# data[].attributes.body
Om alle beleidsplanning beter afgestemd te laten verlopen, werd een cyclus opgemaakt waarin de belangrijkste plannings- en verantwoordingsprocessen vervat zitten. Het SMP, de organisatiebegroting, de opmaak en verantwoording van convenanten, het beleidsplan voor de Vlaamse overheid, ... De totale puzzel geeft handvaten om andere of nieuwe processen en initiatieven in te plannen op het meest geschikte tijdstip.

# data[].attributes.body
In het oorspronkelijke plan werd deze doelstelling opgeknipt in een sluitende begroting, gedeelde financiële verantwoordelijkheid en kostendekkende convenanten. Voortschrijdend inzicht (en actie) toonden echter aan dat wat nodig is om die dingen te bereiken, erg verweven is.

Tussentijds inzicht in financiële resultaten is essentieel om samen verantwoordelijkheid te kunnen nemen, tijdig te kunnen ingrijpen en te zorgen dat kosten binnen begroting blijven. Na veel werk achter de schermen konden op 30/6/22 voor de eerste keer actuele cijfers gerapporteerd worden via Tableau. In de toekomst moet dit op kwartaal- en maandbasis blijven gebeuren. De belangrijkste voorwaarde hiervoor is dat de de voorafgaande administratieve stappen (verwerking van bonnetje tot boekhouding) vlot en tijdig kunnen gebeuren door alle betrokkenen, van hulpverleners tot financiële medewerkers. De volgende stap om ook dat proces te verbeteren is de uitrol van de 'In Motion'-software. Daarnaast blijven de finance-partners groeien in hun rol als partner voor de financiële zaken van de teams.

In de toekomst zijn opleidingssessies Tableau voor medewerkers gepland (2022), worden er extra dashboards ontwikkeld om recente gegevens te kunnen aflezen (2023).

Met telkens nieuwe indexstijgingen en stijgende energieprijzen is een sluitende begroting een uitdaging. De directie is hierover in gesprek met de stad Antwerpen.

# data[].attributes.body
Hier combineren we twee doelstellingen op vlak van organisatie met een doelstelling rond zorg voor medewerkers. Samen zorgen ze voor een efficiënte én werkbare organisatie.

In eerste instantie werd hier gewerkt op project- en procesmanagement. Om projecten vlotter te kunnen realiseren in samenwerking tussen de betrokken teams en diensten, werd een projectfiche als tool ontwikkeld. Wie een nieuw project of een verandering introduceert en trekt, zet er alle relevante info in, waarna die gedeeld kan worden door alle betrokkenen. Iedereen kan dan voor zij of haar domein de juiste acties opstarten. De projectfiche blijft verder gefinetuned worden, en een steeds groter percentage van projecten komt tot stand door gebruik ervan.

Op vlak van procesmanagement werden binnen de ondersteunende diensten de belangrijkste processen (een 80-tal) in kaart gebracht. De verschillende processtappen en wie wat doet of beslist werd zo in kaart gebracht. De volgende stap, het optimaliseren van diezelfde processen, wordt een ongoing werk: de processen worden in de toekomst telkens opnieuw aangepast aan de veranderende realiteit door de beheerders ervan. Voor de ondersteunende diensten zijn dat de momenteel de diensthoofden. Hoe we dit procesmanagement op een goede manier kunnen inzetten voor het inhoudelijke werk, moet nog bekeken worden.

Via verschillende vernieuwingen in het HR-beleid krijgt de zorg voor medewerkers ook verder vorm. Via de Werkmeter-bevraging werd de werkbaarheid en de medewerkerstevredenheid in het CAW in kaart gebracht. Verdiepende gesprekken zorgden voor een concreet actieplan. De opleidingen coachend leidinggeven werden geïntroduceerd, net als opleidingen verzuimbeleid, die een brede ondersteuning op vlak van people management bieden. De manier van werken rond ontwikkelingsgesprekken en functioneren is verdiept en wordt toegepast. De onthaaldagen voor nieuwe medewerkers worden terug georganiseerd. Voor nieuwe leidinggevenden werden assessements ingevoerd om talent goed aan de noden van onze organisatie te kunnen koppelen. Ook werden er inwerktrajecten voor leidinggevenden uitgewerkt, die worden nu toegepast.
Er is een concreet mobiliteitsbeleid gekomen, een telewerkbeleid, een RIT-beleid (reïntegratie van langdurig afwezige medewerkers) en de basis voor een agressiebeleid met definities en protocollen voor verschillende soorten van agressiegevallen werd gelegd. Hierop wordt in de nabije toekomst verder gewerkt. Recent werd ook een preventieadviseur psychosociale risico's in dienst genomen die onder andere beleidsondersteuning rond deze thema's zal opnemen.
Tot slot werd voor zowel medewerkers als stagiairs en vrijwilligers een inhaalbeweging gedaan op het ontwikkelen van functiecompetentieprofielen. Het vrijwilligersbeleid als geheel kreeg een update.

