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En uno de los estudios clínicos en los que he trabajado en mi actual trabajo, enfocado en depresión post parto, se implementó un cambio relevante en el flujo de recolección de datos a mitad del estudio, debido a ajustes del protocolo solicitados por el sponsor. El cambio implicó la modificación de formularios, ventanas de visita y reglas de validación en el sistema.
Lo que se hizo bien fue la gestión estructurada del cambio, ya que se comunicó oportunamente a los involucrados, se documentaron los cambios mediante Data Change Requests y se realizaron pruebas de control de calidad antes de su liberación, lo que redujo el riesgo de errores en producción.
Sin embargo, lo que pudo haberse hecho mejor fue la gestión del impacto en los sitios, ya que algunos no comprendieron completamente el alcance del cambio, lo que generó datos discrepantes y retrabajo. Una estrategia de gestión del cambio más centrada en el usuario, como capacitaciones breves o guías visuales, habría facilitado la adopción y mejorado la adherencia al nuevo proceso.

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En un proyecto reciente en el que participé, trabajé en el desarrollo y organización de varios sitios web para un portafolio empresarial. Desde el inicio, el proyecto presentó muchos cambios, principalmente porque había diferentes áreas involucradas, cada una con necesidades y prioridades distintas. Esto hizo que el alcance y la estructura del proyecto se fueran ajustando sobre la marcha.

Uno de los aspectos que funcionó bien fue la comunicación constante con las personas involucradas. A lo largo del proceso se fueron revisando avances y haciendo ajustes para que el resultado final respondiera mejor a lo que realmente se necesitaba. Esta forma de trabajo permitió que el proyecto siguiera avanzando, a pesar de la incertidumbre y los cambios frecuentes.

Sin embargo, también hubo dificultades. Al inicio no se definieron con suficiente claridad algunos lineamientos y criterios, lo que provocó confusión y momentos de desgaste dentro del equipo. Algunos cambios pudieron haberse manejado de forma más ordenada si se hubiera tenido una mejor planificación y una gestión del cambio más clara, especialmente considerando el impacto que estos ajustes tuvieron en las personas y en la carga de trabajo.

Esta experiencia me dejó claro que gestionar el cambio no se trata solo de modificar procesos o resultados, sino de acompañar a las personas durante el proyecto. Cuando no se toma en cuenta el lado humano del cambio, es más fácil que surjan tensiones, estrés y desmotivación, afectando el desempeño y el resultado final.

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Gestión de cambio para un proyecto constructivo (Condominio mixto INVU)

Trabajo para una empresa consultora Vieto & Asociados S.A.

Durante la fase de ejecución de un proyecto de construcción de un edificio de uso mixto, se presentó un cambio relevante en el diseño estructural a raíz de nuevas observaciones del ente fiscalizador. Este cambio impactó directamente el alcance, el cronograma y la coordinación contractual, requiriendo la modificación de planos, la reprogramación de actividades y la reorganización de subcontratistas y proveedores.

Entre los principales aciertos del proceso de gestión del cambio destacan la activación de un procedimiento formal de change order, debidamente documentado y con justificación técnica, así como la comunicación oportuna entre la inspección, la gerencia del proyecto y el equipo de obra. Además, se realizó una reprogramación del cronograma considerando la ruta crítica, se ejerció un liderazgo visible por parte del residente de obra y se implementó el cambio de manera gradual mediante un tramo piloto, lo que permitió reducir riesgos operativos.

No obstante, se identificaron oportunidades de mejora importantes. Faltó una evaluación de riesgos más profunda antes de aprobar el cambio, así como una gestión de stakeholders más participativa desde las etapas iniciales. Asimismo, la comunicación descendente no fue uniforme en todos los niveles operativos, no se contempló un buffer de tiempo en el cronograma para absorber imprevistos y la documentación de lecciones aprendidas pudo haberse estructurado mejor para futuros proyectos.

En términos generales, el cambio fue implementado con éxito; sin embargo, la experiencia evidenció la necesidad de fortalecer la planificación, estructurar mejor la comunicación interna y adoptar una gestión de riesgos más proactiva, con el fin de minimizar retrasos y sobrecostos en proyectos similares.

