertises. Identifier les interdépendances dès le départ permet d'éviter les blocages en cours de route. Cette façon de travailler est au frontière du management transversal et va répondre à des règles différentes qui doivent être connues et acceptées de tous.

Une clé de succès en organisation : faciliter la circulation de l'information

Une bonne organisation n'est pas figée. Elle repose sur une circulation fluide de l'information entre les membres d'une équipe. Le rôle du manager est de choisir les bons canaux de communication interne, d'éviter les silos et de s'assurer que chacun dispose des informations utiles pour agir efficacement.

Là encore, attention à ne pas opter pour des messageries internes qui pourraient enfreindre l'efficacité des équipes si les notifications empêchent la concentration des collaborateurs. Voir l'article Messageries internes : piège ou valeur ajoutée pour la productivité en entreprise ?

Diriger : motiver, animer, faire grandir

Diriger, ce n'est pas simplement donner des consignes. C'est piloter une équipe au quotidien, créer une dynamique, donner du sens à l'action collective et mobiliser les talents. C'est là que le management prend toute sa dimension humaine.

Pourquoi diriger est un rôle managérial fondamental ?

Diriger, c'est le cœur de l'activité managériale. Ce n'est pas une suite d'ordres descendus mécaniquement, mais une capacité à embarquer, à faire instiguer une intention commune. Un manager qui dirige avec clarté, cohérence et envie permet à son équipe de gagner en sérénité, en efficacité et en engagement.

D'après une étude Gallup, seuls 7% des salariés en France se disent engagés dans leur travail. Un des leviers majeurs d'amélioration identifiés : la qualité du lien managérial et la reconnaissance reçue au quotidien.

Quels sont les rôles de direction du manager ?

Adopter un style de management adapté à la situation

Management directif en période de crise, collaboratif dans les phases de co-construction, délégatif pour accompagner la montée en compétence... Le manager doit savoir varier son approche selon les besoins du moment.

Pratiquer un feedback régulier et sincère

Donner du feedback ne se limite pas à l'évaluation annuelle. Un retour bien formulé, donné en temps réel, aide à progresser, corriger, encourager. Il renforce la relation de confiance.

Pour aller plus dans la compréhension du feedback, lire l'article " Feedback : le geste décisif du dirigeant inspirant "

Favoriser l'autonomie et la responsabilisation

Diriger ne signifie pas tout contrôler. C'est aussi faire confiance, donner des marges d'action et laisser les collaborateurs expérimenter. L'autonomie renforce l'engagement et la capacité à innover.

H3 Astuce : utiliser la reconnaissance comme levier d'engagement

Remercier, valoriser, célébrer les réussites, même petites, a un effet puissant sur la motivation. La reconnaissance authentique est l'un des moteurs les plus durables de la performance collective.

Pour connaitre les différentes formes de reconnaissance au travail , lire l'article La reconnaissance au travail, kesako ?

Contrôler : suivre, ajuster, progresser

Contrôler, ce n'est pas surveiller pour sanctionner. C'est s'assurer que les actions entreprises mènent bien aux résultats attendus, et, si nécessaire, corriger la trajectoire. C'est un processus continu d'observation, d'analyse et d'ajustement, qui permet à la fois de sécuriser l'atteinte des objectifs et de progresser collectivement.

Pourquoi le contrôle est nécessaire en management ?

Le pilotage sans indicateurs revient à naviguer sans boussole. Le contrôle et le suivi des tâches donnent de la visibilité : il permet de mesurer l'écart entre l'intention et la réalité, d'identifier les freins, mais aussi de reconnaître les avancées. Il devient un levier d'apprentissage individuel et collectif.

Une enquête menée par BVA pour BPI Groupe révèle que 67 % des salariés estiment manquer de retours clairs sur les résultats de leurs actions. Sans suivi, les efforts sont peu valorisés et les axes de progrès restent flous.

Quelles sont les actions de contrôleet de suivi qui aident un manager ?

Mettre en place des indicateurs simples et utiles

L'idée n'est pas d'inonder l'équipe de tableaux de bord, mais de choisir quelques indicateurs clés qui parlent aux équipes. Ils peuvent être quantitatifs (délai, budget, volume) ou qualitatifs (satisfaction client, qualité perçue, ambiance d'équipe).

Les revues d'activité, points d'étape ou rétrospectives permettent d'objectiver les progrès et d'ajuster les plans d'action. Ce sont aussi des temps de reconnaissance et de respiration dans les projets. Les rituels managérieux sont des leviers de performance.

Adapter son pilotage sans tomber dans le micro-management

Contrôler ne veut pas dire surveiller chaque détail. Il ne s'agit pas de micromanager. Il s'agit de poser un cadre, d'identifier les signaux faibles, tout en laissant aux équipes la marge de manœuvre nécessaire. Unmanager fait confiance, tout en maintenant des points de repère.

Contrôler, c'est aussi savoir reconnaître les progrès accomplis, valoriser les réussites, et capitaliser sur les apprentissages. C'est un outil de performance, mais aussi de motivation.

Conclusion : comment développer ses aptitudes managériales dans ces 4 dimensions ?

Planifier, organiser, diriger, contrôler : ces quatre processus ne fonctionnent pas en silos. Ils s'enchaînent, s'enrichissent mutuellement, et doivent être adaptés en permanence aux enjeux du terrain, aux dynamiques d'équipe et au contexte de l'entreprise.

Le rôle du manager consiste justement à naviguer entre ces piliers avec agilité. Être capable de poser un cap sans rigidité, de structurer sans figer, de piloter sans dominer, de suivre sans contrôler à l'excès. Un exercice d'équilibre qui demande à la fois de la rigueur, de l'écoute et une capacité à s'ajuster.

En formation, ces quatre dimensions constituent une colonne vertébrale solide pour accompagner la montée en compétences managériales. Elles permettent de travailler à la fois les outils (indicateurs, plans d'action, méthodes de coordination...) et les postures (leadership, communication, feedback, autonomie...).

C'est en articulant les deux que les managers développent leur impact, leur confiance... et leur plaisir à manager.

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Revisiter les 4 processus fondamentaux du management

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Planifier, organiser, diriger, contrôler : ces 4 processus fondamentaux de management structurent l'action managériale depuis longtemps.

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Manager les erreurs : les leçons des forces spéciales (article)

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Manager les erreurs : les leçons des forces spéciales (article)

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Manager les erreurs : les leçons des forces spéciales

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Les forces spéciales n’évitent pas les erreurs mais les managent. La culture du feedback, de la préparation et du renoncement garantit la réussite collective.

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Les 6 chapeaux de la réflexion d'Edward de Bono

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Les 6 chapeaux de la réflexion d'Edward de Bono

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Présentation de la METHODE des 6 CHAPEAUX de DE BONO

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Le management ”à la française” ne brille pas en Europe, selon l’Inspection générale des affaires sociales

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Le management ”à la française” ne brille pas en Europe, selon l’Inspection générale des affaires sociales

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Le management ”à la française” ne brille pas en Europe, selon l’Inspection générale des affaires sociales

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Les pratiques managériales françaises jugées “peu flatteuses” comparées à celles de certains de nos voisins européens. Telle est la conclusion d’un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales que franceinfo s’est procuré.

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Comment les oiseaux synchronisent-ils leur vol ?

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Comment les oiseaux synchronisent-ils leur vol ?

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Comment les oiseaux synchronisent-ils leur vol ?

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Évolution du rapport au travail des Français

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Évolution du rapport au travail des Français

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Évolution de la "préférence entre argent et temps libre"

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Évolution de la "préférence entre argent et temps libre"

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Évolution du sentiment de "justice distributive"

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Évolution du sentiment de "justice distributive"

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Les 8 besoins psychologiques selon Taïbi Khaler (8')

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Les 8 besoins psychologiques selon Taïbi Khaler (8')

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Outil 25 : Répondre aux besoins psychologiques

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L’heureux secret d’un travail meilleur - Shawn Achor (12')

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L’heureux secret d’un travail meilleur - Shawn Achor (12')

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The happy secret to better work | Shawn Achor

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Les 11 lois à connaitre quand on est manager

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Les 11 lois à connaitre quand on est manager

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Les 11 lois à connaitre quand on est manager

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Quelles sont les 11 lois à connaitre quand on est manager pour comprendre les mécanismes comportementaux de ses équipes ?

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Managers : 7 fausses croyances qui peuvent vous faire du tort | Welcome to the Jungle

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Managers : 7 fausses croyances qui peuvent vous faire du tort | Welcome to the Jungle

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Managers : 7 fausses croyances qui peuvent vous faire du tort | Welcome to the Jungle

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Entre manager omniscient, copain-copain ou ultra-disponible, découvrez ces idées reçues qui plombent les principaux intéressés comme leurs équipes.

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Et tout le monde s'en fout #15 - La vérité -

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Qui l'eût cru?#5 Pouvoir, Vouloir, Falloir

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Vous trouvez que vos ateliers manquent de piquant ?
Vous voyez souvent certains participants scruter discrètement leur portable (ou pire : l'horloge au fond de la salle) plutôt que de s'impliquer ?
Dans cet article, je vous propose d'explorer une approche universelle, efficace et à la portée de tou(te)s pour transformer une réunion " plan-plan " en moment convivial et efficace... : L'humour !

Car contrairement à ce qu'on pourrait penser, le rire n'est pas réservé à la machine à café... et peut s'incorporer avec grand succès dans les réunions les plus sérieuses !

Intégrer l'Humour Au Travail, vraiment ?

Pour aborder ce sujet léger d'un point de vue tout à fait sérieux, voici un récapitulatif visuel de ce qu'est... L' Humour Au T ravail :

(Sketchnote librement inspirée du livre du Dr Vanessa MARCIÉ :
Le pouvoir de l'humour, éditions Eyrolles)

Comment concrètement intégrer l'humour... au travail ?

Alors, prêt(e) à faire sourire dans votre prochaine réunion ?

Voici 4 approches pour intégrer l'humour dans vos ateliers et dynamiser vos équipes sans passer par 5 années de pratique de stand-up !

Utiliser le pouvoir des anecdotes personnelles

Les anecdotes sont un excellent moyen d'humaniser son leadership.

Pour les utiliser, réfléchissez aux histoires amusantes ou embarrassantes où vous avez appris une leçon importante.
Exemple : La fois où vous êtes arrivé(e) en retard après avoir envoyé par email qu' " aucun retard ne serait plus toléré "

En partageant ces histoires et en riant de vos propres erreurs, vous montrez que tout le monde est humain (même le boss !)... et aiderez à instaurer une culture de la transparence et de l'honnêteté.

( Alternative en collectif : Créer des binômes/trinôme et inviter chacun à partager un " moment gênant " qui l'a fait grandir )

Les jeux de rôles sont un outil extrêmement puissant au travail de par leur capacité à illustrer des concepts / développer des compétences de manière pragamatique et ludique !

Pour les utiliser : Créez des scénarios où les participants doivent jouer des situations de votre quotidien, et n'hésitez pas à ajouter une touche humoristique pour rendre l'exercice plus ludique.
Exemple : Le jeu de rôle où chacun doit jouer le client le plus difficile au monde (oui, celui qui veut un remboursement pour un produit acheté il y a cinq ans).

Non seulement, vous aurez l'attention de tous vos participants, mais en plus vous découvrirez sans doute des talents d'acteurs cachés dans l'équipe !

Commencer vos ateliers/réunions par un Ice-breaker humoristique

Commencez votre atelier par l'une des 2 techniques précédentes : vous obtiendrez une atmosphère détendue et un terrain propice pour des échanges fructueux.

Idée d'exercice collaboratif : Invitez chaque participant à partager au groupe " 2 vérités et 1 mensonge " sur lui-même... et essayez de démêler le vrai du faux !

Utiliser des supports visuels humoristiques

Internet regorge d' illustrations, bandes dessinées ou mèmes qui expliquent les concepts les plus divers de manière humoristique.

‌
En utilisant ce type de visuels dans vos présentations, vous capterez l'attention facilement, et faciliterez également la compréhension et la rétention des informations.

Conclusion : Alors, prêt(e) à faire rire vos collègues ?

Pour faire de l'humour votre allié au travail, pas besoin d'être Gad Elmaleh !