# data[].attributes.body
Een concrete aanpak van deze doelstelling is er nog niet. Er dienden zich andere prioriteiten aan, zie de andere blokken van dit overzicht. De ideeën groeien intussen wel. De aanpak moet vertrekken vanuit de praktijk. Want onze teams doen aan innovatie: nieuwe vormen van hulpverlening worden ontwikkeld, aanbod wordt gecreëerd wanneer noden evolueren. Het gebeurt elke dag. Die energie omzetten naar bewuste innovatie en ondernemerschap is de volgende fase. Essentieel daarbij zijn een naar buiten gerichte blik voor inspiratie en opportuniteiten, en tijd die we vrijmaken om ermee aan de slag te gaan. Dit willen we stap voor stap realiseren, weg blijvend van te grote doelstellingen.

Op vlak van Fondsenwerving werden veel stappen gezet. Er werd dedicated tijd vrijgemaakt, een aanwerving gedaan en een actieplan opgemaakt. Er wordt nu actief gecommuniceerd met donateurs, sponsoracties worden georganiseerd en nieuwe bedrijven gecontacteerd. Via een website worden fondsenwervingsacties van teams en organisatie gecoördineerd en bekendgemaakt. In de tweede helft van het SMP wordt het actieplan verder geraliseerd.

# data[].attributes.body
CAW medewerkers gaan niet enkel met cliënten individueel of met cliëntsystemen aan de slag. We zorgen ervoor dat mensen die uit de boot vallen opnieuw worden opgepikt. Maar daarnaast maken we ook werk van die zaken die net maken dat mensen uit de boot vallen. Politiserend werken: we doen dat constructief, vanuit beleidsperspectief en kiezen zelden voor de radicale insteek.
Zo maakten we werk van een steviger signaalbeleid, in samenwerking met staf, alle teams en het beleidsteam. In een volgende fase zorgen we voor een instrument waardoor alle partijen hierop nog beter kunnen samenwerken. Beleidsco's zetelen trouwens allemaal in de raden van bestuur van elke ELZ. We willen wegen op beleid: lokaal, Vlaams, Federaal en in samenwerking met partners.

# data[].attributes.body
We willen gevonden worden door mensen die onze hulp nodig hebben. Daarom is het belangrijk dat we first in mind worden bij welzijnsvragen. Onze hele interne complexiteit naar buiten brengen is dan geen optie, zo geraakt niemand er nog wijs uit. We maken dus keuzes: over welke gevelsignalisatie zetten we op welk type werking, hoe framen we onze flyers, welke zoekresultaten willen we pushen op google, enz. De communicatiedienst zet hiervoor samen met het beleidsteam grote stappen. En niet alleen binnen de eigen organisatie doen we dat. Ook binnen de CAW groep zijn er grote bewegingen aan de gang om ons als sector beter op de kaart te zetten.

Daarnaast ligt er ook een grote communicatie opdracht binnen het CAW. Hoe informeren we elkaar, hoe informeert het beleid de rest van de organisatie... Hoe houden we iedereen mee? Via nieuwsbrieven, collectieve zoomsessies en een verbeterplan van ons huidige intranet werken we ook hier aan betere resultaten.

# data[].attributes.headline
Uitsluiting in de organisatie bestrijden

# data[].attributes.subject
Uitsluiting in de organisatie bestrijden

# data[].attributes.body
In deze doelstelling draait alles rond het in kaart brengen van onze eigen mechanismen van uitsluiting, kennis en competenties erover verwerven en streven naar diversiteit in ons medewerkersbestand.

Onder impuls van de procesgroep racisme werd een racismescan gedaan, waaraan verschillende acties gekoppeld werden. Zo werd in het nieuwe arbeidsreglement een paragraaf rond antiracisme opgenomen, werden onze vacatures aangepast om toegankelijkheid te verhogen voor mensen die Nederlands niet als moedertaal hebben en werkt HR aan employer branding voor verschillende doelgroepen. We doen hierbij vaak beroep op externen (Hands on Inclusion, Idewe, specialisten gendergebonden taalgebruik, ...).

# data[].attributes.body
Een nieuwe technische oplossing tot digitale toegangspoort werd opgezet door staf en ICT. Op die manier kan elk team online zijn aanbod open zetten voor iedereen ( of voor een selecte groep). Dit verhoogt de toegankelijkheid op een werkbare manier. Anderzijds brengt het nieuwe uitdagingen met zich mee. Want welke gegevens vinden we proportioneel ok om op te vragen aan mensen in een aanmeldingsfase? En welke info vragen we liever op via een eerste contact? Dat zijn vragen waar we in 2023 verder mee aan de slag gaan.

De werkgroep blended hulpverlening zet ondertussen samen met de stafdienst verdere stappen om ' een digitale reflex' in te bouwen in ons hulpverlenend aanbod.