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En una empresa en la que trabajé hace algunos años, se implementaron "cambios operativos" de la noche a la mañana, sin avisarle previamente a los trabajadores. Cambiaron horarios y equipos de trabajo, los clientes para los que se trabajaban ya no iban a ser los mismos e incluso las labores tampoco iban a ser las mismas. Después de ver la clase y leer el capítulo I del libro HCMBOK The Human Change Management Body of Knowledge, entendí el porque hubo tanta molestia, frustración, desconfianza y descontento entre mis compañeros. Claramente, esos cambios presentaron muchas dificultades porque no hubo una adecuada Gestión del Cambio; la transición personal se vio atropellada ya que mis compañeros no tuvieron tiempo de procesar y hacer el duelo ante el cambio que enfrentaba la empresa. No tuvieron tiempo de asimilar y reconocer el nuevo reto y compromiso al que debían enfrentarse. Tampoco hubo esa transición a nivel organizacional ya que evidentemente la implementación de los cambios no estuvo bien pensada ni eficazmente ejecutada. Esto ocasionó que durante mucho tiempo se diera el "presentismo", como se menciona en el capítulo, muchos de mis compañeros continuaron trabajando en la empresa, pero sin involucrarse con los objetivos de la misma. Creo que si hubiera existido una Gestión de Cambio, mis compañeros hubieran tenido una mejor aceptación y compromiso ante la reestructuración del departamento e incluso la jefatura no habría perdido la confianza y respeto de los trabajadores.

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Gestión del cambio en la Clínica Veterinaria SofiVet:

La clínica veterinaria SofiVet es una empresa joven que cuenta con dos años de haber iniciado operaciones. Fue fundada y es gestionada por dos médicas veterinarias, quienes además de ser las dueñas, participan activamente en la atención clínica, la administración y la toma de decisiones estratégicas.

Desde su apertura, SofiVet ha logrado posicionarse de manera gradual en su comunidad gracias a la calidad del servicio y al trato cercano con los clientes. Su cartera de pacientes ha ido creciendo de forma constante, aunque todavía a un ritmo moderado, lo que implica que la clínica opera con un presupuesto limitado y un equipo de trabajo reducido.

Con el aumento progresivo de la clientela, las dueñas comenzaron a notar una mayor frecuencia de llamadas fuera del horario regular, principalmente por emergencias veterinarias. Muchos clientes expresaron su preocupación por no contar con atención inmediata en situaciones críticas, lo que llevó a las propietarias a considerar la posibilidad de incorporar un servicio de emergencias como parte de la oferta de la clínica.

La propuesta representaba una oportunidad importante para SofiVet: mejorar el servicio al cliente, fortalecer su imagen profesional y diferenciarse de otras clínicas de la zona. Sin embargo, también implicaba un proceso de cambio organizacional significativo, ya que requería ajustes en horarios, roles, carga laboral y uso de recursos, todo esto sin contar con la posibilidad inmediata de contratar más personal o realizar grandes inversiones.

Entre las principales preocupaciones se encontraban el posible desgaste del equipo, la resistencia al cambio, la falta de experiencia previa en la atención de emergencias y la incertidumbre financiera. A pesar de ello, las dueñas decidieron avanzar con el proyecto, apostando por una implementación gradual que les permitiera evaluar resultados y realizar ajustes conforme fuera necesario.

Para llevar a cabo el cambio, se optó por iniciar el servicio de emergencias de manera limitada, ofreciendo atención únicamente los fines de semana y utilizando la infraestructura existente. Las veterinarias asumieron turnos rotativos y promovieron una comunicación abierta con el personal de apoyo, explicando los objetivos del proyecto y escuchando sus inquietudes.

Durante los primeros meses surgieron desafíos, como la adaptación a los nuevos horarios, el cansancio inicial del equipo y algunas fallas de coordinación. No obstante, el liderazgo cercano de las dueñas, sumado a una cultura organizacional centrada en el bienestar animal y el compromiso con los clientes, permitió mantener la motivación y el enfoque en los beneficios a largo plazo.

Tras varios meses de implementación, el servicio de emergencias fue bien recibido por los clientes, lo que se tradujo en una mayor fidelización y en un aumento moderado pero sostenido de los ingresos. Esto permitió a SofiVet consolidar el cambio y comenzar a planificar mejoras futuras en el servicio.