Choisissez la technique / approche avec laquelle vous vous sentez le/la plus à l'aise et lancez-vous : vous serez surpris(e) des résultats 😊

À propos de la Sketchnote :

► Si vous aussi, vous souhaitez transmettre vos messages de manière visuelle et impactante, découvrez la formation en ligne BLOCULUS pour apprendre Facilitation Graphique & Sketchnoting impactant par la pratique !

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#sketchnote : Humour Au Travail : Comment améliorer son leadership par le rire - BLOCULUS

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Comment intégrer l'humour dans ses réunions/ateliers pour améliorer son leadership / les résultats de son équipe

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Recadrer un membre de son équipe - Courrier cadre (podcast, 5')

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Recadrer un membre de son équipe - Courrier cadre (podcast, 5')

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Voir plus
Bienvenue dans le 5e épisode du podcast " Les Petits Cailloux ", animé par Fabienne Broucaret, rédactrice en chef de Courrier Cadres, et Aurélie Durand, coach et fondatrice d'Ajadi. Aujourd'hui, c'est Emma, 29 ans, qui nous a confié son petit caillou : " Un de mes collaborateurs arrive très souvent en retard, au bureau, mais aussi, parfois, en rendez-vous avec des clients. Il est plus âgé que moi, comment le recadrer sans me le mettre à dos ? Je retarde cette conversation de jours en jours, cela me stresse. " Comme le montre le témoignage d'Emma, certaines conversations ne sont pas faciles à aborder en tant que manager, surtout quand on manage depuis peu de temps. Comment réagir quand on redoute une conversation difficile ou désagréable ? Quelles questions se poser et quelle posture adopter ? Comment réussir à parler à son collaborateur en étant ferme, mais sans faire preuve, non plus, d'autoritarisme ? Quels écueils éviter ?

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Épisode 05 - Je dois recadrer un membre de mon équipe - Courrier Cadres

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Bienvenue dans le 5e épisode du podcast " Les Petits Cailloux ", animé par Fabienne Broucaret, rédactrice en chef de Courrier Cadres, et Aurélie Durand, coach et fondatrice d'Ajadi. Aujourd'hui, c'est Emma, 29 ans, qui nous a confié son petit caillou : " Un de mes collaborateurs arrive très souvent...

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Une interview d’Emile Servan-Schreiber sur l’intelligence d’un groupe, qui a pu être mesurée par le MIT.

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Intelligence collective : définition et outils (article)

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Intelligence collective : définition et outils (article)

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Intelligence collective : définition et outils - One RH

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One RH vous éclaire sur le fonctionnement, les composants, les avantages et la mise en place de ce concept d’intelligence collective.

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Directif, persuasif, délégatif... Quel style de management adopter dans quel cas ?

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Management situationnel (par Welcome to the Jungle)

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Management situationnel (par Welcome to the Jungle)

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Il existe différents types de management, du directif au délégatif en passant par le participatif... Comment les définir ? Les manier ? Et surtout, lequel choisir à quel moment ? On fait le point.

Un manager est avant tout un humain avec son tempérament, sa personnalité, donc une sensibilité propre quant à sa manière d'exercer son leadership. Néanmoins, selon le psychologue américain Rensis Likert, il existe quatre grandes tendances :

le management directif,

le management persuasif,

le management participatif,

et le management délégatif.

Si chacun présente des atouts et des désavantages, il s'agit de savoir quand et comment les utiliser et surtout, à quel moment passer de l'un à l'autre.

Les 4 styles de management

Le management directif (S1)

Le management directif, ou autoritaire, décrit un chef qui assume pleinement sa supériorité hiérarchique. Concentré sur les résultats, il exprime précisément ce qu'il souhaite de son subordonné, sans s'attarder sur ses questionnements ou son avis. Par principe vertical, ce style de management a pour objectif d'obtenir des résultats rapides et concrets plutôt que de s'assurer du bien-être au travail des salariés. Avant tout, il veut atteindre l'objectif qu'il s'est fixé. Efficace et pragmatique, cette manière de diriger nécessite toutefois d'être un leader naturel. Le risque ? Une baisse de l'engagement des collaborateurs et un sentiment de stress qui peut ternir leur productivité.

Le management persuasif (S2)

Plutôt orienté vers l'humain, ce style de management peut être qualifié de " paternaliste ". L'attente de résultats est ici toujours bien présente, mais avec la volonté supplémentaire de fédérer les salariés autour d'objectifs clairs. Si le manager conserve le monopole des décisions, il s'efforce d'être plus à l'écoute, de prendre en considération les idées de ses équipes. Être persuasif, c'est aussi être pédagogue, en expliquant avec la plus grande clarté possible le but que l'on souhaite atteindre. Ce style de management permet de fédérer les équipes et de les motiver, mais il reste toutefois plutôt rigide et vertical.

Le management participatif (S3)

Ici, on se positionne dans un style de management horizontal, où l'implication, les opinions et les idées des collaborateurs sont prises en compte. Autrement dit, l'humain est au centre du jeu. Cette manière de diriger, que l'on retrouve particulièrement dans les start-up, met de côté les codes hiérarchiques trop rigides pour se concentrer plutôt sur l'entente, la confiance et l'esprit d'initiative. Le manager devient plus coach que dirigeant. Il conseille, oriente, motive les équipes qui, de fait, se sentent engagées et développent leur créativité. Mais attention : le risque du management participatif, c'est de manquer de structure et de régularité, ce qui peut mener in fine à une contre-productivité.

Le management délégatif (S4)

Ce style de management est celui qui donne le plus d'autonomie aux salariés. En effet, ces derniers bénéficient d'une liberté presque totale dans la prise de décision. Le manager, lui, se met en retrait pour laisser le champ libre à ses équipes. Bien entendu, il reste disponible pour les aiguiller, si besoin. L'avantage, c'est que les salariés ainsi responsabilisés seront plus investis. Le risque, c'est qu'ils portent une charge trop lourde sur leurs épaules et souffrent de stress ou d'anxiété au travail...

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Quand et comment passer d'un style de management à l'autre ?

C'est le nerf de la guerre : savoir comment manier ces différentes manières de diriger et surtout les adapter à vos interlocuteurs. Jean-Christian Mattei, coach et formateur en management, le rappelle : " Les quatre styles de management doivent s'adapter au développement de la personne sous vos ordres ". Théorisé par les spécialistes américains Ken Blanchard et Paul Hersey en 1996, le leadership situationnel établi que pour être optimal, le style de management d'un leader doit être adapté à la personne ou au groupe qui est sous sa responsabilité. " L'important, c'est la maturité professionnelle et la motivation de chacun ", détaille Jean-Christian Mattei. " Le manager doit analyser et savoir s'adapter aux compétences (savoir), à l'expérience (savoir-faire) et à la motivation (savoir-être) de ses équipes pour chacune des missions confiées. "

M1 : manager un nouvel arrivant

Blanchard et Hersey ont listé les quatre différents degrés de maturité déterminant le style de management à adopter, pour une collaboration la plus fluide possible. " Le niveau M1 décrit une personne nouvellement arrivée dans l'entreprise et qui aura donc très peu de compétences, mais beaucoup d'enthousiasme ", note Jean-Christian Mattei. De fait, ce profil de salarié ne peut être autonome. C'est donc le management directif (S1) qu'il faudra choisir pour le faire progresser rapidement. " Mais on peut aussi revenir à un management directif face à un salarié plus expérimenté, si une urgence nécessitant une réponse immédiate se présente. Là, il n'y a pas de débat et le manager doit imposer son leadership ", nuance le coach.

M2 : manager un désillusionné plus compétent

À ce niveau de maturité, le collaborateur s'y connaît mieux, il commence à avoir plus de compétences, mais peut se sentir désillusionné par rapport à l'image qu'il se faisait de l'entreprise et des missions qui lui sont confiées. " C'est le moment d'actionner le management persuasif (S2), qui reste vertical tout en donnant un peu plus de liberté au salarié ", explique Jean-Christian Mattei.

M3 : manager un connaisseur manquant de confiance

" Ce salarié-là commence à disposer de compétences solides dans son poste, mais sa motivation varie encore un peu. Il a les connaissances adéquates, mais peut parfois manquer de confiance ", ajoute Jean-Christian Mattei. Le cas de figure idéal pour mettre en place un style de management participatif (S3) où le manager implique davantage son équipe. Les décisions sont prises collégialement et les initiatives encouragées.

M4 : manager un expert motivé

Hautement qualifié, ce collaborateur est en confiance, à l'aise, prêt à prendre des décisions et à mener des tâches de bout en bout. " La personne est compétente, donc très motivée, parce qu'elle se sent à sa place ", pointe Jean-Christian Mattei. Le moment idéal, donc, pour mettre en place un management délégatif (S4) où, si l'on conserve bien sûr une disponibilité, on fait confiance au salarié pour les missions à mener. " En somme, plus le collaborateur monte en performance, plus le manager doit enlever du directif et donner de la liberté. "
Jean-Christian Mattei le rappelle : " L'essentiel dans l'art de manier les styles de management, c'est de savoir ajuster en permanence, car c'est une pâte à modeler qui varie en fonction du développement de la personne. Il est important, aussi, de communiquer sur ces différentes manières de fonctionner, un changement abrupt de mode de management risquant d'être mal perçu. "

Sans oublier que passer de l'un à l'autre n'est pas toujours facile... En effet, certaines organisations ne donnent pas la possibilité au manager de disposer d'un temps suffisant pour chapeauter les équipes, ce qui peut le conduire à déléguer trop vite par manque de temps. " À l'inverse, le manager qui ne parvient pas à lâcher du lest doit rapidement être accompagné sur cette peur de manquer de contrôle, auquel cas un coach peut beaucoup aider. " Et de conclure, souriant : " Il ne faut pas oublier qu'être un manager positif et efficace, c'est s'appuyer sur les forces de ses collaborateurs plutôt que sur leurs faiblesses, pour les aider à donner le meilleur d'eux-mêmes ".
Article édité par Ariane Picoche, photo : Thomas Decamps pour WTTJ

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Directif, persuasif, délégatif... Quel style de management adopter dans quel cas ? | Welcome to the Jungle

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Il existe différents types de management, du directif au délégatif en passant par le participatif... Comment les définir ? Lesquels choisir et à quel moment ?

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5 rituels d'équipe incontournables - Courrier Cadres

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5 rituels d'équipe incontournables - Courrier Cadres

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" Nous les confondons souvent avec les routines organisationnelles telles que la réunion d'équipe ou le café, or il y a une vraie distinction de sens et de forme ", insiste Makeba Chamry, créatrice de rituels en entreprise et autrice de l'ouvrage Les rituels en entreprise, la nouvelle énergie de transformation (Éditions Eyrolles). En effet, le rituel trouve son origine dans le latin " ritus ", signifiant ordonnancement. C'est donc une structure intentionnelle qui confère du sens à l'activité. L'ordre des actions, également appelé " protocole ", s'oppose à la routine qui reste mécanique. " Les deux se complètent pour assurer le bon fonctionnement organisationnel. Cependant, le rituel permet une (re)connexion à soi, aux autres et à son écosystème. "

Selon Makeba Chamry, les rituels sont des piliers existentiels : ils marquent les transitions et les changements à la fois personnels et professionnels. Les bénéfices attendus ? " Ils renforcent la cohésion, le sens et le sentiment d'appartenance des collectifs parfois chahutés par le changement. Ces rituels apaisent également les incertitudes en fournissant des moments d'ancrage et de partage émotionnel. Enfin, ces pratiques rétablissent une temporalité en harmonie avec les rythmes naturels tels que les saisons ou les solstices ", explique-t-elle.

