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Evolución de la administración

Las prácticas administrativas nacen de las antiguas culturas de Egipto, Mesopotamia, India, la antigua China y los Romanos que ya para los siglos V-XV se manejaron desde el Feudalismo, los gremios artesanales y asociaciones de comerciantes, burgo medieval e  incluso con la intervención de la iglesia católica ya para aquel entonces donde la distribución de trabajos era fundamental para la supervivencia en donde el líder fue responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las diferentes actividades. Estas primeras formas de administrar sentaron las bases para los sistemas organizacionales que hoy conocemos:

Mercantilismo, sistema económico que pone énfasis en el comercio entre naciones y entre éstas y sus colonias, impulsado por la explotación de recursos del Nuevo Mundo y la promoción del espíritu empresarial junto a la acumulación de riquezas, especialmente bajo la influencia del protestantismo.

Cameralismo, conjunto de técnicas, métodos y procedimientos administrativos practicados por asesores y funcionarios de los gobiernos alemanes, quienes trataron de que el estado fuera más fuerte y eficiente.

Maniquismo, durante el VXIII – XIX cambió la forma de producir con el reemplazo del trabajo manual por máquinas, impulsando inventos como la maquinas de vapor y el telégrafo de estos procesos surgieron las fábricas, donde la gente se convirtió en obrera, sufrieron explotación laboral, bajos salarios, largas jornadas y condiciones inhumanas , surge una revolución obrera el 1 de mayo ahora conocido como el día del trabajo en conmemoración a las protestas y trágicos eventos sucedidos en Chicago, resaltando la lucha por los derechos de los trabajadores.

Enfoques clásicos

La revolución industrial, que tuvo inicios a finales del siglo XVll, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, permitió que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlos en el entorno doméstico. Esas fabricas grandes y eficientes necesitaban a alguien para pronosticar la demanda, asegurar que hubiera suficiente materia prima para manufacturar los productos, asignar las tareas al personal, dirigir las actividades diarias, etcétera. Ese alguien era un gerente. Tales gerentes necesitarían teorías formales que pudieran guiarlos para dirigir esas grandes organizaciones. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo XX que se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de esas teorías.

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La administración es un arte maravilloso que ha evolucionado a través del tiempo, adaptándose a cambios sociales históricos, económicos y tecnológicos hasta las teorías contemporáneas efectuadas por Taylor y Fayol para el desarrollo y sostenibilidad de las organizaciones. En este contexto, las habilidades gerenciales emergen como competencias esenciales que permiten a los líderes gestionar eficazmente sus equipos y fomentar un entorno de trabajo colaborativo.

En talento humano comprendemos el recurso más valioso de una empresa, juega un papel crucial en el éxito organizacional ya que se centra en atraer, desarrollar y retener a los empleados, asegurando que la organización cuente con las capacidades necesarias para enfrentar los desafíos del mercado.

La administración estratégica se convierte en un proceso de vital importancia para la planificación a largo plazo, permitiendo a los líderes identificar oportunidades y amenazas en su entorno, alinear sus recursos y establecer objetivos claros. En conjunto, estos elementos conforman un marco integral que guía a las empresas hacia la consecución de sus metas y el fortalecimiento de su posición en un entorno competitivo y dinámico.

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El papel de la gerencia: es fundamental en un entorno empresarial cambiante, los líderes deben ser proactivos, adaptativos y capaces de inspirar a sus equipos para enfrentar los desafíos contemporáneos. Arroyo, (2017) señala que “La gerencia administra los recursos (financieros, humanos, de infraestructura y tecnológicos) con el fin de cumplir objetivos a corto, mediano y largo plazo en desarrollo de la misión de la organización” (p.28).

Management 3.0

El management 3.0 surge como un enfoque innovador en liderazgo y gestión, que reconoce a las organizaciones como sistemas complejos. Se basa en la Cuarta Revolución Industrial, que abarca la industria del conocimiento y la ciber industria, y se distingue por los siguientes aspectos:

·       Automatización.

·       Acceso rápido y digital para clientes y otros usuarios.