El caso de SofiVet refleja cómo una organización pequeña, con recursos limitados, puede gestionar un proceso de cambio de manera progresiva y exitosa, apoyándose en una estrategia adecuada, en el liderazgo de sus actores clave y en una cultura organizacional alineada con sus objetivos.

A pesar de que el cambio fue progresivo y resultó exitoso, y se tomó en cuenta la opinión del recurso humano, hubiese sido provechoso contar con experiencia de alguna persona dedicada a proyectos y con más énfasis en gestión de cambio. Además, las propietarias al ser veterinarias, tal vez la carga laboral era muy pesada para ambas, por lo que deberían haber contado con apoyo en la parte administrativa.

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Trabaje a inicios del 2020 en un proyecto de cortometraje como productora en jefe, este proyectos significaba el trabajo mas formal y profesional hasta el momento en mi carrera. Si nos ponemos a sacar cuentas, en el 2020 fue el año de pandemia, algo que nadie tenia contemplado. Durante meses trabajé en la organización y planificación del rodaje, tomando en cuenta cientos de detalles y puntos clave para intentar tener un rodaje lo más estable y ordenado posible. Me preparé para afrontar los cambios y contingencias que definitivamente iban a suceder y por dicha todo salió bien, al menos la parte del rodaje.

Al finalizar, la pandemia ya estaba entre nosotros y cambios abruptos sucedieron, después del rodaje sigue la etapa de edición, esta en un momento normal, sin pandemia, sucede de manera presencial con la participación de varias personas del equipo, sin embargo, por el distanciamiento esto no fue posible. Tuvimos que adaptarnos a la distancia, cambiamos la estrategia y tuvimos que flexibilizar nuestro proceso.

A pesar de que el proyecto siguió adelante, enfrentamos muchos desacuerdos, trabas y discusiones, a nivel personal, este cambio y nuestra poca experiencia se cobró en el resultado final del proyecto ya que este no pudo exponerse a su máximo potencial. A pesar de que una situación como pandemia es algo que no podemos controlar, nuestra poca vision y adaptación lamentablemente no nos permitió explotar el proyecto al máximo y generó roces, estrés y muchísimo cansancio en el grupo.

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Para exponer mi caso, usaré un proyecto reciente realizado por mi equipo en la empresa donde trabajo actualmente. Formo parte del equipo de planning y estrategia para el producto de una marca en específico. Utilizamos a diario un documento de Excel que es en general el más importante para nuestro equipo. Además, otros equipos con los que trabajamos de cerca también lo usan y editan. Este funciona como el documento maestro de presupuestos de todo el año y contiene múltiples pestañas, tablas y fórmulas para gestionar la información. Debido a la gran cantidad de datos numéricos y a que era manipulado por varios equipos todos los días, problemas de formato y manejo de la información se presentaban ocasionalmente. Esto generaba retrabajo y atrasos al tener que identificar y corregir errores para asegurar que los datos estuvieran actualizados y correctos. En 2025 se inició un proyecto interno para rediseñar el documento que se usaría el año siguiente. Primero se identificaron los cuellos de botella del archivo actual y se analizaron los cambios necesarios, manteniendo su propósito y funcionalidad original, pero enfocándose en reducir al máximo la posibilidad de errores y mejorar la agilidad. Una vez definidos los cambios, se crearon distintos documentos prototipo. El deadline era que el nuevo archivo estuviera en funcionamiento al inicio del año. Sin embargo, no se consideró que los otros equipos también debían entender ciertos detalles de la nueva metodología, a pesar de que en general fuera una estructura similar. Por lo que, una vez implementado, fue necesario realizar pequeños entrenamientos para explicar el documento y cómo se trabajaría a partir de ese momento. Exceptuando la demora en los trainings para los demás equipos, en general el proyecto ha sido un éxito y, hasta ahora, ha demostrado un ahorro de tiempo en el manejo y exportación de la información.

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Trabajé en una finca en el área agrícola, se realizaban siembras de chile dulce durante todo el año en invernaderos. Al iniciar un análisis de costos y rentabilidad por invernadero, se identificó que la mano de obra y los materiales requeridos para la siembra del chile dulce eran elevados, mientras que los precios de venta entre abril y noviembre eran bajos. Esto generaba un alto esfuerzo operativo, altos costos y poca capacidad de reinversión.

