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A continuación, se detalla el análisis cualitativo de las cinco fuerzas de Porter del microentorno de MASISA

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A continuación se detalla el mapa de actores o partes interesadas de MASISA en los diferentes niveles

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A continuación, se detalla el análisis de ls cinco fuerzas de Porter de manera cuantitativa

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Detallar si la industria es atractiva o no y cuales serian las decisiones que deberían tomar las empresas que forman parte de la industria

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Detallar si la industria es atractiva o no y cuales serian las decisiones que deberían tomar las empresas que forman parte de la industria

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La industria de tableros y derivados de la madera no resulta particularmente atractiva para nuevos entrantes debido a la alta rivalidad competitiva, el poder de negociación de grandes clientes y las crecientes presiones ambientales que afectan los márgenes. Sin embargo, para MASISA sí representa una oportunidad estratégica, ya que su integración vertical en bosques propios, sus certificaciones de sostenibilidad y su posicionamiento de marca le otorgan ventajas competitivas que le permiten diferenciarse, resistir la presión de precios y mantener presencia relevante en un mercado exigente.

Las empresas de la industria deben apostar por diferenciación y sostenibilidad. La estrategia debe estar enfocada en innovación, eficiencia y alianzas, ya que la presión de clientes y la rivalidad competitiva seguirán altas.

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3.1 Realizar el análisis de Industria o denominado Análisis de las 5 fuerzas de Porter concluyendo si la industria es atractiva.Cada integrante analizará una fuerza

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3.1 Realizar el análisis de Industria o denominado Análisis de las 5 fuerzas de Porter concluyendo si la industria es atractiva.Cada integrante analizará una fuerza

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2.1 Identificar los grupos estratégicos al que pertenece la empresa  

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2.1 Identificar los grupos estratégicos al que pertenece la empresa  

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4.1 Concluir identificando las amenazas y las oportunidades de la empresa.

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4.1 Concluir identificando las amenazas y las oportunidades de la empresa.

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2.2 Detallar empresas que conforman el grupo estratégico y adjuntar  el mapa de grupo estratégico

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2.2 Detallar empresas que conforman el grupo estratégico y adjuntar  el mapa de grupo estratégico

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Mayor demanda de construcción sostenible

La tendencia global hacia materiales renovables y certificados.

Expansión en mercados emergentes

Países de Latinoamérica (Perú, Colombia, México) están en expansión de vivienda e infraestructura.

Diversificación de productos y servicios

Posibilidad de entrar en soluciones modulares prefabricadas (casas, oficinas, muebles listos).

Alianzas estratégicas con retail y constructoras

Creciente espacio para acuerdos con cadenas como Sodimac, Easy y constructoras para asegurar ventas y fidelización de clientes.

Digitalización y e-commerce

Venta online B2B/B2C para llegar a carpinteros, diseñadores y constructoras.

Innovación en productos de alto valor agregado

Tableros ignífugos, antibacterianos, resistentes a la humedad, orientados a nichos premium.

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Alta competencia local e internacional

Empresas como Arauco, Duratex y productores chinos, fuerte competencia en precios y eficiencia.

Sustitución de materiales

Creciente uso de plásticos reciclados, metal y otros compuestos en muebles y construcción puede desplazar la madera.

Volatilidad en costos de insumos y energía

Aumento en precio de resinas, químicos y energía eléctrica afecta directamente la estructura de costos.

Exposición a ciclos económicos

La construcción es muy sensible a crisis económicas, baja demanda afecta directamente las ventas.

Riesgos regulatorios y ambientales

Mayores restricciones ambientales, impuestos al carbono y presión social por deforestación pueden elevar los costos.

Tipo de cambio e inflación

Gran parte de sus operaciones son internacionales y es vulnerable a fluctuaciones del dólar, sobre todo en países de alta inestabilidad económica como Argentina o Venezuela.

Avance de la economía circular

El uso de madera reciclada o materiales alternativos podría competir con los tableros de primera elaboración.

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Integrante 5 Rivalidad de la competencia

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Integrante 5 Rivalidad de la competencia

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1.1 Realizando el mapeo  de actores o partes interesadas.

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1.1 Realizando el mapeo  de actores o partes interesadas.

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Un mapa de actores se divide en 4 círculos, en los que se integran actores pertenecientes a las siguientes categorías:

Usuario: se coloca en el círculo central, el más pequeño. El mapa parte de él, y de las relaciones que establece con los actores colocados en los otros círculos.

Actores internos: Se sitúan en el círculo más cercano al central. En él, tendrás que colocar a aquellos actores que interactúan de la forma más directa posible con el usuario.

Actores externos: son aquellos cuya relación con los actores internos hace posible la producción o entrega del producto o servicio al usuario. Se colocan dentro del segundo círculo

Administraciones públicas: Son aquellas entidades públicas que se relacionan de forma directa o indirecta (a través de otros actores) con el usuario.