·       Conectividad.

·       Información digital.

Según Mahauad (2020), el management 3.0 “es movimiento de innovación, liderazgo y gestión que redefine el concepto de liderazgo con la gestión como una responsabilidad grupal para que una empresa logre sus objetivos manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad” (p. 19). En este sentido, implica a todos en la mejora del sistema y fomenta el compromiso de los empleados.

Este movimiento fundamenta su enfoque de gestión en el Agile Management y en el Pensamiento Complejo. El Agile Management se refiere al liderazgo y la gestión de equipos creativos, alineándose con los principios del pensamiento ágil. Por otro lado, el Pensamiento Complejo implica una comprensión más profunda de los sistemas, critica las limitaciones del pensamiento lineal tradicional y propone alternativas para abordar la complejidad de manera más efectiva (Mahauad, 2020).

Por otro lado, la autora menciona que es modelo de Apelo reconoce que las organizaciones se mantienen en red y cubre aspectos de la gestión ágil de las organizaciones a través de seis puntos de vista:

1.     Los gerentes desempeñan un papel crucial en la motivación y el compromiso de sus equipos, creando condiciones que favorezcan un entorno propicio para ello.

2.     El empoderamiento de los equipos, es fundamental que los gerentes permitan que estos se autoorganicen, lo cual requiere otorgarles autoridad y confianza. Los líderes deben apoyar a los empleados en la superación de retos significativos, recordando que el empoderamiento es una inversión a largo plazo que requiere tiempo antes de generar resultados visibles

3.     La alineación de valores y cultura organizacional es igualmente importante. Los valores deben contribuir a la cultura de la organización y es necesario responder preguntas clave como: ¿Qué nos importa?, ¿Qué queremos ser?, ¿Cómo queremos actuar?

4.     El aprendizaje continuo es esencial para el desarrollo de competencias dentro del equipo. Asimismo, es crucial estructurar el crecimiento organizativo de manera escalada, enfocándose en un ambiente colaborativo que facilite la comunicación y reduzca riesgos y costos, manteniendo la flexibilidad

5.     Mejorar continuamente es vital para adaptarse a un entorno cambiante. Los gerentes y líderes deben actuar como agentes de cambio para asegurar que la organización se mantenga en un proceso exitoso de mejora continua.

6.     Mejorar todo - éxito y fracaso: El sistema requiere una adaptación constante para enfrentar cambios cada vez más rápidos (Mahuad, 2020).

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Administración de recursos humanos: se reconoce que le valor de las personas en las organizaciones es fundamental lo que ha llevado a las empresas a invertir significativamente en sus recursos humanos comprendiendo que; los recursos humanos hacen la diferencia.

Subprocesos de recursos humanos: análisis y descripción de puestos, atracción, selección e incorporación, formación, evaluación de desempeño, desarrollo y planes de sucesión, remuneraciones y beneficios.

Políticas y normas de recursos humanos: Las organizaciones fijan políticas, término bajo el cual se agrupan diversas normas internas de acción que tienden a asegurar el cumplimiento de ciertos parámetros (cada organización los define según su criterio), dentro del marco de la visión y estrategia organizacional. Las políticas siempre son definidas por la máxima conducción de la organización (p.27)

Tareas, responsabilidades y deberes del puesto:

Estrategia, el directivo de Recursos Humanos debe primero comprender la estrategia organizacional, para luego llevar adelante planes de acción orientados a que esa estrategia se concrete.

Personas, interpretar a los colaboradores dentro del marco organizacional, interesarse por sus inquietudes y proyectos, analizar la satisfacción laboral y cómo compatibilizar los diferentes intereses individuales con los planes de la organización.

Talento, debe desarrollar talento con enfoque ganar- ganar. Cuando se trabaja de este modo, el desarrollo del talento de las personas es al mismo tiempo positivo para ellas – aumenta su autoestima, permite su autorrealización – y para la organización – que de esa manera contará con colaboradores altamente calificados, en conocimientos y competencias, en relación con los puestos que ocupan

Ética, implica evidenciar un comportamiento ético en todo momento. Al comportamiento ético individual y grupal

Experto, identificar las diferentes herramientas y buenas prácticas para luego determinar cuáles de ellas son las adecuadas para la organización.