A partir del análisis de datos históricos de precios y costos, se determinó que la mejor temporada para sembrar chile dulce era en septiembre, ya que su ciclo productivo es de aproximadamente tres meses, permitiendo cosechar en diciembre, cuando en Costa Rica el precio alcanza su punto más alto debido a la alta demanda por la temporada de tamales. En ese periodo, el precio por jaba puede llegar hasta ₡60.000, mientras que en temporada baja puede bajar a ₡20.000 o ₡7.000.

Con base en este análisis, se decidió implementar un cambio en la planificación del proyecto agrícola:

Sembrar chile dulce únicamente en temporada alta.

Reorganizar los invernaderos para aumentar la siembra de fresa, un producto con precios más estables y constantes durante el año, lo que brindó mayor seguridad financiera.

Como resultado del cambio, se logró una mejor asignación de recursos, una inversión más eficiente y una rentabilidad significativa, alcanzando ganancias de aproximadamente ₡50 millones en un periodo de 7 meses, con una inversión de ₡21 millones.

¿Qué se hizo bien?

Se realizó un análisis de datos objetivos antes de tomar decisiones.

El cambio fue planificado y alineado con el mercado, no improvisado.

Se optimizó el uso de los recursos (invernaderos, mano de obra y capital).

El cambio fue implementado en el momento adecuado, generando alto valor.

¿Qué se pudo hacer mejor?

El análisis de rentabilidad pudo haberse realizado con mayor anticipación, evitando pérdidas en temporadas anteriores.

Se pudo formalizar el cambio mediante un proceso más estructurado de control de cambios y na comunicación más temprana con todos los involucrados habría facilitado la adopción del cambio.

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Trabajo para una compañía que brinda servicios de consultoría y seguimiento de proyectos. Por la naturaleza de la empresa, esta se desenvuelve en un entorno organizacional constantemente expuesto al cambio; por ello, el recurso humano que participa en implementaciones tanto operativas como gerenciales debe contar con habilidades como la resiliencia y la adaptabilidad. Sin embargo, una de las experiencias más recientes no fue del todo exitosa.

Para contextualizar, se requerían recursos experimentados para apoyar un proyecto que llevaba más de seis meses impactando negativamente sus métricas. Esta situación derivó en penalizaciones económicas sobre la facturación, al no cumplirse con los resultados estimados y acordados al asumir la operación.

Ante este escenario, y en un movimiento desesperado por parte de uno de los gerentes operativos, se procedió a reasignar recursos provenientes de otros proyectos con el fin de estructurar, implementar y apoyar acciones que no habían sido estimadas desde el inicio del proyecto.

A pesar del apoyo brindado, del tiempo invertido, de las propuestas compartidas, así como de las reuniones y alineamientos realizados, dos de los recursos no continuaron en el proyecto. Un supervisor y un líder de equipo fueron excluidos. Adicionalmente, los accesos necesarios no fueron tramitados dentro del tiempo estimado de dos semanas, lo que impidió que ambos pudieran brindar el soporte requerido en actividades clave como el seguimiento de métricas, el coaching a analistas, la visualización de errores y el análisis de información de calidad.

Esta situación generó intrínsecamente un sentimiento de incertidumbre en ambos recursos, haciéndolos más resistentes no solo al cambio, sino también a la transición. Esto impactó negativamente su motivación y generó dudas respecto a si su asignación a este proyecto había sido la decisión correcta.

En este caso, se evidenció uno de los principales obstáculos mencionados en la presentación: la resistencia de los empleados, junto con una administración inefectiva del componente humano del cambio. A ello se sumó un uso inadecuado del storytelling, ya que la información comunicada no era clara y presentaba vacíos en los argumentos fundamentales.

Como parte de las recomendaciones brindadas para este proyecto, se enfatizó la necesidad de una asignación clara de roles y responsabilidades. Asimismo, se destacó la importancia de contar con recursos adecuados y experimentados para el soporte requerido, así como de realizar una reestructuración de los procesos de entrenamiento.

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En la empresa donde trabajo, participé en un proyecto de transformación digital enfocado en optimizar el trabajo de más de 350 Executive Assistants. El principal desafío era la gestión eficiente de la información: cada asistente debía atender entre 3 y 7 Supported Colleagues, lo que requería respuestas rápidas y precisas para múltiples necesidades. La solución previa —guardar más de 100 enlaces en la computadora— resultaba poco eficiente y difícil de mantener.