5 idées de rituels à tester pour dynamiser ses équipes

Rituels de cohésion : mieux collaborer

Ignition Program est un cabinet RH qui pratique notamment les rituels de cohésion et n'hésite pas à les faire évoluer en fonction des enjeux de l'entreprise. " Nous avons mis en place le format "ask me anything" (AMA) durant la période Covid : un échange pendant lequel les collaborateurs posent toutes leurs questions directement au CODIR. Aujourd'hui, il a été introduit dans un autre rituel : le "36 15", un point hebdomadaire qui rassemble toutes les équipes. L'objectif étant de partager les résultats et les enjeux de chacune d'elles ", explique Albane Mollier, formatrice et coach chez Ignition Program. Trimestriellement, tous les salariés se rassemblent également lors du "Captain Dollar", un temps d'échange rétrospectif sur les réussites et les échecs de la période. " Cela crée de la confiance avec l'équipe dirigeante : on se sent reconnu et embarqué dans une aventure collective. "

Rituels de consultation : élargir les prises de décision

Ignition Program a également instauré " l'atelier 2,3,1 " (ou Tête, Coeur, Tripes), un outil qui permet de faciliter les prises de décision. " Nous l'utilisons lors d'orientations stratégiques où un groupe de salariés est réuni pour donner son avis et prendre une décision ", décrit Albane Mollier. Il s'articule autour de trois dimensions : sur le sujet en question, les salariés livrent d'abord leurs ressentis (corporel), puis la cohérence ou non avec leurs valeurs (émotionnel) et enfin ce qu'ils en pensent (rationnel). Le plus ? Cette approche permet de prendre le pouls des salariés, de recueillir leurs conseils et d'engager l'adhésion autour d'un projet en invoquant différents leviers (émotionnel, rationnel...).

Rituels de passage : donner des repères dans la transformation

Les événements marquants tels que les fusions-acquisitions, le début et la fin d'un projet ou encore les changements sont souvent négligés. " L'organisation d'un rituel de passage favorise la création de symboles temporels et soutient les individus lors de moments de transformation, agissant comme des stabilisateurs émotionnels ", souligne Makeba Chamry. À titre d'exemple, une équipe de commerciaux ayant perdu tout son business suite au COVID a organisé une cérémonie de clôture symbolique de cette période difficile pour partir sur une nouvelle dynamique : " Les personnes ont enterré symboliquement cette période afin de libérer de l'espace et envisager de nouvelles opportunités. "

Autre pratique partagée par Makeba Chamry : la synchronisation naturelle. Au sein d'une équipe de managers, une fois par trimestre, les personnes se livrent à un rituel de connexion aux saisons. Chaque saison étant investie d'une symbolique distincte : l'automne représente la récolte des projets, l'hiver incarne le bilan et le vide créateur, le printemps signifie l'éclosion...

Rituels métiers : s'écouter et s'entraider

Afin de créer du soutien au sein de l'équipe managériale d'Ignition Program, un temps dédié a été imaginé, le " Forum Team Lead ". " Tous les team leaders, à savoir les managers intermédiaires, se retrouvent de manière bimensuelle. Une partie du rituel consiste à recevoir les informations descendantes du CODIR. Inversement, une météo des équipes leur est demandée ", explique Albane Mollier. Puis le reste du temps est dédié à l'entraide sous la forme d'un codev. Les managers peuvent partager une problématique rencontrée afin d'invoquer des conseils de la part de leurs pairs.

Rituels en face-à-face : nourrir la qualité relationnelle

Dernier format de rituel recensé au sein du cabinet RH : " Le guide pour une relation managériale durable ". " Tous les 6 mois, le manager et son collaborateur se retrouvent en face-à-face afin de poser et de questionner le cadre relationnel : chacun expose la manière dont il ou elle travaille, ses attentes, ses motivations ou encore ses leviers de stress ", décrit Albane Mollier. C'est un format complémentaire avec les " one-to-one " hebdomadaires, plus opérationnels, qui rythment déjà la collaboration.

Trois idées reçues sur les rituels à lever

Cela prend trop de temps à mettre en place : " Il est possible de transformer des routines en rituels afin de ne pas ajouter du temps en plus. Pour cela, il faut introduire un protocole précis ainsi qu'une intention ", explique Makeba Chamry.

Mon équipe est hybride, cela ne peut pas fonctionner : les rituels, pour la plupart, sont réalisables en distanciel. C'est parfois plus facile pour les personnes dites introverties, notamment.

Encore une tâche qui incombe aux managers ! " Le manager impulse les rituels. Ensuite, il ou elle doit déléguer pour laisser la place à de la facilitation tournante avec ses collaborateurs. C'est ainsi que la confiance et l'autonomie s'installent au sein de l'équipe", conclut Makeba Chamry.

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Management : 5 rituels d'équipe incontournables - Courrier Cadres

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Les rituels en entreprise permettent de guider les collectifs face aux incertitudes. Bien plus que de simples routines, ces moments " augmentés " offrent une valeur ajoutée considérable afin de faciliter la connexion humaine, la créativité et le sens commun. Ils se révèlent des outils puissants pour cultiver la vitalité...

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180 questions pour vos entretiens et évaluations

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180 questions pour vos entretiens et évaluations

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Redéfinir la sécurité psychologique en incertitude !

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Redéfinir la sécurité psychologique en incertitude !

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Dans un article paru en juin 2023, Muriel Jasor, rédactrice en chef du journal Les Échos Leadership & Management, écrivait que la sécurité psychologique est le plus puissant levier de motivation des équipes :

" Elle offre nombre de bénéfices insoupçonnés d'un bout à l'autre de la chaîne hiérarchique, et elle se pose en levier d'engagement sans équivalent ".

Dans les modèles traditionnels de leadership, l'un des ressorts essentiels de la sécurité psychologique est la capacité du leader à définir le chemin à suivre pour son équipe.

Ce ressort est donc essentiellement prédictif.

À partir de sa vision du futur, le leader définit des objectifs à atteindre. Il sait où il faut aller et dégage cet horizon pour que ses suiveurs puissent avancer sereinement. Ici, la sécurité résulte de la prise en charge de la dimension prédictive par le leader. Pour reprendre une expression très souvent entendue, le rôle du leader est de protéger ses équipes de l'incertitude. La sécurité vient donc ici d'une forme de garantie de protection par le leader.

Les deux piliers de ce modèle sont donc la connaissance et la protection. Le contrat implicite passé entre le leader et ses suiveurs est " Vous me suivez parce que je sais où aller, et que je m'engage à vous protéger. "

Mais dans un monde incertain où les surprises se succèdent et les croyances les plus solides sont fragilisées, la prédiction devient très hasardeuse.

Le leader ne sait plus dans quelle direction aller, ou du moins il ne le sait pas plus que ses équipes. Il en sait même parfois moins : plus on est haut dans la hiérarchie, plus on est éloigné du terrain. Or, dans une situation incertaine et évolutive, l'information importante est sur le terrain, et le leader se retrouve donc souvent à courir après celle-ci. La pyramide de la connaissance est inversée, ce qui mine le contrat de leadership.

Par ailleurs, le second pilier du leadership traditionnel, celui de la protection, est également remis en cause. D'une part parce que ces dernières années en ont montré les limites - les leaders n'ont pas protégé grand-monde dans la série de surprises et de sauve-qui-peut que nous avons vécu: leur fragilité a été mise en évidence de façon criante. D'autre part parce que ce modèle de protection, qui est au fond paternaliste, ne correspond plus à une époque où les gens sont mieux informés et aspirent à plus d'autonomie. La sécurité psychologique ne vient plus forcément nécessairement d'une protection.

Redéfinir la sécurité psychologique en incertitude

Dans un monde d'incertitude, il faut redéfinir la question de la sécurité psychologique sur de nouvelles bases.

Il s'agit d'aller au-delà d'une conception simpliste - je suis en sécurité parce que mon chef sait où il va et me protège. Il faut abandonner la posture paternaliste qui est un héritage de la révolution industrielle.

Il s'agit de traiter ses collaborateurs en adultes et de leur dire en substance :

" Je ne sais pas plus que vous où va le monde. "

C'est une phase cruciale dans toute transformation, celle qui consiste à accepter la réalité et à la reconnaître explicitement, quelque difficile que soit cette acceptation. Il faut faire son deuil du modèle jupitérien du chef qui est chef parce qu'il sait tout. Cette acceptation est un premier facteur de re-création de sécurité psychologique, parce qu'elle consiste à reconnaître ce que tout le monde sait déjà de toutes façons. Elle recrée la confiance sans laquelle il n'y a pas de leadership.

Admettre que nous ne savons pas où va le monde ne signifie cependant pas que nous devions être résignés à le subir.

C'est ce que nous enseignent les entrepreneurs. Sans nier les effets anxiogènes de l'incertitude, celle-ci présente en effet aussi des avantages. Un monde qui bouge et qui change est aussi un mode d'opportunités. Il s'agit donc de déporter le regard du futur - qui est imprévisible - vers le présent, qu'il faut s'attacher à comprendre. Une compréhension profonde du présent est de nos jours beaucoup plus importante qu'un verbiage sur le futur.

Il s'agit de mettre des mots sur cette compréhension de façon collective :

" Voici comment nous voyons le monde avec ses défis et ses opportunités ", en explicitant les modèles mentaux pertinents.

Au cœur de la sécurité psychologique se trouve donc la notion de confiance.

Dans l'ancien modèle de la révolution industrielle, je me sens en sécurité parce que j'ai confiance en mon chef qui sait où il va et me protège. La confiance naît de la clarté du but.

Dans le nouveau modèle, je me sens en sécurité parce que nous avançons en confiance sur un terrain inconnu. La confiance naît de la clarté des moyens. Elle traduit la vision commune que nous avons du présent, y compris la reconnaissance des limites de notre connaissance.

Une vision commune du présent traduite par des modèles mentaux explicites est le socle de tout collectif solide, et représente la meilleure garantie de survie et de prospérité dans un monde incertain. Elle est la nouvelle clé de la sécurité psychologique.

Bienvenue dans un monde d'adultes !

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Leadership et incertitude : redéfinir la sécurité psychologique des collaborateurs

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Le monde change, et le concept de sécurité psychologique aussi. Le leadership doit évoluer : moins de paternalisme, plus de collaboration et de confiance face à l'inconnu.

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Les 12 piliers du développement personnel selon Jim Rohn (15')

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Les 12 piliers du développement personnel selon Jim Rohn (15')

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Pilier 1 : L’Acceptation de la Responsabilité

Ce sont nos choix de tous les jours qui déterminent la direction qui prend notre vie. Face à ses propres erreurs ou échecs, il est tentant de chercher des excuses ou donner la faute aux circonstances externes.

Mais c’est en reconnaissant pleinement sa propre responsabilité sur ses gestes, mots, et pensées, que nous devenons réellement les acteurs de notre vie.

A premier abord, prendre la pleine responsabilité de ce qui nous arrive est une attitude dure, difficile à tenir. Mais c’est ce qui nous permet de développer notre pouvoir personnel.

Pilier 2 : Le Désir

C’est une passion profonde et inextinguible pour ce que l’on souhaite accomplir. C’est la flamme intérieure qui brûle avec une intensité telle qu’elle nous pousse à agir, à persévérer et à surmonter tous les obstacles sur notre chemin.

Pilier 3 : La Confiance en Soi

C’est en se confrontant à ces difficultés, et en réalisant que nous arrivons à les surmonter, que nous construisons progressivement une confiance inébranlable dans notre potentiel.

Pilier 4 : L’Intégrité

L’intégrité consiste à agir en accord avec ses valeurs, à être honnête et éthique dans toutes les interactions. Elle crée un fondement solide pour gagner la confiance des autres.

Pilier 5 : La vision

La vision est comme une boussole qui guide nos actions : elle nous permet de définir des objectifs précis, ainsi que le plan d’action pour les atteindre. Que ce soit sur le plan professionnel, personnel, ou financier, il est indispensable de réfléchir profondément à ce qui est vraiment important pour nous, dans notre vie.

Pilier 6 : La persévérance

Sauf exceptions, le chemin vers nos objectifs n’est pas linéaire. Il est caractérisé par des obstacles, des échecs, des revers. C’est lors de ces moments que la persévérance est un ingrédient indispensable.

Pilier 7 : Le courage

Le courage est la qualité qui nous pousse à sortir de notre zone de confort et à faire face à nos peurs.

Comme on dit souvent, le courage n’est pas l’absence de la peur. Le courage est la capacité à agir, même quand notre peur nous pousse à l’immobilité ou à la fuite.

Pilier 8 : Les compétences

Continuer à apprendre, à se former, à acquérir ou approfondir ses compétences tout au long de sa vie est un élément essentiel si nous souhaitons réussir nos objectifs.

Pilier 9 : Le travail

Quelle est la différence entre les gens qui atteignent leurs objectifs, et les autres ?

Tout simplement, les premiers acceptent de faire face aux efforts et aux difficultés, et à persévérer malgré l’adversité et les sacrifices. Ils n’abandonnent pas, quand les choses deviennent difficiles.

Pilier 10 : La communication

L’art de la communication est essentiel dans toutes les sphères de la vie, que ce soit dans ses relations personnelles et professionnelles, ainsi que dans la prise de parole en publiques.

