# data[].attributes.body
Jobb i grupper (4-5 studenter). Alle deler erfaringer fra sitt utviklingsarbeid og hele gruppa har ansvar for å finne minimum to tekster fra pensum som erfaringene kan leses i lys av.

# data[].attributes.body
Skriv og les alene. Jobb med hvordan dine erfaringer fra utviklingsarbeidet kan leses i lys av pensum.

# data[].attributes.headline
Ledelse, samarbeid og utvikling 2BLSUS-1

# data[].attributes.subject
Ledelse, samarbeid og utvikling 2BLSUS-1

# data[].attributes.body
*Barsøe, L. (2013). Barnehagelæreren som leder: Å lede voksne i arbeid med barn. Oslo: Kommuneforlaget. (Kap. 5, s. 93-100. 8 s.)

Birkeland, Å. & Carson, N. (2017). Veiledning for barnehagelærere (4. utg.). Oslo: Cappelen Damm akademisk. (kap. 8,9,10)

*Eik, L. T. (2013). I møte med det spesielle og det uventede. I L. G. Lingås & K.-R. Olsen. (Red.), Pedagogisk veiledning (s. 166-180). Oslo: Gyldendal akademisk. (14 s.)

Glaser, V. (2013). Foreldresamarbeid: Barnehagen i et mangfoldig samfunn. Oslo: Universitetsforlaget. (Kap. 6, 11 og 12. 35 s.).

Gotvassli, K.-Å. (2013). Strategisk kompetanseutvikling i barnehagen. Oslo: Cappelen Damm akademisk. (Kap. 1-2, 5 og 8-11. 139 s.).

*Greve, A. (2015). Barnehagelærerprofesjonens utfordringer i møte med politiske forventninger om læringsutbytte. I B. A. Hennum, M. Pettersvold & S. Østrem (Red.), Profesjon og kritikk (s. 201-219). Bergen: Fagbokforlaget. (19 s.).

*Juritsen, L. & Østmoen, J. P. (2015). Barnehagelærerens muntlige fagspråk – utfordringer og muligheter. I B. A. Hennum, M. Pettersvold & S. Østrem (Red.), Profesjon og kritikk (s. 155-175). Bergen: Fagbokforlaget. (21 s.).

Kvistad, K. & Søbstad, F. (2005). Kvalitetsarbeid i barnehagen. Oslo: Cappelen akademisk. (Kap. 7 og 9. 55 s.).

Larsen, A. K. & Slåtten, M. V. (2014). Nye tider - nye barnehageorganisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget. (Hele boka unntatt kap. 3 og 9. 205 s.).

Skogen, E. (Red.). (2013). Å være leder i barnehagen (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget. (Kap. 1, 3 og kap. 5-9. 209 s.).

Thoresen, I. T. (2015). Barnehagelæreren: Profesjon, politikk og forskning. Oslo: Cappelen Damm akademisk. (Kap. 3, 4, 6 og 7. 60 s.).

Thoresen, I. T. (2017). Foreldresamarbeid i barnehagen: Til barnets beste. Oslo: Cappelen Damm akademisk. (Kap. 6).

# data[].attributes.body
https://www.udir.no/laring-og-trivsel/rammeplan/

# data[].attributes.body
https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2005-06-17-64

# data[].attributes.body
Vi hadde utviklingsarbeid rundt å øke kvaliteten på måltidet i barnehagen. Det ble da snakket mye om hva hver enkelt ser på som god kvalitet, noen mente blant annet at rolige måltider var viktig. Ulike verdier og holdninger hver enkelt har erfarte vi at kan bli en utfordring i utviklingsarbeidet. Det kan lett oppstå motstand, noe Kvistad og Søbstad hevder kan ha bakgrunn i at man forsvarer det man kjenner til, og uenighet i hva som bør endres (2005, s. 147). Vår erfaring var den at verdier er noe som ligger sterkt hos hver enkelt, og at det derfor blir noe som er vanskelig å endre på. Vi erfarte også at ved et utviklingsarbeid er det viktig at hele personalgruppa får et eierforhold til prosjektet. Vi ble derfor enige om noen felles verdier vi valgte å holde fokus på når vi skulle bli enige om tiltak. Levin og Klev (referert i Kvistad og Søbstad 2005, s. 135) påpeker at medvirkning er fundamentalt for alt utviklingsarbeid i en organisasjon. For å få til dette er det viktig å få med hele personalgruppa på avklaringer knytta til prosjektet. På denne måten kan man gi alle deltakerne en bedre forståelse av hva et utviklingsarbeid handler om.

