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Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta.

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Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores, pero esas iniciativas deben de comunicarse primero al jefe inmediato, jamás debe saltarlo.

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Para un eficiente funcionamiento en la organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente, debido a que mucha movilidad como muchas empresas lo practican en la actualidad, no le genera una expectativa de permanencia para producir a largo tiempo.

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Se refiere a que las reglas y los beneficios se aplican para todos en forma igualitaria, descartando favoritismo, se puede ser amable pero justo en la impartición de la disciplina. Esta política aplica para todos los niveles de la empresa, no deben hacerse excepciones, porque se pierde la equidad, y se le resta efectividad a la medida, promoviendo que la falta se repita sin temor a reprimirla

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Las personas de una organización deben ocupar el cargo más conveniente para él y no usurpar funciones de otros

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La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados, es decir, un salario justo; un trabajador que se le paga lo acordado, en tiempo y forma, es un trabajador que está contento y realiza sus funciones sin problema. Esto promueve tanto la productividad individual como la competitividad para mejorar las condiciones laborales.

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La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados, es decir, un salario justo; un trabajador que se le paga lo acordado, en tiempo y forma, es un trabajador que está contento y realiza sus funciones sin problema. Esto promueve tanto la productividad individual como la competitividad para mejorar las condiciones laborales.

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Subordinación de interés individual al bien común.

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Subordinación de interés individual al bien común.

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Lo más importante en una organización es su productividad y eso está por encima de cualquier interés humano, es decir, que el trabajador debe velar por los intereses de la empresa antes que los suyos, por eso está justificado salir más allá de horario habitual para lograr cumplir con las demandas de la organización.

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Las instrucciones sobre una operación particular son recibidas solamente por una persona, por lo que no es concebible que en una misma área existan dos jefes que den la misma orden porque generarían confusión.

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Trabajar en una sola dirección genera la sinergia suficiente para que se cumplan las metas por lo que las personas deben hacer un gran esfuerzo por seguir un mismo rumbo de todos.

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Los trabajadores de una empresa deben de acatar las reglas o normas que regulan la empresa; las políticas internas sirven para regular a los trabajadores en el cumplimiento de sus funciones de manera sistemática.

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Los gerentes tienen que dar órdenes porque ejercer la autoridad, por lo que el liderazgo piramidal es fundamental para el buen funcionamiento de la organización; si el Gerente Comercial establece un nuevo lineamiento de ventas, los demás deberán ejecutarlo tal y como lo solicitó

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Para un mejor desempeño, sino los que de acuerdo a sus habilidades su trabajo, por lo que no caben lo " manera aumentar la eficiencia y la productividad en el trabajo, la especialización es fundamental, los colaboradores son más eficientes en tanto que se especializan en su trabajo, por lo que no caben lo “todólogos”, sino los que de acuerdo a sus habilidades desarrollan sus funciones para generar calidad en la producción

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Esta teoría apareció al final de la segunda revolución industrial, donde se dio un énfasis a la productividad industrial usando la innovación y mejoramiento de los procesos laborales. Sus representantes tienen como característica común que son ingenieros, y vivieron en la época donde el método científico era lo más importante en la vida social. De esta manera Frederick Taylor, Henry Ford y Henri Fayol implementaron una forma sistemática y científica para analizar a las organizaciones para que respondieran a las nuevas necesidades de la industria.

Parte fundamental que caracteriza a esta teoría es que les da un énfasis a las tareas, debido a que, si una organización desea alcanzar una elevada eficiencia industrial, deberá considerarse los métodos científicos (observación y medición) para aplicarlo a la resolución de problemas industriales (Chiavenato, 2004).

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(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Frederick Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, cuya influencia se dejaría sentir en la segunda etapa de la Revolución Industrial, Fayol desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época sirviéndose de una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

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Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.

No alcanzó el éxito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un público muy limitado. Con su modelo T, Henry Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa; con ello contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la «civilización del automóvil» del siglo XX.

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Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrándolas estrictamente y exigiendo a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

Desde finales del siglo XIX, iniciada ya la segunda fase de la Revolución Industrial, la organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.