Communiquer de manière efficace signifie réussir à transmettre des idées, des informations, des émotions de manière claire et convaincante.

Pilier 11 : L’attitude positive

Cette perspective optimiste est différente de la naïveté. Nous restons tout à fait lucides des défis et des difficultés qui se trouvent devant nous. Mais nous restons confiants quant à notre capacité de pouvoir les surmonter.

L’attitude que nous choisissons d’adopter a une grande influence à la fois sur notre comportement, nos actions, et nos interactions avec les autres.

Pilier 12 : Le leadership

Le dernier pilier vers une vie réussie et épanouie est le leadership. Celui que l’on suit, et aussi celui que l’on donne aux autres.

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Est-ce que cela t'arrive d'avoir le sentiment de passer à côté de ta vie ?

D'avoir oublié tes rêves d'enfance, ton désir de changer pour le mieux ta vie et le monde autour de toi ?

Ce n'est pas un constat surprenant. Nous sommes constamment sollicités, distraits, préoccupés par tout ce qui se passe dans notre vie. Nous rentrons peu à peu dans un schéma qui se répète jour après jour, mois après mois, année après année.

Et nous avons l'impression d'avancer dans notre vie complétement à la merci de la situation dans laquelle nous nous trouvons.

Heureusement, de temps en temps, nous rencontrons quelqu'un qui nous réveille de cet état d'endormissement.

Qui nous redonne de l' espoir. Qui nous montre qu' une autre vie est possible. Qui nous indique le chemin.

Pour moi, une de ces personnes à été Jim Rohn, un des fondateurs du développement personnel.

Et un auteur et conférencier qui a le don d'expliquer des concepts très difficiles parfois par des mots très simple.

C'est le cas aussi quand il s'agit des 12 piliers qui supportent une vie réussie et épanouie.

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Est-ce que cela t'arrive d'avoir le sentiment de passer à côté de ta vie ? D'avoir oublié tes rêves d'enfance, ton désir de changer pour le mieux ta vie et le monde autour de toi ? Ce n'est pas un constat surprenant. Nous sommes constamment sollicités, distraits, préoccupés par tout ce qui se passe dans notre vie.

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Sept repères essentiels pour un leadership efficace

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Sept repères essentiels pour un leadership efficace

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Un outil de débat " en salle ", aussi dit " l'anti colloque "

Cette forme permet à chacun de trouver sa place dans un débat même avec un grand nombre de participants. Il facilite l'analyse collective et oriente vers l'action. C'est pourquoi nous le qualifions d'anti colloque : éviter l'écueil de l'atelier intéressant mais ne débouchant sur rien, avec la plénière de fin soporifique qui ennuie même les plus braves...
Le Grodébat repose sur deux principes : des problématiques traitées parallèlement et simultanément, ainsi qu'une libre implication de chacun des participants. Cette méthode est particulièrement précieuse quand il s'agit de débattre sur un temps court avec un grand nombre de participants.

L'idée générale est à la fois de procéder à une analyse fine, en visant une construction collective, et éviter des heures de débat sans résultat ; et de proposer également un cadre souple répondant aux besoins contradictoires des participants, à travers un principe de libre circulation des participants entre les tables. L'aménagement de l'espace est important.

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Cette forme permet à chacun de trouver sa place dans un débat même avec un grand nombre de participants. Il facilite l'analyse collective et oriente vers l'action. C'est pourquoi nous le qualifions d'anti colloque : éviter l'écueil de l'atelier intéressant mais ne débouchant sur rien, avec la plénière de fin soporifique qui ennuie même les plus braves...

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Parler d'éducation, ce n'est pas seulement parler d'école, ou d'enseignement. C'est avant tout une posture générale envers les "apprenants" : bienveillante, positive, non violente. Pour cela, la question de l'apprentissage des méthodes coopératives comme les jeux coopératifs ou les méthodes de Communication Non Violente (CNV) semblent une étape importante sur ce chemin. On peut penser à former les enseignants, mais aussi donner aux enfants un cadre qui permette de développer ces postures le plus tôt possible. La coopération, c'est une clef pour une autre éducation.

On joue ?

Contrairement aux jeux traditionnels, souvent fondés sur le principe de compétition, les jeux coopératifs ont pour intérêt de rechercher la réalisation d'un même objectif commun à tous les joueurs. Par définition collectifs, ces jeux reposent sur des valeurs d'entraide et de solidarité : la réussite passe par la mobilisation de chacun et la concertation de tous. Le concept des jeux coopératifs offre donc un autre regard sur l'idée de réussite : il n'est plus question d'individualisme pour l'emporter face aux autres adversaires, mais d'intelligence collective pour évoluer et gagner ensemble...

Les jeux coopératifs sont donc un outil utile à toute organisation humaine. En famille ou au boulot, les jeux coopératifs doivent permettre d'éviter les situations de blocage ou de conflit. En favorisant les comportements d'écoute et de respect - et ce dans une ambiance ludique et franchement drôle ! - les jeux coopératifs ouvrent d'autres horizons, et développent l'esprit d'équipe et la cohésion de groupe. Un instrument idéal pour construire positivement le vivre-ensemble !

Mais quels sont donc ces jeux coopératifs, au fait ?

Il en existe plusieurs dizaines, avec des fonctions et des degrés de défi différents. Ainsi, nous pouvons jouer au Jeu des bonjours : simple, ce jeu vise à se présenter sommairement (prénom, structure, intérêts par exemple) à chaque personne du groupe, et ce dans un mouvement dynamique et inter-personnel. C'est une manière de rencontrer les autres en étant à l'aise au sein du collectif, générant par la même occasion une ambiance propice et détendue pour la suite des aventures.
Une version plus détaillée de la vidéo existe ici.
Nous pouvons jouer au Voyage autour du monde, jeu distrayant inspiré de la chaise musicale... mais coopérative cette fois ! Plus les chaises disparaissent au gré des pays parcourus, plus le groupe doit trouver des solutions collectives pour continuer le voyage ensemble (en s'accrochant par la main dans des positions acrobatiques, en se relayant, etc.) : une bonne façon de tisser de premiers liens dans un groupe !

On trouve encore le jeu du Cercle-chaise pour instaurer un peu plus de défi dans les activités. Les participants se tiennent chacun derrière une chaise et sont disposés en un cercle. Ils basculent ensuite leur chaise en arrière, sur deux pieds, et doivent la maintenir d'une seule main, au dos de la chaise. Puis, ils avancent d'une chaise à l'autre en même temps et du même côté en attrapant la chaise suivante. Le but est de faire un tour complet du cercle sans laisser tomber les chaises ou les laisser reposer sur leurs pieds. Ce jeu nécessite ainsi de coordonner un rythme maîtrisé à l'échelle du groupe entier, très formateur !

Il y a aussi le jeu du Pingouin qui consiste à renouveler un cercle permanent en ne laissant jamais les mêmes personnes au même endroit plus de 5 secondes : mobilité et stratégie collective sont donc sollicitées au premier chef !

Il existe quantité d'autres jeux coopératifs. Vous en trouverez ici :

Livret "Jeux de coopération, différents types de jeux pour les enfants et les jeunes", Graines de Paix et Service Civil International (branche suisse), 2009. À télécharger ici.

"Qui veut jouer avec moi ? Jouer pour mieux communiquer avec nos enfants", de Lawrence Cohen, aux Éditions JC Lattès.

Vous aussi, laissez-vous tenter par l'expérience des jeux de coopération : rires et bonnes découvertes garantis. Car le jeu permet, aussi, de construire un nouveau modèle de société...

À vous de jouer !
Merci à Yannis, de la Compagnie Alter Ego, qui a permis aux équipes de Colibris et du Printemps de l'éducation de tester plusieurs jeux coopératifs, accessibles à tous et en tous lieux !

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Avec les jeux coopératifs, éduquer autrement

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Parler d'éducation, ce n'est pas seulement parler d'école, ou d'enseignement. C'est avant tout une posture générale envers les "apprenants" : bienveillante, positive, non violente. Pour cela, la question de l'apprentissage des méthodes coopératives comme les jeux coopératifs ou les méthodes de Communication Non Violente (CNV) semblent une étape importante sur ce chemin.

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Quelques méthodes d'animation expliquées par l'ESE

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Quelques méthodes d'animation expliquées par l'ESE

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La tique est un acarien parasite qui s'installe dans la peau et se gorge de sang. Certains tiques sont infectées par la maladie de Lyme. Explications.

Date de dernière mise à jour : 11/03/2020

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La tique est un acarien parasite qui s'installe dans la peau et se gorge de sang. Certains tiques sont infectées par la maladie de Lyme. Explications. Date de dernière mise à jour : 11/03/2020

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A propos

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Et si on arrêtait de faire des workshops à la con ?

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Et si on arrêtait de faire des workshops à la con ?

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HUMANS AT WORK - La carrière d'un·e DRH ou/et d'un·e dirigeant·e est jalonnée d'histoires et de rencontres avec des collaborateur·rices. Notre experte du Lab Bénédicte Tilloy en sait quelque chose. Au cours de sa carrière, elle a recruté, managé et collaboré avec quelques milliers de salarié·es dans des écosystèmes divers et variés. Dans cette série, elle revient sur les rencontres les plus marquantes de sa vie pro, ce qu'elles lui ont appris sur elle, les autres et le monde de l'entreprise.
Je me souviens les avoir accueillis. Habitués à être matinaux, ils étaient en avance et pas très à l'aise. Ils avaient bien pensé à ôter la cravate, mais ils étaient quand même encore un peu raides en costumes et escarpins. La salle, quant à elle, était comme à son habitude en mode anniversaire, entendez par là, ballons, licorne en polystyrène, fraises tagada, coussins en peluche et transats. Ils avaient été invités à une séance de créativité organisée par le directeur de l'innovation de leur grande banque et ne s'attendaient sans doute pas à débarquer dans un lieu aux antipodes de leur univers feutré et rassurant. Pendant qu'ils regardaient alternativement leurs pieds et l'écran de leur smartphone, je pensais que la journée risquait d'être longue. Sans avoir directement participé à sa préparation, je connaissais le programme et les "workshops" qui les attendaient. Non sans malice, j'avais du mal à les imaginer passer du temps à construire une cathédrale ou une tour Eiffel en spaghetti et chamallows.

La suite des événements ne m'a pas démentie. La leçon du fameux atelier "spaghetti et chamallows", c'est que pour réussir la mise en œuvre d'une idée innovante, il faut tester un max, et y aller par étapes. En effet, les spaghetti cassent et les chamallows sont lourds. Invariablement les structures les plus ambitieuses s'écroulent et on apprend à ses dépends qu'il aurait mieux valu commencer par éprouver les propriétés des matériaux avant de se lancer tête baissée dans la course à la hauteur.

Une demi-journée pour en arriver là. Au mieux, on s'est bien amusés, au pire on a perdu son temps. On peut même avoir fait les deux. Cet atelier, je m'y suis confrontée plus d'une fois. Côté organisateur, et côté participant. Même sentiment à chaque fois : tout ça pour ça. Mes banquiers sont arrivés à la même conclusion, forcément. D'ailleurs, à la fin de la journée, quand l'animateur leur a demandé d'exprimer leur satisfaction dans une ola censée monter d'autant plus haut qu'elle était plus intense, la plupart des bras sont restés collés à la table.
Comme eux et comme moi, vous avez sans doute testé aussi la leçon d'humilité de l'animateur qui vous explique à la fin que les enfants en maternelle font mieux que nous car ils n'ont pas de préjugés. Peut-être l'avez vous retenue à la suite d'un autre workshop comme le pliage de t-shirts en 3 secondes, l'empilage de chaises sans parler, la vague agile en cercle, la balle à faire circuler en vitesse supersonique entre tous, etc....

Tout ça, pour ça...

À moins qu'à l'invitation de l'animateur, vous n'ayez été amenés à inventer au dernier moment un faux secret à partager avec des collègues un peu lointains, pour sceller une complicité surjouée par l'expérience collective de ces jeux pour grands. L'idée de base est simple : pour se prouver qu'on a confiance les uns dans les autres et qu'on peut donc créer sans filtre et sans filet, on partage des infos censées révéler qui on est vraiment. Mais elle peut être mal interprétée : c'est dans ce cadre qu'une personne pourtant peu encline à se raconter nous a livré une fois des confessions coquines aussi inattendues qu'inappropriées. Elle en a ensuite été mortifiée. Une bonne ambiance n'est pas censée brouiller les pistes entre le pro et très perso. Disons le tout net, les secrets appartiennent à l'intime, ils n'ont rien à faire avec l'intelligence collective.