# data[].attributes.body
Vi alle opplevde litt motstand i fra de andre ansatte på avdelingene, i form av at de ikke ville endre praksisen, eller at det virket som de følte seg litt "utenfor" fordi de ikke hadde noen faglig bakgrunn. Det ble viktig for alle oss å få alle til å føle eierskap til utviklingsarbeidet.  Kvistad og Søbstad (2005) skriver at man må regne med motstand og at det ofte kommer motstand fordi man føler kontrolltap eller usikkerhet. Dette merket vi da noen virket veldig usikre på egen praksis fordi de kanskje følte seg "svakere" uten teorien vi andre hadde.

Det handler også om at man bør ha en sammenheng som er positiv mellom mestringstro, indre motivasjon og opplevd kompetansemobilisering (Gotvassli, 2013). Dette kan bidra til at medarbeiderne har større tro på sin kompetanse og dermed kan det bli mindre motstand.

Motstanden vi møtte var som regel rettet til hvordan vi skulle gjøre tiltakene, fordi de ble uenige i hvordan man skulle løse de.

# data[].attributes.body
Vi har alle hatt ulike fokusområdet i vårt utviklingsarbeid, men den felles teorien vi kan knytte opp mot våres utv.arbeid er Kvistad & Søbstad teorier om de ulike fasene i et utv.arbeid. Vi føler at vi sto lenge i etableringsfasen og forankringsfasen og erfarte hvor tidkrevende disse fasene var.
Enkel- og dobbelforankring var også viktige ting vi opplevde gjennom våre arbeider

# data[].attributes.body
Vi har alle hatt veldig ulike utviklingsarbeid, men felles for oss er at vi møtte en form for motstand. Ikke i at de ansatte vegret seg for endringsprosessen eller stilte seg kritiske til utviklingsbarbeidet, men at de tok veldig lett på endringene og noen av oss er usikre på om utviklingsarbeidet ble tatt på alvor eller om de kun gjorde en innsats for å tilfredsstille oss studenter. Gotvassli (2013) påpeker også dette og trekker frem at man gjerne ser at personalet ikke ser behov for endring, forplikter seg til prosessen eller prøver seg frem (s. 65). Vi opplevde også ulike grader av tillit hos de ulike barnehagene, og følte litt på overfladisk tillit da vi er studenter. Kvistad & Søbstad (2005) skriver om at tillit ikke skapes automatisk, men man må gjøres seg verdig tilliten. Det kan være litt problematisk da vi kun var i barnehagen fem uker dette året (s. 137).

# data[].attributes.body
Vi har hatt ulike utviklingsarbeid og ulike vinklinger, med det som vi opplevde at vi hadde til felles var å skape mer tid og rom for å gode samspill mellom barn og voksne.

Det vi erfarte  var at det var veldig viktig å skape en felles forståelse blant personalet så tidlig som mulig. To av oss deltok på et avdelingsmøte før praksisperioden for å legge til rette for at alle skulle få et eierforhold i forkant av utviklingsarbeidet. Slik som Kvistad og Søbstad (2005, s. 134) skriver opplevde vi at det var viktig at personalet fikk god informasjon om hva et utviklingsarbeid er, med særlig fokus på at dette skulle være hele avdelingens prosjekt, og skape en felles forståelse av hva utviklingsarbeidet skulle dreie seg om.  Slik som Levin og Klev (i Kvistad & Søbstad, 2005, s. 135) hevder, så opplevde vi også at etableringsfasen var den mest kritiske fasen fordi den setter startskuddet og har mye å si for resten av prosjektet. Et godt etableringsarbeid, ved å sammen formulere mål og ha forventningsavklaring,  vil skape bedre rammer for det videre arbeidet ved at de ansatte får eierskap.