# data[].attributes.body
Deze doelstelling bestaat uit verschillende operationele doelstellingen. Het gaat hier over openingsuren en beschikbaarheid van ons aanbod, de spreiding van ons aanbod over ons werkingsgebied en een cliëntgerichte organisatiestructuur.

Sinds de start van het SMP werd ons aanbod verder gespreid over de verschillende ELZ's. De oprichting van de CAW-huizen en de invulling ervan is een belangrijke concretisering hiervan. Zo horen onthaal voor volwassenen én jongeren naast woonbegeleidingen nu standaard bij het aanbod in elke eerstelijnszone. Door verder te groeien op vlak van data (zie 'impactgdreven werken') kunnen we in de toekomst blijven inspelen op veranderende noden. In 2023 kunnen we zo verder afstemmen op 'de programmatie' een tool die de noden in verschillende ELZ's in kaart brengt.

Elk team sleutelt aan openingsuren en beschikbaarheid om de juiste balans tussen cliëntgerichtheid en werkbaarheid voor medewerkers te bereiken. Duidelijkheid rond de organisatiestructuur en de samenwerking tussen teams (zie hierboven) moet het mogelijk maken om dat in de toekomst op een afgestemde manier met elkaar te doen. Anderzijds kunnen in de toekomst heldere data en rapportage (zie 'impactgedreven werken') helpen om gerichter op zoek te gaan naar de beste organisatie van openingsuren en contactmomenten. Organisatiebreed was hier nog weinig concrete actie, maar... to be continued!

Op de cliëntgerichte organisatiestructuur zijn we erg actief geweest met het continua-traject. Na het voorbereidende werk in 2021 hebben we in 2022 met een ontwerpgroep, een klankbordgroep en betrokkenheid van veel medewerkers de basis van de organisatiestructuur hertekend. In de nieuwe tekening staan 5 continua centraal. Van september 22 tot juni 23 werken we dit model verder uit in verschillende deeltrajecten. Alle info vind je op de intranetpagina.

# data[].attributes.body
Sterk, zo’n gedeelde ambitie, gedeelde taal en beschreven aanbod. Maar dat willen we ook zichtbaar krijgen, zowel in cijfers als in verhalen. Het databeleid dat we als CAW al sinds enkele jaren uitwerken, werd dan ook versterkt. Naast de inzet op impact en resultaatsgerichte indicatoren werd ook een visueel dashboard uitgewerkt binnen de Tableau software. Dit dashboard maakt onze myneva cijfers voor alle leidinggevenden veel inzichtelijker.

Resultaat? De eerste kennismaking met het dashboard zal gebeuren op coverleg op 12 september. Over het bredere databeleid en de nodige afspraken daarover hebben we het verder op de beleidstweedaagse in de carrousel. Er volgen dan in oktober en november nog praktische infosessies voor alle leidinggevenden.

Kennis verzamelen om betere beslissingen te kunnen nemen dus. Maar niet enkel kennis ( waar data een onderdeel van is), is daarbij ons kompas. Wat even richtinggevend is voor de uitbouw van onze organisatie, dat is ons deontologisch kader. Deontologie kreeg een prominente plek binnen de organisatie. In 2021 en 2022 werkten we vooral op samenwerkingen tussen verschillende teams en met andere partners. De volgende stap in dit verhaal? Dat is ons organisatiestandpunt rond ketenaanpak en een afwegingskader voor beleidsmakers.

# data[].attributes.body
Hoe complex onze opdracht ook is. Hoe groot en veelzijdig we ook zijn. We werken allemaal aan dezelfde ambitie, vanuit dezelfde waarden. Bij opmaak van het SMP namen we ons voor deze ambitie te verscherpen: wat we doen, hoe we het doen, welke resultaten we beogen en hoe we die resultaten zichtbaar krijgen. Maar alles zou starten bij het waarom.

En dat is ons gelukt. Op basis van de mening van 100 medewerkers, de cliëntenraad en een aantal belangrijke stakeholders zijn we erin een vernieuwd gedeeld mission statement te omschrijven. Meer daarover op de beleidstweedaagse.

Het waarom hebben we dus omschreven. Over naar de wat, de hoe en de resultaten. Dat vinden we terug in onze methodische kaders. Dat is onze gedeelde hulpverleningstaal, over grenzen van werkingen heen. Heel wat teams maakten al werk van een methodisch kader en in de lopende continua oefening zijn ze een logische aanvulling op wat ons nog te doen staat. De long read achter het mission statement is het kader dat ons allen als CAW medewerker verbindt. Wat staat er sowieso nog concreet gepland? Een CAW breed methodisch kader rond nazorg, waarvan de opstart geïnitieerd zal worden door de stafdienst.

Resultaat? In de carrousel op beleidstweedaagse zal het thema CTI ( nazorg project) aan bod komen. We lanceren daar het idee aan alle leidinggevenden en beslissen samen hoe we het aanpakken. We starten dit moment met nog even terugblikken op ‘ waarom is zo’n methodisch kader een meerwaarde?’ en gebruiken daarvoor het filmpje dat net werd opgenomen.