Elle est longue, la liste de ces workshops censés mettre votre créativité en appétit. Il s'en invente tous les jours de plus improbables, et ce d'autant plus que la pandémie a obligé leurs concepteurs à une mise en abyme : il a fallu en effet imaginer comment les rendre compatibles avec les gestes barrière ou le distanciel. Et soyons honnêtes, ils nous ont sans doute un peu détendus pendant le premier confinement, quand nous avons découvert chacun à notre façon que le bureau et l'école pouvaient cohabiter dans la cuisine ou la chambre, et que ce n'était pas facile à gérer.

Ces ateliers prospèrent sur la base d'un grand malentendu. Une équipe dirigeante s'inquiète à juste titre que l'entreprise puisse s'endormir sur ses lauriers. Pour remobiliser des collaborateurs prétendument en manque d'imagination, elle les envoie suivre des sessions de créativité. Pendant une journée, des animateurs croient leur enseigner comment mieux créer ensemble sans réellement comprendre que l'essentiel de leurs difficultés vient des silos, des processus compliqués, des injonctions contradictoires que l'entreprise s'est échinée à inventer. Résultat, des participants de bonne volonté cherchent à reproduire sans y parvenir ce qu'ils ont appris dans les ateliers, d'autres nourrissent leur cynisme en se disant qu'ils ont perdu une journée de travail mais qu'ils se sont bien amusés. Ils se sont fait au passage un avis sur la vista de leurs dirigeants.

Je serais injuste si je m'en tenais là. Même si j'ai souvent trouvé pénible de m'infliger certains workshops qui s'apparentaient à de la maternelle pour adultes, j'ai aussi tiré un grand profit de séances de travail moins exagérément mises en scène mais bien plus productives sur le fond.

La morale RH de l'histoire : savoir distinguer le bon du mauvais atelier

D'abord, une bonne préparation, cela va sans dire, mais cela va mieux en le disant. Il n'y a pas d'innovation qui ne cherche à résoudre un vrai problème. Il faut donc l'avoir préalablement bien cerné, faute de quoi le risque est grand de s'emballer sur de fausses bonnes idées.

Ensuite, un groupe varié, constitué à la fois d'experts et de parties prenantes concernées, comme des clients, des fournisseurs, des élus, etc... Les regards neufs sont les bienvenus, mais autant les choisir parmi des personnes impliquées qui se soient bien imprégnées du problème à résoudre. Assister à la réinvention de l'eau chaude par des participants croyant avoir trouvé le Graal est toujours un peu pénible et surtout décourageant pour ceux qui se démènent sur le sujet depuis longtemps.

Pour finir, il est capital d'avoir statué sur le sort à réserver aux conclusions de l'atelier. Il est frustrant de ne rien en faire comme il est ridicule de vouloir à tout prix identifier immédiatement une ou deux pistes à faire avancer. Une bonne pratique est de se fixer à courte échéance une occasion de revenir sur les travaux collectifs et d'en extraire ce qui résiste à l'analyse pour décider des étapes suivantes.

Sur la forme, j'ajouterais quelques recommandations :

Ambiancer à tout prix des collaborateurs un peu réservés en les obligeant à endosser le rôle du Pokémon ou du personnage de Disney de leur choix n'est pas le meilleur moyen de les détendre, ils n'ont aucune envie de se déguiser, et l'utilisation de post-its est déjà pour certains un décentrage important ! On peut d'ailleurs commencer par recenser leurs premières idées sur un sujet en leur demandant de les noter sur une page blanche.

Ne pas tutoyer par principe, dans certains cercles cela s'apparente à un manque de respect, et dans tous les cas, si on souhaite que les participants s'appellent par leur prénom, vérifier que chacun est d'accord pour adopter cette nouvelle règle le temps de l'atelier. La culture interne ne se change pas en claquant dans les doigts, elle s'apprivoise d'abord. Les ateliers de créativité ne sont pas des camps de rééducation, mais des exercices organisés pour produire un résultat commun.

Personnellement, je suis attachée à la qualité de l'accueil de chacun des participants et j'aime beaucoup qu'on nous laisse le temps de socialiser. J'ai d'ailleurs remarqué que les petits apartés à l'occasion du café permettaient de créer des relations de confiance, et que le hasard pouvait en profiter pour y faire naître des idées. On appelle cela la sérendipité. Ensuite, je veux bien gonfler des ballons pour donner l'exemple. S'il s'agit bien-sûr d'inventer une nouvelle pompe à air.

Texte édité par Héloïse De Montety
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Intelligence collective : et si on arrêtait les workshops à la con ? | Welcome to the Jungle

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" Elle est longue, la liste de ces workshops censés mettre votre créativité en appétit. Il s'en invente tous les jours de plus improbables "

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La clé, c’est de redonner du sens à ce métier en le recentrant sur sa mission d’origine : contribuer au bien-être, à la montée en compétence et au développement de ses équipes.

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Maddyness - Le média pour comprendre l'économie de demain

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" Si tu n'es pas manager à 40 ans, tu as raté ta vie ", pensait Bérangère Gonzalez, créatrice du blog Happy Recruteuse et content manager indépendante, au début de sa carrière. " Pendant mes 10 années passées dans le recrutement, je voyais cette perspective comme le graal, le dernier niveau d'un jeu où tu deviens le boss ". Aujourd'hui indépendante, c'est en se confrontant à la mission d'encadrement qu'elle a compris qu'elle idéalisait cette fonction. " Je me suis extraite de cette vision rose et pailletée et j'ai quitté mon job pour m'épanouir vraiment ".

En France, le rôle de manager a longtemps revêtu une image prestigieuse. " Il y a peu de temps encore, être manager était la voie royale pour ceux qui voulaient construire une carrière en entreprise, c'était presque un passage obligé, un indice de performance pour montrer qu'on avait une trajectoire dynamique ", analyse David Mahé, administrateur chez Syntec Conseil et fondateur du groupe de conseil en ressources humaines Human & Work. " Un bon technicien devenait naturellement manager, sans qu'on se pose vraiment la question de ses capacités à remplir cette mission ni même des contours de cette fonction ".

Un métier qui ne fait plus rêver

Aujourd'hui, la tendance semble se renverser et la fonction de manager ne fait plus rêver nombre de salariés. Une étude menée par Indeed révèle que 20% de cadres n'ont pas ou plus envie d'exercer une fonction d'encadrement. En cause ? Une surcharge de travail sur une mission aux attentes floues et parfois aux injonctions contradictoires. " Beaucoup de managers se retrouvent coincés entre le marteau et l'enclume, remarque Damien Lambert, qui a occupé ce rôle pendant 15 avant avant de lancer Semer & Grandir, une société d'accompagnement des TPE et PME pour former leurs managers. Ils sont souvent à des postes intermédiaires, pris entre les attentes de leur équipe et les impératifs venus d'en haut... Cela ne leur laisse bien souvent que peu de marge de manoeuvre, ce qui créé un sentiment d'inutilité, voire de frustration. Cette charge physique et mentale est épuisante ".

Le manque de liberté peut aussi être accompagné d'une surcharge de travail. " Je faisais tout ce que je pouvais, mais il était difficile de conserver toute mes responsabilités opérationnelles et d'y ajouter le pilotage de cinq personnes, confie Bérangère Gonzalez. J'avais souvent trop la tête dans le guidon pour prendre du recul et m'occuper de mon équipe. Un manager doit disposer de temps pour encadrer comme il faut, mais il est trop souvent perçu comme un couteau suisse qui doit être sur tous les fronts ".

Et, malgré le travail abattu, cette recruteuse a également souffert d'un manque de reconnaissance en entreprise : " Quand on donne tout pour son job, qu'on prend en charge les responsabilités et les problèmes, mais qu'on n'est pas reconnu ni valorisé, on finit vraiment par se dire 'à quoi bon' ", poursuit-elle tout en s'étonnant que de nombreuses entreprises aient placé les fonctions RH en " super-héros " pendant la crise sanitaire, " mais que cet élan n'ait pas suivi côté management, alors que ces salariés ont eu tellement à gérer... Toutes ces raisons créent une vraie fracture ".

Pour Noémie*, communicante, l'arrivée d'un enfant a créé un déclic. " J'ai adoré manager pendant près de 10 ans, je suis très sensible au caractère humain de cette fonction, mais j'ai commencé à ressentir une certaine fatigue dans l'énergie que ça demandait. Quand j'ai eu mon fils, j'ai décidé de placer cette énergie ailleurs ". Pour cette dernière, impossible de se libérer assez de temps en conservant sa fonction : " Je veux pouvoir jouer aux Lego le mercredi après-midi et travailler le samedi matin, cela est impossible quand on a une équipe à gérer... J'ai choisi le package liberté ", plaisante-t-elle. Une vision partagée par Bérangère Gonzalez, qui ajoute : " Les gens placent le curseur ailleurs aujourd'hui, ils ont compris que devenir chef n'était pas une finalité en soi, qu'on peut aspirer à plus de simplicité et que manager en faisant des semaines de 70 heures n'était pas idéal pour gérer l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle ".

Un manque de formation

L'unes des problématiques souvent relevées par les personnes qui veulent se détacher de cette fonction réside dans le manque d'accompagnement et de formation pour cette mission. " En France, on perçoit le management comme inné, contrairement aux pays anglo-saxons qui ont compris que cela s'apprenait, explique Damien Lambert. Mais être un bon expert dans un domaine ne veut pas dire être bon manager... Cela peut être plus ou moins intuitif selon les individus, mais cette fonction s'apprend, des outils existent pour faciliter l'exercice de ce métier et il faut s'entraîner sur ses soft skills ". Quand elle a demandé une formation en management, Bérangère Gonzalez a reçu un refus de son supérieur, ce dernier lui rétorquant que ce genre de responsabilités s'apprenait " sur le tas ".

Et si ce désamour pour le management existait avant 2020, il a été exacerbé par la crise sanitaire. " Le contexte pandémique et la difficulté à gérer des équipes à distance a accentué ce sentiment de solitude face à l'ampleur de la tâche, ajoute Noémie*. contradictoires ". Il est difficile de devoir sans cesse motiver ses équipes alors qu'on est potentiellement soi-même en train de déprimer chez soi... ". Une observation à laquelle David Mahé ajoute : " Ça a fait éclore une question de sens autour du management : quelle est la valeur ajoutée de ma mission? Contrôler l'activité des uns et des autres ou continuer de développer les talents, de créer du lien social et de l'énergie collective ? Encore une fois, les managers ont pu être ensevelis sous des injonctions

Mais alors comment redonner le goût aux salariés de manager ? L'enjeu est crucial puisque " l'impact du management est énorme pour une entreprise, signale Noémie*. Un manager qui ne travaille pas bien ou n'a plus le goût de la fonction peut plomber la productivité d'une équipe, et donc leur moral et l'image d'une société toute entière ". Convaincu du rôle clé des managers, David Mahé insiste : " C'est un relai qui doit incarner les valeurs et les routines d'une entreprise, il faut impérativement leur donner des lignes de conduite claires et détailler ce qu'on attend d'eux à travers une politique et une feuille de route précises ".

Redéfinir la fonction pour lui donner du sens

Une des clés semble donc bien d'en finir avec une définition vague de la fonction. " Le mot " manager est devenu un 'fourre-tout' , si bien qu'on en a perdu la signification originelle " - celle de s'occuper de ses équipes - se désole Bérangère Gonzalez. Pour Damien Lambert, il faut arrêter de " noyer la mission 'garant de l'esprit d'équipe' au milieu des fiches de postes, alors que cela peut représenter jusqu'à 50% du temps de travail d'un manager ".

" L'image du management est noircie à cause d'un quotidien épuisant, plongé dans la gestion de l'opérationnel et le contrôle, puisqu'encadrer n'est pas reconnu comme un métier, mais comme une fonction annexe, conclut Damien Lambert. La clé, c'est de redonner du sens à ce métier en le recentrant sur sa mission d'origine : contribuer au bien-être, à la montée en compétence et au développement de ses équipes. Une fois formés, ces managers, à qui on donne du temps pour la gestion de l'humain, se sentent ainsi reconnus, savent pourquoi ils sont là et contribuent à la santé de l'entreprise ".