Vi opplevde at det var særlig essensielt at alle skulle få medvirke igjennom hele prosessen. Alle opplevde, særlig med tilbakemeldinger fra assistentene, at de ansatte ønsket at barnehagen skulle være en lærende organisasjon ved at de higet etter endring og utvikling, men at de ikke følte eierskap på oppgaver de ble pålagt. Assistentene sitter på mye taus kunnskap, men vi må få la det komme frem! Etter dette har vi fått større bevissthet om at den tause kunnskapen må løftes frem og reflekteres over for å skape bedre forståelse og nye handlinger (Kvistad & Søbstad, 2005, s. 138).

Samtidig opplevde vi at det var viktig å ha et metaperspektiv på selve utviklingsarbeidet og prosessen sammen med personalet (Carson & Birkeland, 2017, s. 171-172). At vi som ledere av et prosjekt må møte medarbeiderne som likeverdige, med et jeg-du forhold, for å høre de ansattes tanker, meninger og følelser omkring prosjektet, slik at de opplever at det er deres prosjekt.

# data[].attributes.body
Motstand vil man møte i varierende grad og kommer ofte på grunn av en følelse av kontrolltap, usikkerhet eller angst (Kvistad, K. & Søbstad, F. 2005, s. 146).

# data[].attributes.body
Etter endt refleksjon av utviklingsarbeidet kom vi frem til at vi har gjort oss gode erfaringer i å lete etter kompetanse og ferdigheter hos personalet som er sentrale i forhold til utviklingen av kvalitet i barnehagen. Et råd som ble gitt under praksis fra student til de ansatte var viktigheten av at de som var utrygge på bruk av IKT kunne sette seg sammen med en av de som var trygge. I denne sammenhengen omhandlet utviklingsarbeidet økt bruk av IKT i barnehagen. Ved å benytte seg av hverandre kompetanse jobbet de sammen for å nå oppsatte mål, og dermed fikk alle mulighet til å delta ut ifra sine forutsetninger. Lederens ansvar i å legge til rette for bruk av den ulike kompetansen, samt ferdighetene som eksisterer innad på en avdeling kan man lese mer om i Skogen (2013, kap 1.)

Vi reflekterte videre over viktigheten av at alle deltagere utvikler et eierskap til utviklingsarbeidet. Under dette fokuset er det hensiktsmessig om alle deltagerne er med på å utarbeide en felles problemstilling, samt sette mål for arbeidet. En annen betydningsfull faktor for å utvikle et eierskap til utviklingsarbeidet er deltagernes følelse av å bli sett og hørt. Uavhengig av stilling og kompetanse skal alle deltagerne oppleve å være en viktig brikke i arbeidet. Ved å inkludere alle ansatte kan man dempe usikkerheten, samt gi motivasjon til utvikling. Kvistad og Søbstad (2005) skriver om dette i kap 7 og 9.

# data[].attributes.body
Den første utfordringen på veien mot en lærende organisasjon er derfor å overvinne gamle inngrodde rutiner med manglende engasjement i utvikling av eget arbeid. (Kvistad & Søbstad, s. 144).

# data[].attributes.body
Vi har alle hatt fokus på voksenrollen og det å være tilstede for barna under rutinesituasjoner i barnehagen. Enten ved måltidet, garderobesituasjon, stellesituasjon og også leseaktiviteter og samlingsstunder. Vi har alle tatt utgangspunkt i Kvistad og Søbstad og deres ulike faser i et utviklingsarbeid. Vi føler alle at vi hadde et godt samarbeid med de andre på avdelingen og at de var flinke til å reflektere over seg selv. Dette var noe vi var opptatt av at alle kunne bruke kritisk refleksjon for å se at utviklingsarbeidet gikk mot målet vi har satt oss i denne perioden. Som Skogen (2013, s.36) skriver så skal man hele tiden reflektere over egen praksis for å opprettholde kvaliteten på arbeidet i barnehagen.