Competencias y conocimiento: los disruptivos de puestos son fundamentales para una gestión efectiva de recursos humanos, ya que todas las funciones de una organización están interconectadas. Esto incluye:

o   Reclutamiento y selección de personal

o   Capacitación y desarrollo

o   Formación

o   Evaluación de desempeño

o   Remuneraciones y beneficios

Cada puesto de trabajo tiene asignada una competencia, que son las habilidades necesarias para desempeñarlo con éxito.

Importancia del análisis de cargos

Según Alles (2015), un proceso de selección eficaz beneficia tanto a la empresa como al nuevo colaborador, alineando sus necesidades y expectativas. El éxito del proceso depende de decisiones tomadas en cada etapa: descripción del perfil, identificación de canales de selección, entrevistas, evaluaciones y finalistas.

Perfil del puesto y fuentes de aprovisionamiento

Se sugiere evaluar primero los conocimientos y luego las competencias, es recomendables realizar una planificación de selección siguiendo estos pasos: selección basada en conocimientos, basada en competencias y toma de decisiones.

Entrevista y evaluaciones

La entrevista es un conjunto de preguntas específicas dirigidas al candidato para identificar al mejor postulante. Es recomendable prepararla con antelación, formulando preguntas, revisando el CV y conociendo los objetivos de la organización. Tipos de preguntas: cerradas, de sondeo, hipotéticas, intencionadas, de respuesta esperada y abiertas.

Evaluaciones pueden ser de distinto tipo: psicológicas de administración individual o grupal, de potencial (es una variante de la evaluación psicológica), assesment center, técnicas y de idiomas.

Selección e incorporación

Es crucial diferenciar entre reclutamiento y atracción. El reclutamiento se refiere a los procesos para atraer candidatos, mientras que la atracción se enfoca en seleccionar a los más adecuados para el puesto. Existen dos tipos de reclutamiento:

Interno; se realiza dentro de la organización utilizando intranet, anuncios o correos electrónicos.

Externo; busca llenar vacantes con personal externo, utilizando redes sociales, internet, ferias de empleo, etc.

En concomitancia con el éxito del proceso de selección Alles (2015) sugiere, en que sea sencillo y eficiente, cumpliendo con los requisitos organizacionales.

Los pasos incluyen:

Identificar la necesidad de cubrir una posición

Solicitar personal

Revisar el descriptivo de puesto

Recolectar información sobre el perfil

Analizar candidatos internos

Decidir si realizar búsqueda interna

Definir fuentes de reclutamiento

Recepción de candidaturas

Primera revisión de antecedentes

Realizar entrevistas de 1 a 2 rondas

Formación, capacitación, desarrollo y aprendizaje:

La formación puede llegar a constituirse en un factor relevante dentro de los planes estratégicos organizacionales, en la medida en que sea diseñada a tal efecto.

Para que las acciones de capacitación produzcan efectos transformadores deben cumplir con ciertos requisitos, respetar ciertos principios. Por eso es que, desde la perspectiva organizacional y personal, los resultados de la capacitación deben ser evaluados (p.235)

Blake (1997) afirma que el aprendizaje es una tarea, un trabajo, y como tal requiere el uso de energía, de esfuerzo. Nada podrá sustituir el esfuerzo personal del que aprender.

Formación como estrategia organizacional

Un modelo de formación incluye las siguientes etapas:

Detección de necesidades

Diseño

Implementación

Evaluación de resultados

Auditoria

Este enfoque integral asegura que la formación sea efectiva y pertinente para el desarrollo del personal y de la organización.

Formación dentro el área de recursos humanos

El área de recursos humanos proporciona guía y apoyo en la formación, pero es responsabilidad del colaborador asumir su aprendizaje y desarrollo. Los planes de formación deben alinearse con las necesidades de la empresa y las estrategias, considerando la adecuación entre el puesto y la persona, así como las brechas en conocimientos y competencias.