Por ello, junto a un equipo de tres personas, desarrollamos una página web interna en SharePoint que centraliza todos los enlaces y recursos necesarios, asegurando que siempre estén actualizados y accesibles con un solo clic. El proyecto fue aprobado y, tras más de dos años en funcionamiento, ha demostrado ser un éxito: actualmente recibimos más de 127 visitas semanales, 393 mensuales y 1,300 en 90 días. Los comentarios de los usuarios han sido muy positivos, destacando la facilidad de acceso y el ahorro de tiempo.

Áreas de mejora identificadas

Actualización de enlaces: Es fundamental contar con una persona responsable de revisar y actualizar los recursos de manera constante, lo cual puede ser un reto cuando se combina con las tareas diarias.

Adopción por parte de todos los usuarios: Hemos notado que algunos asistentes con más de 6 o 9 años en la empresa prefieren seguir usando sus métodos tradicionales, mostrando cierta resistencia al cambio.

Factores clave de éxito

La clave del éxito fue entender las necesidades reales de los usuarios y ofrecer una solución práctica. La retroalimentación durante las primeras semanas y el focus group de prueba, realizado durante tres meses, nos permitió pulir la página y adaptarla a las expectativas de los asistentes, al igual que incorporamos una sección de feedback directamente en la página, facilitando que los usuarios compartan sugerencias y reporten necesidades en tiempo real. Sin embargo, el reto sigue siendo lograr una adopción total y mantener la herramienta siempre actualizada.

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Trabajo en el área financiera de un centro de servicios y en el proceso de migración del sistema de reembolsos pude observar varias áreas de mejora debido principalmente a que solo se estaba replicando el proceso anterior el cual evidenció rápidamente fallas humanas y organizacionales.
El proceso original generaba resistencia, desalineación y falta de sentido de urgencia, lo cual reflejaba un entorno VUCA, especialmente en complejidad ya que había múltiples departamentos involucrados y ambigüedad por la falta de claridad en roles y tiempos. Lo que hice fue abordarlo no solo como una migración del proceso, sino como una transición organizacional. Primero con comunicación y alineación para crear un propósito común. Además, documentando todo el proceso para mejorar la claridad y reducir la ambigüedad. Pero al mismo tiempo, con un enfoque en las personas, entendiendo sus temores y hábitos. Puesto que había resistencia al cambio especialmente por parte del Mercado.
Al final, hubo resultados en reducción de tiempos en más de 30%, disminución de quejas y mayor claridad en los flujos.

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En la empresa donde laboro un proyecto de construcción de un edificio, se implementó a mitad de la ejecución un nuevo sistema digital para el control de avances y costos. Aunque el cambio era técnicamente adecuado, presentó dificultades debido a la resistencia del personal de obra, principalmente por una comunicación limitada y una capacitación insuficiente.

Desde la perspectiva de la gestión del cambio, se priorizó el cambio técnico, pero no la transición psicológica de las personas, lo que afectó la adopción del sistema. En un entorno VUCA, esta falta de acompañamiento incrementó la resistencia y generó reprocesos.

El proyecto evidenció que, más allá de cumplir con tiempo, costo y alcance, es fundamental gestionar el lado humano del cambio, promoviendo claridad, entendimiento y agilidad para asegurar la adopción efectiva y la generación de valor.

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Trabajo en un centro de servicios compartidos en el departamento donde estaba de Contabilidad hicieron una reorganización de tareas debido a que los equipos por ejemplo de Inventarios realizaban tareas de Contabilidad General, el equipo de Activos Fijos tareas de Inventarios y asi con los otros equipos. El proyecto se basó en transferir las tareas al equipo correcto lo que generaba un Cross training tanto para la persona que transfería el proceso como para recibir el nuevo. Se tenia un tiempo de 3 meses y no se contempló que algunos equipos debían recibir mas tareas que otros generando un desface en cuanto a nivelación de tiempo y de aprendizaje, generando estrés, cansancio mental y físico, desmotivación y sobre carga de tareas. Considero que las personas que generaron el cronograma y la distribución de tareas fueron personas sin el conocimientos real de la operación por lo que solo se basaron en números y resultados sin considerar el trabajo de cada proceso y la curva de aprendizaje de cada empleado.