# data[].attributes.body
Som barnehagelærer må du hele tiden tenke i nye baner, og et utviklingsarbeid gjør at pedagoger må tenke nytt og reflekter over egen praksis ( skogen, s. 36)

# data[].attributes.body
Vi har alle fått en erfaring gjennom utviklingsarbeidet om hvor viktig det er at hele personalet er delaktige og medvirkende gjennom hele prosessen. Dette var gjort i varierende grad og dermed var det tydelig at noen mistet interessen eller ikke skjønte alt i forhold til prosjektet. (Kvistad, K & Søbstad, F. 2005, s. 141).

# data[].attributes.body
Gruppen har reflektert rundt relasjonsledelse, der spesielt interessen for mennesket og hva som skjer mellom mennesker

# data[].attributes.body
Gruppen har reflektert rundt relasjonsledelse, der spesielt interessen for mennesket og hva som skjer mellom mennesker kan være avgjørende for at utviklingsarbeidet skal/kan lykkes. Skogen (2013, s. 43) skriver at relasjonsteorien "har sin forankring i pedagogikk, psykologi og sosiologi". Altså gjennom relasjonsledelse forstår man bedre aktørenes handlingsvalg.

# data[].attributes.body
Vi i gruppa har oppfattet situasjoner i praksis der man i ettertid har reflektert rundt situasjoner som har oppstått, og hvor nyttig dette er som hjelpemiddel i en hektisk hverdag. Barnehagen er en lærende organisasjon, der man hele tiden ønsker å bli bedre, vi føler derfor at dobbeltkretslæring er den riktige veien å gå videre i vårt yrke som pedagogiske ledere. Diskusjon i team der man sammen kommer frem til beste løsning.

# data[].attributes.body
Kvistad og Søbstad (2005. s. 149) skriver at det er nødvendig å bruke tid på å forankre et utviklingsarbeid. I dette utviklingsarbeidet er tid noe vi ikke hadde mye av. Tre uker på et utviklingsarbeid fikk vi erfare er altfor kort tid til å implementere utviklingsarbeidet i en travel barnehagehverdag.

# data[].attributes.body
Jeg opplevde at det var varierende engasjement og deltakelse både under avdelingsmøtene og i gjennomføringen av tiltak. De som var utdannet var de som virket å være mest endringsvillige. Samtidig var det også disse som tok ordet mest og jeg har tenkt i ettertid over hvordan jeg kunne fått assistentene mer delaktige. Jeg tror noe av årsaken bak skyldes manglende tro på egen kompetanse – eller på den riktige kompetansen. Kanskje kjente spesielt den ene, eldre assistenten på at hennes tause kunnskap kom til kort når vi ivrig snakket om forskningsteorier og brukte fagbegreper. Kanskje følte hun seg også truet når problemstillingen ble spisset inn til å dreie seg om voksenrollen. Gotvassli skriver om egenmotivasjonsteorien og trekker frem viktigheten av tro på egen kompetanse for å være motivert og at det må være samsvar mellom egen kompetanse og oppgavene som skal utføres. (S.90). Jeg tror også at hun ikke var helt enig i måten problemstillingen skulle løses på og slik ikke fikk det samme eierskapet til utviklingsarbeidet. Vi burde nok ha vært mer offensive med å inkludere henne og høre hennes meninger og idèer.

Skogen skriver at for å få utnyttet personalets kompetanse maksimalt kan det være nyttig å tenke team i stedet for arbeidsgruppe. Vi jobbet med voksenrollen i barnas utelek. Kanskje er det ikke nødvendig at alle er like aktive i snøen. Kanskje noen f.eks. kan være handa å holde i for de utrygge barna, mens andre er de aktive lekeinspiratorene. Et team er ifølge Skogen bl.a. mer opptatt av at medlemmene komplementerer hverandre enn at de er like og skal ideelt sett ha ulike roller, som produsentrolle, administrativ rolle, kreativ/nyskapende rolle og integratorrolle. Det er lederens ansvar å sørge for at medarbeiderne blir bevisste rollene de skal fylle og at de må jobbe sammen.

Lise Barsøe skriver at det ikke er nødvendig å være bestevenner for å kunne samarbeide, men at vi faktisk trenger ulike folk i barnehagen for å lykkes med å nå målene. Men dette er også en stor utfordring, og jo større forskjelligheten er, jo mer kreves det for å være anerkjennende overfor hverandre.