Definición de competencias: por áreas y nivel de posición.

Evaluación relacionada con el puesto: considerando el grado de cumplimiento de las competencias requeridas.

Evaluación 360°: permiten agrupar las miradas en pequeños colectivos (por ejemplo, los subordinados, los pares, etc.). Esto permite, a su vez, analizar más profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado.

Retroalimentación: esta reunión es crucial para evaluar el desempeño de los empleados: planificación adecuada, claridad en los conceptos, fundamentación, es necesario dar un saludo cálido, puntos fuertes y débiles, expresión de sentimientos, modificación en la compensación y un cierre positivo.

Si el trabajador no mejora, se considera un realineamiento de carrera, reingreso al programa de mejora y desvinculación.

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Estrategia y su importancia.

“La estrategia de una empresa es su plan de acción para desempeñarse mejor que sus competidores y obtener una mayor rentabilidad” (Thompson et al., 2018, p. 3).  El objetivo de una estrategia exitosa es competir de una forma diferente a la de los rivales, es decir, realizar acciones que los demás no llevan a cabo, o hacerlo de manera superior que ofrezca una ventaja competitiva.

La estrategia de una empresa proporciona orientación y dirección, no solo sobre las acciones que se deben tomar, sino también sobre aquellas que deben evitarse. Desde una perspectiva estratégica, entender lo que no se debe hacer es tan crucial como conocer las acciones correctas a seguir.

Ventaja competitiva. Diseño de la estrategia. Ejecución de la estrategia.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando ofrece a los compradores un valor superior en comparación con los vendedores rivales o brinda el mismo valor con un costo menor para la empresa. La ventaja es sustentable si se mantiene pese a los mejores esfuerzos de los competidores por igualarla o superarla. (Thompson et al., 2018, p. 5). Un ejemplo de ello, es McDonald’s que reduce los costos, asegura una entrega rápida con el objetivo de aumentar el volumen de ventas. Los autores mencionan que para establecer una lealtad firme entre los clientes y obtener una ventaja competitiva duradera se necesita:

·       Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, buscando obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores.

·       Superar a la competencia con características distintivas, como mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado.

·       Desarrollar una ventaja basada en ofrecer más valor por el dinero.

·       Centrarse en un nicho pequeño de mercado dentro de una industria.

El proceso administrativo para diseñar y llevar a cabo una estrategia se compone de cinco actividades interrelacionadas.

Primero Elaborar una visión estratégica que enfoque a la empresa en el largo plazo, segundo establecer objetivos que evalúen el desempeño y registren el avance de la empresa, tercero formular una estrategia que conduzca a la empresa por el rumbo estratégico que planeó la administración, cuarto ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz y finalmente monitorear los avances. (Thompson et al., 2018, p. 17)

Visión, misión, objetivos empresariales.

La visión estratégica surge de las opiniones y decisiones de la alta dirección sobre la dirección a largo plazo que debe seguir la compañía y la combinación ideal de productos, mercados y clientes. Como señala Thompson et al. (2018), “Una visión estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los stakeholders y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común” (p. 18). Es importante comunicarla con énfasis ya que aclara el punto de vista de los ejecutivos a los empleados, reduce el riesgo de tomar malas decisiones y prepara a la empresa para el futuro.

Ahora bien, “una declaración de misión describe el propósito y el negocio actuales de la empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí” (Thompson et al., 2018, p. 22).

Por otro lado, establecer objetivos reflejan las metas de la administración para el rendimiento de la empresa en relación con las condiciones económicas y competitivas actuales, así como con sus capacidades internas. Por su parte, “una empresa manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin cejar un objetivo estratégico ambicioso, concentrando todos sus recursos y acciones competitivas para conseguirlo” (Thompson et al., 2018, p. 25). De aquí nace la necesidad de clasificar dos tipos de objetivos, financieros que se relacionan con el desempeño financiero y los objetivos estratégicos que posicionan a la compañía en base a su competitividad.