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Fatigue, solitude, stress... Ces cadres qui ne veulent plus manager

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" Si tu n'es pas manager à 40 ans, tu as raté ta vie ", pensait Bérangère Gonzalez, créatrice du blog Happy Recruteuse et content manager indépendante, au début de sa carrière. " Pendant mes 10 années passées dans le recrutement, je voyais cette perspective comme le graal, le dernier niveau d'un jeu où tu deviens le boss ".

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Quatre biais cognitifs qui peuvent toucher les managers

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Quatre biais cognitifs qui peuvent toucher les managers

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Les 4 biais cognitifs qui peuvent toucher les managers… Et comment les éviter ! - HR Voice - Toute l’actu RH

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Notre cerveau est un outil de travail absolument formidable qui nous permet d’accomplir des tâches extrêmement complexes au quotidien. Et

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La roue de Thomas Fiutak pour résoudre les conflits (5')

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La roue de Thomas Fiutak pour résoudre les conflits (5')

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Une vidéo en 3 parties :

Cause des conflits,

Dynamique des conflits,

Les 5 étapes de roue de Fiutak :

"Quoi" : les faits passés, sur lesquels porte le conflit ;

"Pourquoi" : causes profondes du conflit, ce qui est important pour chacun inclus émotions, besoins et valeurs ;

Libération, ou déblocage, ou catharsis : échange sur émotions et besoins des parties ;

"Et si" : les parties formulent des propositions pour résoudre le conflit ;

"Comment" : accord commun, plan d'actions.

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Roue de Fiutak : comment résoudre un conflit ?

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A télécharger (7 Mo) ; cela peut prendre quelques minutes.

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Décision par consentement : l'essentiel (3')

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Décision par consentement : l'essentiel (3')

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Sociocratie: la prise de décision par consentement

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La démarche appréciative ou "appreciative inquiry" (3')

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La démarche appréciative ou "appreciative inquiry" (3')

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C'est une méthode de conduite du changement qui vise à rechercher, de façon participative, quelles sont les forces vitales existantes dans l'organisation qui sont susceptibles de favoriser les évolutions souhaitées par la direction. Elle repose en tout premier lieu sur l'art de poser des questions inconditionnellement positives.

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L' Appreciative inquiry, qu'est-ce que c'est?

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Les limites du modèle : l'exemple de Michel Hervé

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Les limites du modèle : l'exemple de Michel Hervé

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" Le patron qui ne voulait pas être chef", " entrepreneur démocrate", " ingénieur philosophe"... Depuis des années, Michel Hervé véhicule, d'interviews en conférences, l'image d'un entrepreneur atypique, ayant rompu avec la "culture du chef" et promouvant le "management concertatif" au sein de son entreprise. Même si son fils, Emmanuel, en est aujourd'hui officiellement le président, à 75 ans, Michel Hervé reste très présent dans ce groupe qui porte son nom et qu'il a façonné à l'image de sa pensée.

"Il est interdit de donner des ordres"

La société dont a hérité de son père cet ancien député PS et maire de Parthenay (Deux-Sèvres) est aujourd'hui un groupe de 3 000 salariés, dont le siège social est situé à Joué-lès-Tours (Indre-et-Loire), opérant principalement dans le secteur du second œuvre du bâtiment : chauffage, isolation, climatisation... Depuis une vingtaine d'années, son organisation originale lui vaut la visite de chercheurs ou de journalistes attirés par la promesse d' une organisation "sans chef".

"Chez Hervé, il est interdit de donner des ordres, explique Thibaud Brière qui fut employé comme "philosophe d'entreprise" au sein du groupe pendant sept ans, jusqu'en 2018. Toutes les décisions se prennent à la base, et les 'managers-catalyseurs', comme les appelle Michel Hervé, ont pour rôle d'agréger les décisions prises au sein des équipes et de les remonter vers le haut", poursuit-il. Le groupe est régulièrement cité en exemple. En 2016, Emmanuel Hervé a été lauréat du "Trophée du leader responsable".

"C'est comme dans une famille"

Concrètement, l'entreprise est divisée en 180 équipes de 15 à 20 salariés, appelés "intra-entrepreneurs", qui sont toutes autonomes (chacune a son budget) et libres de choisir leur stratégie. Tous les mois, chaque équipe se réunit autour de son "manager d'activité" pour définir ses objectifs. Dans cette organisation, les salariés sont hyper-responsabilisés et cumulent souvent, en plus de leur métier de base, la participation ("gratuite" précise parfois Michel Hervé) à un "réseau fonctionnel" où il remplit des missions de ressources humaines, financières ou organisationnelles. Avantage pour l'entreprise : elle économise sur les services généraux. Il n'y a par exemple officiellement pas de directeur financier et moins de cinq personnes aux ressources humaines.

Michel Hervé explique s'être inspiré des tribus iroquoises pour mettre au point cette "solidarité interne". "C'est comme dans la famille, explique parfois le patron, si l'un fait la vaisselle, et l'autre le ménage, vous n'avez pas besoin de femme de ménage." Mais le système peut également s'avérer épuisant à la longue. "Au début on s'éclate, parce qu'on a plein de responsabilités, explique ainsi un ancien "manager d'activité" qui a quitté l'entreprise récemment. Moi en plus j'étais animateur RH. Si vous y ajoutez la réunion mensuelle avec vos gars, la réunion de territoire avec vos supérieurs, à l'arrivée vous avez une semaine par mois consacrée à toutes ces fonctions organisationnelles et dans le même temps il faut faire votre job normal. C'est très, très lourd..."

Les moutons, les renards et les dauphins

Michel Hervé l'affirme lui-même, une telle organisation implique d'avoir des salariés "modelés" pour y évoluer. "Le problème que nous avons dans notre entreprise, c'est d'avoir des managers qui vont reformater des salariés" expliquait-il ainsi devant les étudiants de l'ESC Clermont en octobre 2018 ( ici vers 11'30''). Et pour ce patron qui s'intéresse aux neurosciences et en finance des programmes de recherche, les salariés peuvent être classés en trois catégories : les dauphins, les moutons et les renards.

Ce "bestiaire" n'est pas une plaisanterie. C'est une théorie enseignée - par le patron lui-même - au sein du groupe lors de journées de formation. "La première fois que j'en ai entendu parler, ça m'a bien fait rire, raconte un ancien manager basé en Île-de-France. Entre collègues on en blaguait, en se demandant qui parmi nous pouvait être un renard." Une autre ancienne salariée du groupe se souvient d'être sortie "un peu perplexe" après la présentation de Michel Hervé lors de sa "journée d'accueil" dans l'entreprise. "Il nous avait fait un discours très long dans lequel il mélangeait plein de concepts en utilisant des mots que beaucoup d'entre nous ne comprenaient pas, se souvient-elle. Ça m'avait un peu interrogée, mais bon, ça faisait deux mois que j'étais dans l'entreprise, et je trouvais l'ambiance sympa."

Le renard, "véritable poison"

Comme dans la fable de La Fontaine, le renard est décrit comme "rusé", "beau parleur" et "menteur". Comme l'a écrit Michel Hervé dans son dernier livre (Pour une révolution de la confiance, Dunod, 2020), il est "un véritable poison pour les organisations concertatives". A contrario, le dauphin est "le salarié modèle", selon Thibaud Brière, qui a lui-même enseigné cette théorie au sein du groupe jusqu'à son licenciement en 2018, suite notamment à des divergences avec Michel Hervé.

Ce philosophe de formation, qui est actuellement en conflit avec le groupe devant les prud'hommes, explique que "dans l'esprit de Michel Hervé, le dauphin est celui qui n'a aucun scrupule à faire son auto-critique mensuelle en réunion, qui est du coup capable de ne pas avoir de chef. On a éradiqué en lui la mentalité hiérarchique". Le mouton, quant à lui, comme on peut le deviner aisément est un "suiveur", qui a toujours besoin d'un chef. D'après Thibaud Brière, "il est influençable par les renards, qui peuvent le faire devenir renard. Du coup, le rôle du manager est de le mettre en situation de travail avec des dauphins pour qu'il devienne à son tour un dauphin".

Ces éléments théoriques, qui nous ont été confirmés par une quinzaine de salariés et ex-salariés du groupe semblent avoir des applications pratiques en réunion. D'après plusieurs comptes rendus internes que la Cellule investigation de Radio France a pu consulter, il apparaît qu'à plusieurs reprises, des managers ont été invités à s'auto-évaluer et à évaluer leurs subordonnés selon cette grille. Lors d'une autre réunion, réservée aux principaux managers du groupe, Michel Hervé leur rappelle que leur "premier travail est d'identifier comment sont les personnes : les renards, qui ne permettent pas de fonctionner en mode concertatif, les moutons qu'il faut aider à prendre confiance en eux en leur faisant prendre des risques, pour les amener à devenir des dauphins". Le fondateur du groupe ajoute ce jour-là : "Il faut donc commencer par supprimer les renards."

Contactés, les dirigeants du groupe Hervé, Michel et son fils, Emmanuel, n'ont pas commenté ces propos. Michel Hervé nous a juste renvoyé à deux pages de son dernier livre où il évoque cette "tripartition" et y écrit que cette "classification ne doit pas servir à ficher les individus, à les enfermer dans une case ou à décider qui mérite une augmentation et qui mérite de prendre la porte. C'est un outil de compréhension et d'amélioration des autres et de soi."

Après avoir reçu nos questions, la direction du groupe Hervé a organisé en urgence une réunion du comité social économique central de l'entreprise dont elle nous a transmis le compte rendu. Lors de cette réunion, qui s'est tenue le 19 janvier 2021, Emmanuel Hervé a commencé par remettre aux élus du personnel un communiqué dans lequel le groupe affirme qu'il ne "ne réalise pas de 'classement' de ses collaborateurs". Puis, l'actuel président du directoire demande aux 36 élus du personnel présents s'il existe un mode de classement des collaborateurs. Tous ont répondu qu'ils n'en avaient jamais entendu parler.

Des élus du personnel "au service de la philosophie de l'entreprise"

Il n'y a qu'un seul délégué syndical (CFDT) dans l'entreprise dont le rôle s'est, d'après Michel Hervé lui-même, "fortement restreint". L'ancien député socialiste considère que "nous nous représentons nous-mêmes. Certains syndicalistes ont cette capacité d'entreprendre naturelle. D'autres ne peuvent s'empêcher d'être le leader d'un contre-pouvoir. Alors ils préfèrent partir plutôt que d'être un parmi les autres comme certains cadres."

Son fils s'est fait plus précis lors d'un CCE de juin 2013 dont la cellule investigation de Radio France a consulté le compte rendu. Emmanuel Hervé y affirme que "dans la plupart des entreprises, les délégués se vivent comme le contre-pouvoir du patron et sont en général élus (...) pour se défendre eux-mêmes en utilisant les autres". Il poursuit en affirmant qu'au sein de son groupe, "le rôle des élus est de veiller à la bonne application de la philosophie et de l'organisation de l'entreprise".

Une "chasse au renard" qui ne dit pas son nom

Trois anciens salariés d'une agence de communication, Henelia, appartenant au groupe nous ont affirmé qu'ils avaient fini par partir en raison de l'ambiance pesante qui y régnait. D'après eux, une dizaine de salariés ont ainsi quitté la société ces deux dernières années. En février 2018, lors d'une réunion Karien Hervé, la femme de Michel, se plaignait de la présence de "renards" au sein de cette équipe et ajoutait : "La seule façon de s'en sortir est de vider encore plus la structure et de ne conserver que les éléments positifs."

"Comme dans un camp de nudistes"

La démocratie dans l'entreprise a d'ailleurs ses limites. Tous les ans, tous les managers sont évalués par leurs équipes, via un questionnaire, théoriquement anonyme, comportant une quarantaine de questions. Tous, sauf Michel et Emmanuel Hervé. "Je lui avais demandé pourquoi un jour, raconte un ancien cadre, il m'avait répondu en rigolant que c'était parce qu'il était le seul à avoir le droit de se comporter comme un dictateur."

