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consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización.

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los ensayos de retroalimentación solo incluían encuestas de opinión entre el personal de la empresa, pero en la actualidad también se recaban datos relacionados con ausentismo, rotación de personal y tasas de accidentes.

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Está diseñada para utilizarse durante la recopilación preliminar de información acerca de una empresa. Se incluye una lista de las preguntas abiertas que se pueden utilizar para realizar una entrevista previa, la cual puede durar entre 20 minutos y dos horas.

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En dicho cuestionario, cada respuesta se ponderaba de acuerdo con la escala de Likert de 1 a 7, ya que cada alternativa tiene diferente evaluación.

Las secciones que contiene el cuestionario deben estar relacionadas con las declaraciones de la persona sobre su trabajo, su relación con los supervisores e información de carácter general.

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muestra la siguiente presentación tipo:

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formas de retroalimentación sobre eficacia del grupo 

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formas de retroalimentación sobre eficacia del grupo 

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sintetizan cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.

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Por lo general, los miembros de la organización o departamento deben responder un cuestio-nario, en el que, además, se les pide sugerir preguntas, o se les entrevista para averiguar cuáles son las cuestiones más importantes que afectan a la empresa.

En el cuestionario se les pide su opinión acerca de una gran diversidad de temas; por ejemplo, los métodos que se aplican para tomar decisiones

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es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios, así como "blancos" o "centros de huracán" que permitan detectar los mismos.

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Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.

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genera resultados o consecuencias positivas para la organización; por ejemplo, llevar a cabo una reunión departamental para sugerir, a través de un proceso de focus group

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genera consecuencias negativas.

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representa lo importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un conflicto.

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El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las organizaciones en las que existe poca interdependencia entre los departamentos.

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A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponentes de los enfoques normativos son Likert y Blake y Mouton.

Básicamente estos enfoques se encauzan al análisis de los estilos de mando que prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.

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la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario; solo alcanza para mantenerse en la organización.

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la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

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la cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un estilo de trabajo placenteros y amistosos.

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la realización del trabajo es un compromiso de todo el personal; la interdependencia debida a que "algo común está en juego" en los objetivos de la organización, crea relaciones de confianza y respeto.

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la marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados.

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El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo 9, 9. (Administración de equipo) También reciben retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo.

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Se desarrolla trabajo en equipo. De nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de los trabajos administrativos empezando por el equipo de más alta autoridad

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En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la organización.

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Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización (planeación estratégica corporativa). Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular.

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En esta etapa se pone en práctica el modelo estratégico ideal, que consiste en avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización mantiene su funcionamiento anterior. Así, la organización comienza a operar cada vez más de acuerdo con los procedimientos y políticas del modelo ideal.

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Etapa de crítica sistemática, en la cual se evalúa la labor del cambio efectuado y se identifican los llamados "factores rémora", barreras específicas que es necesario eliminar.