Elementos claves del ambiente interno y externo de la empresa.

Ambiente Externo

Todas las empresas operan en un amplio “macroambiente” que consta de seis componentes principales: factores políticos, condiciones económicas en el ambiente general de la empresa (locales, nacionales, regionales, mundiales), fuerzas socioculturales, factores tecnológicos, factores del entorno (referentes al medio natural) y condiciones legales/regulatorias. (Thompson et al., 2018, p. 42).

Los factores macroeconómicos Impactan a distintas industrias de diversas maneras y en diferentes grados, por lo que es recomendable que los administradores identifiquen cuáles son los factores más relevantes desde una perspectiva estratégica, más allá de los límites de la industria en la que opera la empresa. Por otro lado, el modelo de competencia de cinco fuerzas es: la competencia de vendedores rivales, la competencia de nuevos participantes a la industria, la competencia de los productores de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes (Andrade y Landacay,2021).

Recursos y capacidades empresariales

Según (Thompson et al., 2018) “Es una excelente herramienta para que los administradores calibren los activos competitivos de la empresa y determinen si poseen las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado. Proceso que consta de dos pasos:

1.     Identificar los recursos y capacidades de la empresa

2.     Analizar los recursos y capacidades de manera más detallada, para establecer cuáles son los mas valiosos competitivamente y si estos contribuirán a que la empresa obtenga una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales”

Fuerzas competitivas y factores impulsores de cambio.

La más fuerte de las fuerzas competitivas determina qué tan fuertes son las fuerzas de la competencia en general y la medida de las presiones descendentes sobre el nivel de rentabilidad de una industria.

David (2013) menciona que, “de acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada estaría conformada por cinco fuerzas:

1.     Rivalidad entre empresas competidoras

2.     Entrada potencial de nuevos competidores

3.     Desarrollo potencial de productos sustitutivos

4.     Poder de negociación de los proveedores

5.     Poder de negociación de los consumidores”

Análisis FODA

Entender el entorno es fundamental para la dirección estratégica, y el análisis FODA es una herramienta clave para lograr según Barragán et al.,2020). Este análisis permite identificar las fortalezas y debilidades internas de una organización, así como las oportunidades y amenazas externas. Un análisis FODA efectivo proporciona información valiosa para diseñar estrategias que maximicen los recursos de la organización, aborden sus debilidades y capitalicen las oportunidades, ayudando en la toma de decisiones. Según Brahmi y Abderrezak (2016), este proceso fomenta la reflexión del personal sobre la situación actual y futura de la empresa, enfocándose en sus debilidades y amenazas, al tiempo que reconoce sus fortalezas y oportunidades.

Tipos estrategias defensivas u ofensivas y generadoras de valor

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Referencias

Alles, Martha A., (2015). Dirección estratégica de recursos humanos. 3ra ed., Buenos Aires, Granica, Argentina .

Andrade, P., y Landacay, M., (2021). Guía didáctica: Administración estratégica, Ediloja-Loja.

Arroyo, R.(2017). Habilidades Gerenciales: desarrollo de destrezas, competencias y actitud. Bogotá: Ecie Ediciones.

Barragán, C., González G, J. N., &Aimée, E. (2020). Análisis FODA como elemento de la planeación estratégica. Daena: International Journal of Good Conscience,15(1), 222-229.

Blake, OscarJ., La capacitación, Ediciones Macchi, Buenos Aires, Argentina,1997.

Brahmi, F., & Abderrezak, K. (2016). L’utilisation de lánalyse SWOT en vue de l’élaboration d’un plan de développement stratégique cas de lúniversité de Guelma.

Chamba, Laura M., (2020). Guía didáctica: Administración, Ediloja, Loja

David.R, D (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ed.Pearson.

Loaiza, (2020). Patricia G., Guía didáctica: Administración del Talento Humano, Ediloja, Loja.

Mahauad, María D., (2020). Guía didáctica: Habilidades Gerenciales. Ediloja, Loja.

Robbins, S.P. (2018). Guía didáctica: Administración ,13ed. Ediloja, Loja.