Sur une vingtaine d'anciens salariés que nous avons interrogés, presque tous ont accepté de parler, à condition qu'ils restent anonymes. "C'est un petit milieu", nous ont-ils souvent expliqué, parlant de leur secteur du bâtiment ou de la région tourangelle pour ceux qui travaillaient au siège. D'autres nous ont expliqué qu'à leur départ, ils avaient signé une clause, dans le cadre d'une rupture transactionnelle qui leur interdisait de parler publiquement de leur ancienne société. L'un d'entre eux, après réflexion, a néanmoins accepté d'apparaître sous son nom.

"Ça a été tellement violent que je me suis évanoui"

Christian Laffont a travaillé 23 ans au sein du groupe, jusqu'en 2014. Il y a notamment créé et dirigé une filiale spécialisée dans les énergies renouvelables. Six ans après, évoquer son éviction du groupe est toujours un exercice douloureux pour lui. "Je sentais bien que j'étais sur la sellette, raconte-t-il. _Je suis arrivé pour ma réunion mensuelle, qui était animée par Emmanuel Hervé. Au moment où j'ai voulu parler, il m'a intimé l'ordr_e de me taire, et là, il m'a cloué au pilori. Pendant de longues minutes il a remis en cause mes capacités, m'a dit que je n'étais plus digne de mes subordonnés, que je les manipulais selon lui. Cela a été tellement violent, que je me suis évanoui. J'ai fait un malaise vagal. Quand je suis revenu à moi, il était toujours là, me regardant, et prenant à témoin mes collègues en affirmant que je faisais du cinéma, et que je cherchais à manipuler tout le monde. C'était incroyablement violent. Quelques jours plus tard, alors que j'étais en arrêt, j'ai reçu ma lettre de licenciement."

Ces éléments nous ont été confirmés par un témoin de la scène, Thibaud Brière, mais également par des comptes rendus de réunion dans lesquels Emmanuel Hervé affirme que Christian Laffont n'était pas "mourant" et qu'il aurait tenté de "créer un incident" pour abréger la réunion. Christian Laffont a contesté son licenciement devant les prud'hommes, qui lui ont donné raison.

"Engueulez vous avec votre femme, et vous ne divorcerez pas"

D'autres dénoncent l'omniprésence du patron dans tous les actes de la vie de l'entreprise : "J'ai souvent vu Michel Hervé débarquer au beau milieu d'une réunion, raconte l'un d'eux. Il entre, il s'assoit dans un coin et il ferme les yeux, comme s'il méditait... Et puis soudainement, il interrompt en disant : 'Stop, toi, tu viens de dire ça...' Et là, c'est parti pour un monologue qui peut durer deux heures où il va faire l'analyse de tout ce qui vient d'être dit en usant de concepts philosophiques et en nous racontant sa rencontre avec le Dalaï-Lama."

Le mirage de l'entreprise "libérée"

Le modèle des " entreprises libérées" auquel s'apparente le Groupe Hervé inspire aujourd'hui des grands groupes (Michelin, Airbus...). Ces dernières années, Michel Hervé a régulièrement reçu des délégations de grandes entreprises dans le cadre de learning expeditions ("voyages d'études") dans ses locaux parisiens situés près de la Tour Eiffel (voir le tweet ci-dessus où il reçoit une délégation de cadres de Kiabi en 2017).

Toutes les études menées sur ces "entreprises libérées" ne concluent pourtant pas qu'elles soient synonymes de "libération" pour les salariés. La sociologue Danièle Linhart, qui y a consacré plusieurs travaux considère que dans ces sociétés, les salariés restent sous contrôle. "Le discours de ces patrons, c'est qu'on rompt avec ce prisme antérieur qui était celui de la nécessité d'exercer une emprise sur les salariés à travers des procédures, des protocoles et un encadrement important, explique cette directrice de recherche au CNRS. Mais l'emprise va s'exercer d'une manière différente que j'analyse comme sectaire. Il faut que les salariés se transforment en followers de la vision de leur leader. Le leader, c'est le patron, et comme le disent certains, les salariés sont libres : s'ils ne sont pas d'accord, ils sont libres de prendre la porte. Mais s'ils l'intègrent bien, ils sont libres de mettre en œuvre la vision de leur leader."

Un autre sociologue du travail, Alain d'Iribarne, pourtant assez proche de Michel Hervé avec qui a il a cosigné un livre, avait exprimé les choses à peine différemment lors d' une conférence commune avec le chef d'entreprise : "J'ai longtemps considéré Michel Hervé comme un prince éclairé qui avait compris comment gérer ses barons. Mais cela n'expliquait pas tout. J'ai fini par comprendre qu'en réalité, il s'agissait plutôt d'une sorte de Dieu le père."

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Le Groupe Hervé ou le mirage du "management concertatif"

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Souvent présenté comme un modèle d'entreprise "libérée", le groupe Hervé est connu pour son organisation "sans chef et sans ordres". Mais cette philosophie originale a aussi épuisé certains salariés et conduit les dirigeants du groupe à les classer en "dauphins", "moutons" et "renards".

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La sécurité psychologique, facteur n° 1 de réussite d'une équipe pour Google (par bloculus.com, Maxence Walbrou)

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La sécurité psychologique, facteur n° 1 de réussite d'une équipe pour Google (par bloculus.com, Maxence Walbrou)

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Sources :

https://bloculus.com/outil-google-performance-equipe/

https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/identify-dynamics-of-effective-teams/

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Si votre statut ou votre poste ne vous définissent pas ; à contrario, ils définissent souvent votre pouvoir de décision et d'action au sein de votre entreprise. Ils participent à rigidifier les processus, spécialiser et diviser le travail. Alors que se passe-t-il lorsqu'une organisation préfère les rôles aux postes ? Comment mettre en place une organisation d'entreprise, de direction ou d'équipe basée sur des rôles ?
Voici quelques pistes de réflexion et d'actions éprouvées au sein de notre cabinet et chez nos partenaires.
Pourquoi préférer les rôles aux postes ?

Au-delà de la bataille sémantique entre les termes "poste" et "rôle", c'est souvent l'intention de mettre en place une gouvernance évolutive et adaptée à son collectif de travail qui prédomine. Une organisation par rôles se caractérise avant tout par la volonté de partager efficacement les responsabilités en son sein.

Les rôles permettent de :

Mieux s'adapter à l'évolution de l'organisation et de ses membres. En effet, les périmètres des rôles peuvent évoluer en fonction de l'organisation et de ses besoins, mais aussi des personnes qui les énergisent à un moment donné - le terme "énergiser" renvoie à la constitution du modèle holacratique et caractérise le travail d'une personne "dans le cadre d'un rôle explicitement défini".

Partager efficacement le pouvoir. Les rôles sont en effet dynamiques : ils peuvent être adoptés par une ou plusieurs personnes (en évitant la déresponsabilisation) et ont surtout vocation à "tourner" de manière régulière.

S'ancrer dans la réalité du travail. La description de rôles invite à décrire les actions "invisibles" à réaliser au service du collectif (par exemple documenter pour les autres, accueillir les nouveaux...). En ce sens, les rôles permettent de réconcilier travail prescrit et travail réel.

Répondre à des besoins réels - Les rôles répondent à des besoins précis de l'entreprise ressentis par les équipes opérationnelles. Les rôles, lorsqu'ils sont énergisés, permettent aussi de répondre aux besoins individuels de ceux qui les énergisent (montée en compétences, appétence, ...).

"Avec le partage du pouvoir vient le partage des responsabilités, et notamment l'obligation de rendre compte" Cliquez pour tweeter

Définir un cadre propice à la responsabilisation sur les rôles

Définir une organisation par rôles relève souvent d'une recherche d' équilibre entre la volonté de partager le pouvoir et les responsabilités, voire promouvoir des décisions plus collectives (#démocratie) et la volonté de conserver ou d'accroître l'efficacité dans la prise de décision, la mise en action de chacun et l'atteinte de résultats (#efficience)

Au sein de resiliences, nous nous sommes fortement inspirés de l' Holacracy pour définir les rôles. Ainsi chacun des rôles de notre organisation interne se définit par :

Une Raison d'être - cette raison d'être que nous définissons comme un "état souhaitable" est connectée directement à la raison d'être de notre organisation.
Par exemple, notre rôle "plume" (nous donnons des noms de rôles qui nous interpelle et nous donnent envie de lire la description, plutôt que de la supposer via un titre assez commun) a comme raison d'être "Une production intellectuelle de qualité qui positionne Résiliences comme acteur original, aligné et de référence sur la transformation des organisations"

Des domaines - Ce sont "des choses que le rôle est le seul à pouvoir contrôler et réglementer comme sa propriété, au nom de l'organisation", comme le définit la Constitution de l'Holacracy - autorisations d'accès, outils, droits particuliers...
Par exemple, notre rôle "plume" a un domaine spécifique. C'est le seul rôle à avoir accès aux droits d'administration de notre blog.

Des Redevabilités - ce sont les activités qui doivent être réalisées par le rôle : le "quoi". Le "comment" quant à lui est décidé par la personne qui énergise le rôle.
Par exemple, notre rôle "plume" a comme redevabilités (1) produire un article par mois environ sur le Blog de Résiliences (2) Coordonner avec le rôle Gigaphone la ligne éditoriale et séquencer les thèmes à aborder sur notre blog (3) Accompagner, soutenir et coordonner les autres contributeurs qui pourraient produire eux aussi des articles

La clarification des rôles doit permettre de déterminer assez précisément :

Qui a le pouvoir de prendre telle ou telle décision - S'ils sont bien rédigés, les rôles doivent inviter le collectif de travail à davantage de subsidiarité. Dans notre exemple, au lieu de décider collectivement quel article doit paraître et quand, l'organisation invite la personne qui énergise le rôle "plume" à le faire. Seul ou en sollicitant éventuellement l'avis des autres.

Qui est responsable lorsqu'une décision n'est pas suivie d'effet ou que l'action est mal mise en œuvre - Avec le partage du pouvoir vient le partage des responsabilités, et notamment l'obligation de "rendre compte". Ainsi, pour reprendre notre exemple, si aucun article n'est paru pendant 6 mois, le collectif peut et doit se retourner vers la personne qui détient le rôle "plume" pour lui demander pourquoi. Le collectif doit alors juger s'il s'agit d'un défaut personnel (manque de temps, de compétences, d'engagement...) ou d'une contrainte organisationnelle imprévue (impossibilité de se coordonner avec une autre personne, rôle avec bien trop de redevabilités...)

Vous l'aurez compris, l'organisation par rôles invite à la confiance à priori sur les décisions qui pourraient être prises par chacun dans son rôle, mais aussi sur sa capacité de leur·s membre·s à les réaliser. Si la confiance est primordiale pour que chacun se sente légitime à prendre des rôles et les responsabilités qui vont avec, il faut néanmoins se donner des garde-fous pour (1) pouvoir questionner des décisions qui iraient à l'encontre de la raison d'être ou de l'intégrité du collectif (2) faire évoluer les rôles pour qu'ils soient davantage en capacité de produire des résultats concrets tout en étant en accord avec la recherche d'équilibre entre la responsabilisation individuelle vs collective. Dans notre modèle, ces garde-fous se caractérisent par la possibilité par tou·te·s de partager une tension au groupe quant à une décision prise par un rôle ou quant à l'organisation de ce rôle. Cette tension peut éventuellement mener à une réunion spécifique sur la gouvernance qui pourra amener les rôles à évoluer.

Décider collectivement de l'organisation des rôles

Dans la mesure où la mise en place d'une organisation par rôles vise généralement à distribuer les responsabilités, il est souhaitable que sa définition et sa mise en œuvre soient réalisées de manière participative et collaborative. Notre retour d'expérience nous conduit à suggérer de :

Valider collectivement le principe d'une organisation par rôles et que l'envie d'assumer des rôles, au delà des postes, soit relativement partagée au sein de l'équipe,

Charger une à trois personnes de proposer une première définition des rôles dont l'organisation a besoin et de leur description (raison d'être, domaines, redevabilités)

Animer une rencontre collective de gouvernance pour faire évoluer cette proposition puis la valider collectivement selon le mode de prise de décision par consentement. La rencontre de gouvernance est une réunion où tous les membres de l'équipe sont présents pour faire créer ou faire évoluer l'organisation des rôles.

Souvent, un manager est en place dans l'organisation et sa position n'est pas remise en question par l'organisation. L'attribution des rôles sera sa responsabilité. Bien évidemment, il est souhaitable que le processus soit participatif, que chacun puisse exprimer des appétences ou compétences pour "énergiser" des rôles et des avis peuvent être sollicités. Certains rôles (dont celui de responsable) peuvent aussi être attribués via une élection sans candidat.