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En la empresa para la cual laboro actualmente me correspondió liderar la implementación de programas de BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) integrados a Controles de Monitoreo Microbiológico para dos plantas de producción Alimentaria.

El principal desafío del cambio no fue técnico, sino la aceptación de los nuevos lineamientos en el personal, ya que el cambio genero mucha resistencia y variabilidad en las tendencias de cumplimiento.

Sin embargo resalto, que una de las mejores practicas fue la decisión clara y firme del cambio situacional, buscando siempre el cumplimento de los objetivos estratégicos de la compañía pero garantizando y priorizando la inocuidad alimentaria en cada producto que sale al mercado.

Se diseño un programa robusto de entrenamiento al personal, orientado a que el cumplimiento de los lineamientos sea por convicción y no por obligación, fortaleciendo la cultura de inocuidad, teniendo como resultado que ambas plantas se encuentran certificadas. No obstante, la gestión del cambio es continua, ya que requiere adaptación permanente a nuevas tecnologías, riesgos microbiológicos y exigencias regulatorias para sostener el cumplimiento y la mejora continua.

Saludos.

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En el trabajo de un familiar se vieron obligados a hacer recorte de personal. La empresa tomó la decisión de despedir a un departamento completo del equipo de un proyecto específico. No solo no pensaron en el impacto a nivel individual de quienes integran el equipo, sino que tampoco en las tareas que se estaban desarrollando en conjunto con personas del departamento despedido. Este cambio terriblemente gestionado ocasionó desmotivación, atrasos, reacomodos, rediseños, etc., en todo el proyecto que ya iba avanzado. No hubo una gestión como tal, ni siquiera se consideró la transición; se debió establecer una comunicación clara, haber sopesado las alternativas u otras opciones posibles. Solamente hubo una decisión tomada de una forma sumamente autoritaria y a la ligera que terminó afectando al equipo completo, generando un incremento exponencial en la carga de trabajo y con esto un impacto bastante negativo a nivel emocional en el resto del equipo. No se sabe con certeza si el proyecto podrá reorganizarse y recuperarse de este cambio.

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En mi trabajo se dio un cambio importante con la llegada de un nuevo Director General. Aunque el cambio se ejecutó a nivel formal, no se consideró el impacto en las personas. El nuevo liderazgo no conocía la visión ni el contexto interno y tomó decisiones que rompieron con lo que ya funcionaba, como la salida de personas clave. En un entorno VUCA, esto generó incertidumbre, desmotivación y una alta rotación.

Este caso deja claro que gestionar el cambio no es solo mover estructuras, sino acompañar a las personas en el proceso. Lo que faltó fue liderazgo con apertura, comunicación oportuna y una gestión del cambio enfocada en lo humano. De haberse trabajado así, el cambio habría tenido mayores posibilidades de ser adoptado y sostenido en el tiempo. Al día de hoy, no ha habido una recuperación.

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CONSIGNA

1. Comparta brevemente una situación real (proyecto) en la que el cambio fluyó adecuadamente o, bien, presentó dificultades. Comente: ¿Qué se hizo bien? o ¿Qué se pudo hacer mejor? Haga uso de los conceptos, terminología e ideas que se trabajaron en la clase de hoy.

2. Luego de hacer esto, comente la exposición de dos compañeros o compañeras.

DEBE INDICAR SU NOMBRE EN TODO COMENTARIO, DE LO CONTRARIO NO SE ASIGNARÁN LOS PUNTOS.

RÚBRICA DE EVALUACIÓN:

Explicación de situación.

3 puntos, se realiza de manera acertada y el ejemplo es idóneo y útil, hace uso de conceptos vistos en clase.

2 puntos, es parcialmente acertada con relación a los conceptos vistos en clase e idoneidad del ejemplo.

1 puntos, hace el comentario, pero es poco acertado con relación a los conceptos vistos en clase e idoneidad del ejemplo.

0 puntos, no realiza el comentario.

Comentarios a compañeros.

2 puntos, realiza ambos comentarios aportando valor y de manera acertada.

1 punto, realiza un comentario o sus intervenciones son de bajo valor o poco acertados.

0 puntos, no realiza comentarios.