Il n'y a pas de dogme en la matière ; à travers ses règles d'attribution, d'évolution des rôles, ... chaque collectif doit trouver son équilibre entre verticalité et horizontalité, simplicité et complexité.

Concilier efficacité économique et projet démocratique

La mise en place d'une organisation par rôles ne produit pas ses effets immédiatement. Si on peut observer rapidement un engouement à participer, l'émergence de nouveaux leaderships, une hausse de l'engagement .. l'atteinte d'un haut niveau d'efficacité requiert du temps et des changements profonds de postures :

#1 Développer les compétences des managers et de leur équipe (écoute assertive, feedback, décision collective, coopération, etc.) pour leur permettre de mieux fonctionner collectivement mais aussi de mieux se positionner individuellement. Nous avons d'ailleurs développé des parcours de formation à cet usage.

#2 Passer d'un contrôle par le manager à un suivi coopératif entre pairs. L'enjeu pour l'équipe est de définir collectivement les moyens pour suivre les redevabilités des rôles et des personnes qui les énergisent. Il est tout à fait acceptable de garder un contrôle relativement centralisé tant que c'est défini collectivement. Pour autant, il est tout à fait possible de mettre en œuvre des mécanismes de suivi coopératifs : revue d'avancement en réunion, feedbacks entre pairs, évaluations 360, etc.

#3 Garder le caractère évolutif et dynamique de votre organisation. Bien évidemment, il est d'intérêt collectif de privilégier les compétences comme critère pour "énergiser" un rôle. Cependant, plus une personne va développer ses compétences sur un rôle, plus l'écart de compétences à combler pour des prétendants au rôle va s'agrandir. De même, plus une personne va être dans une position de pouvoir, plus elle va avoir tendance à légitimer son pouvoir par des qualités intrinsèques et moins suivre les règles collectives (voir les travaux de Dacher Keltner et une vidéo en français qui résume bien ses travaux). Il est donc d'intérêt collectif de mettre en place des règles pour "faire tourner" les rôles tout en préservant l'efficacité du système.

Mettre en œuvre une nouvelle organisation de son équipe ou de son entreprise est une transformation intense et longue. Les quelques conseils de cet article ont vocation à vous permettre d'identifier des repères pour construire, de manière collaborative, une organisation qui correspond à la culture et aux valeurs de votre organisation. Vous souhaitez vous lancer mais quelque chose vous retient ? Parlons-en!

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Organiser votre équipe autour de rôles - Resiliences

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Si votre statut ou votre poste ne vous définissent pas ; à contrario, ils définissent souvent votre pouvoir de décision et d'action au sein de votre entreprise. Ils participent à rigidifier les processus, spécialiser et diviser le travail. Alors que se passe-t-il lorsqu'une organisation préfère les rôles aux postes ?

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Comment organiser un débat en intelligence collective (9')

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Comment organiser un débat en intelligence collective (9')

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Comment organiser un débat en intelligence collective

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Créativité et innovation,

Innovation publique

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François Dupuy : la faillite de la pensée managériale

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François Dupuy : la faillite de la pensée managériale

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François Dupuy, sociologue des organisations, dresse un portrait sans concession du management dans les entreprises françaises. Il pointe la responsabilité des business school et des grands cabinets de conseil dans la reproduction de modèles inopérants, et espère susciter une prise de conscience des dirigeants pour entrer dans une nouvelle ère. Une source d’inspiration pour les décideurs publics.

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François Dupuy, sociologue des organisations, dresse un portrait sans concession du management dans les entreprises françaises. Il pointe la responsabilité des business school et des grands cabinets de conseil dans la reproduction de modèles inopérants, et espère susciter une prise de conscience des dirigeants pour entrer dans une nouvelle ère. Une source d'inspiration pour les décideurs publics.
Paresse intellectuelle, inculture généralisée, déconnexion avec la réalité, simplification à l'extrême... Vous utilisez des mots forts pour décrire la pensée managériale...
Les sciences sociales permettent de comprendre le fonctionnement approfondi des organisations. Le raisonnement n'étant pas aisé, il requiert un effort. Or les entreprises préfèrent la facilité consistant à recourir à des grands cabinets de conseil qui appliquent des recettes. Si j'avais à caricaturer ce phénomène je dirais que faire appel à un grand cabinet de conseil, c'est financièrement onéreux et intellectuellement peu exigeant ; faire appel aux sciences sociales, c'est financièrement peu onéreux et intellectuellement très exigeant. Les entreprises n'arrivent pas à faire la distinction entre structure et organisation. Elles associent réorganisation et changement de structure. Or changer une organisation consiste à changer la façon dont les gens travaillent. De la même façon les entreprises ne comprennent pas ce qu'est le pouvoir, elles l'assimilent à la hiérarchie. C'est ainsi que de nombreux chefs de projets se voient privés du pouvoir de conduire des projets comme ils le souhaiteraient.
Votre ouvrage La faillite de la pensée managériale est centré sur le monde de l'entreprise. Quel est le constat dans les administrations et les grandes institutions de l'État ?
Le management dans l'administration publique est plus complexe que dans le secteur marchand. Il se caractérise par des règles générales et impersonnelles, par des process... Curieusement le secteur marchand s'est tourné vers cette logique-là en multipliant les outils de contrôle, les indicateurs de performance, les systèmes de reporting. C'est la logique du management par la règle.
S'il y avait une lueur d'espoir pour l'avenir vous la placeriez dans la confiance. Quelles sont les conditions de la confiance et les gains à attendre pour l'entreprise ?
Les gains pour l'entreprise sont évidents. Plus on gouverne par la règle, par la procédure, plus on envoie aux gens un message de défiance. Le résultat c'est le désengagement massif des salariés que l'on constate dans l'ensemble des pays développés. En introduisant de la confiance dans le travail, les salariés sont plus engagés et donc plus efficaces. Quant aux clés de la confiance, j'en citerais deux. La première dépend de la prévisibilité du manager. Lorsqu'un manager souhaite capter la confiance des salariés il doit renoncer à toute ou partie de l'incertitude de son comportement. C'est ce que l'on appelle un comportement éthique. Toute la difficulté réside dans le fait qu'une grande partie de son pouvoir tient à l'incertitude de son comportement. Chaque manager doit donc faire un arbitrage intime entre la part d'incertitude qu'il doit garder pour conserver du pouvoir et celle à laquelle il doit renoncer pour capter la confiance des salariés. La seconde clé réside dans la définition, par les collaborateurs, des règles du jeu du travail collectif.

Dupuy F., La faillite de la pensée managériale, Lost in management 2, 2015, Éd. Points, 8,30 €.

Dupuy F., La faillite de la pensée managériale, Lost in management 2, 2015, Éd. Points, 8,30 €.

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François Dupuy, sociologue des organisations, dresse un portrait sans concession du management dans les entreprises françaises. Il pointe la responsabilité des business school et des grands cabinets de conseil dans la reproduction de modèles inopérants, et espère susciter une prise de conscience des dirigeants pour entrer dans une nouvelle ère.

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Et tout le monde s'en fout #19 - La bienveillance -

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La confiance, ou comment rassembler le troupeau de chats

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La confiance, ou comment rassembler le troupeau de chats

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La confiance "ne se décrète pas, mais doit se construire par le dialogue et l'empathie" : https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/la-confiance-ou-comment-rassembler-le-troupeau-de-chats-805723.html

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Bibliographie : management d'équipe et d'organisation

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Bibliographie : management d'équipe et d'organisation

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La bible du team building, Arnaud Tonnelé ;  Eyrolles, 2015

Le manager minute, Kenneth Blanchard et Spencer Johnson ; Eyrolles, 2006-2015

Manager par l'approche systémique, Dominique Bériot ; Eyrolles, 2014

Les responsables porteurs de sens, Vincent Lenhardt ; INSEP, 1992-2015

Qui a piqué mon fromage ?, Spencer Johnson ; Michel Lafon, 2000-2015

Manager avec les techniques de créativité - Motiver, innover, co-construire, Marie-Pierre Feuvrier ; Territorial Éditions, 2017

Le manager à l’écoute du sociologue, Pierre Morin, Eric Delavallée ; Éditions d’organisation, 2000-2011

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65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif, Arnaud Tonnelé ; Eyrolles, 2011

Oser la confiance, Bertrand Martin, Vincent Lenhardt, Bruno Jarrosson ; Eyrolles, 1997, 2017

Reinventing organizations, version résumée et illustrée, Frédéric Laloux ; Diateino, 2017

Passez au mode Workshop - 50 nouveaux ateliers en mode agile, Jean-Michel Moutot, David Autissier, François-Xavier Duperret ; Pearson, 2018

La révolution Holacracy, Brian J. Robertson ; Alisio, 2016

Le changement, Harvard Business Review (8 articles parus de 1991 à 1998) ; Éditions d’Organisation, 2000

La boîte à outils de l’intelligence collective, Béatrice Arnaud et Sylvie Caruso Cahn ; Dunod, 2016

La boîte à outils de la créativité, François Debois, Arnaud Groff, Emmanuel Chenevier ; Dunod, 3ème édition, 2015-2019

Les grands auteurs en organisation, Jean-Claude Scheid ; Dunod, 2005

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"Une bonne décision, c’est une décision qui respecte les limites de ceux qui devront vivre avec cette décision". Gratitude pour l’UdN pour cette vidéo, dans laquelle, bien entendu, les conditions sont simplifiées. Dans la vie réelle :

Les acteurs sont bien plus humains, c'est-à-dire complexes, parfois ambivalents, avec des jeux de pouvoir, et les jeux psychologiques que nous avons abordés

La proposition est bien plus élaborée, sur un laps de temps plus ambitieux

Les cas sont plus compliqués

Le temps de maturation est plus long

Quoiqu'il en soit, c’est une bonne mise en jambes sur un processus qui permet de développer la créativité des acteurs, de s'approprier les enjeux, d'être entendus et actifs, de mieux anticiper les freins à la mise en œuvre.

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Compétition ou coopération : l'expérience de William Muir, par Margaret Heffernan (15', VOST)

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Compétition ou coopération : l'expérience de William Muir, par Margaret Heffernan (15', VOST)

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Une conférence TED de Margaret Heffernan, qui nous parle avec cœur et pertinence de coopération (18').

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Margaret Heffernan: Why it's time to forget the pecking order at work

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Contradictions objectives, court terme et long terme (8')

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Contradictions objectives, court terme et long terme (8')

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Une vidéo de moins de 8 minutes que je trouve très inspirante sur la complexité, l'incertitude, les contradictions objectives, de Laurent Bibard pour l'ESSEC.

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MOOC Complexité - Les contradictions objectives... - Laurent Bibard - ESSEC

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Comment gérer la résistance au changement et ses leviers :

Impliquer les collaborateurs dès que possible : associer en amont l'équipe à l'analyse de la situation et des différents scénarios possibles ;

Écouter attentivement : comprendre pourquoi les acteurs résistent (valeurs, peurs, ...) ;

Donner du sens : le pourquoi du changement est au moins aussi important que le quoi et le comment ;

Rassurer sur ce qui ne change pas : le cerveau humain est programmé pour voir tout ce qui bouge et ignorer ce qui est immobile. Il est donc important de faire prendre conscience de ce qui ne change pas ;

Donner des détails concrets : ce qui est attendu des acteurs.

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Gérer la résistance au changement - En 2 minutes

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Les leviers du changement de John Kotter (3')

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Les leviers du changement de John Kotter (3')

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Une vidéo simple, de 2-3 minutes, sur quelques leviers pour mieux conduire un changement (en s’inspirant des travaux de John Kotter, professeur à Harvard et auteur de « Leading change ») :

Déclencher une prise de conscience (créer le sentiment d'urgence) ; exposer ce qui est en train de se passer ;

Créer une équipe autour de soi ;

Développer/partager une vision, une stratégie ;

Communiquer sur cette vision ; permettre à chacun de voir à quoi ressemblera l'avenir, le chemin à suivre pour y arriver ;

Donner le pouvoir aux acteurs de terrain pour des actions larges et concrètes ;

Engager des actions apportant des résultats à court terme ;

Consolider ces résultats et poursuivre l'action ;

Ancrer les nouvelles approches dans la culture.