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Shein es una empresa extranjera que maneja ropa de calidad media o baja. También cuenta con una línea del hogar que se está acomodando en el mercado como una de las favoritas teniendo como competencia betterware.

Características:
El precio es bastante accesible.
Cuenta con una amplia variedad de opciones y tallas.

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MUJER CURVY NIÑOS HOMBRE BELLEZA HOGAR + MASCOTAS

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Ropa y Moda para Todos al Mejor Precio Online | SHEIN México

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Gnoce Joya México se concentra en joyas de charms asequibles. Una empresa de joyería que hace competencia a Pandora y otras empresas joyeras, se enfoca siendo más accesible económicamente ofreciendo la misma calidad.

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Reseñas Reales de Clientes

Me encanta encaja perfectamente en mi pulsera Pandora y se ha convertido en uno de mis favoritos

Nunca había comprado un charm que no fuera de Pandora, pero es que este diseño me atrajo, asíque decidí probar y ¡qué bien hice! Encaja perfecto el pulsera original (la de separaciones), es tan bonito como en la foto y pinta de buena calidad. Muy bien GNOCE :)

Me ha encantado. Se ve de muy buena calidad. Brilla mucho Viene en una bonita bolsita de terciopelo. Encaja muy bien en mi pulsera Pandora. Queda precioso. Lo único un poco más pequeño pero lo recomiendo

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Gnoce México - Cuenta Su Historia | Charm Original & Joya Personalizada

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La compañía con sede en Austin, Texas, fue fundada por los hermanos Seiders: dos ávidos del outdoor que sintieron que no había ninguna nevera en el mercado que mantuviera sus bebidas lo suficientemente frías durante el tiempo suficiente.

¿Por qué son tan caros las neveras YETI?Hay dos respuestas muy sencillas: la tecnología y el marketing.

Se asociaron con una fábrica en Filipinas para crear una nevera que describieron como indestructible, con una retención de huelo superior.

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Marvel cambió el cine tradicional con historias lineales por trilogías a historias interconectadas y no lineales. Esto abrió paso a un número ilimitado de películas y posibilidades como lo fue las películas de Avengers.

Buscó ser un diferenciador que le permitió no solo competir por el mercado de los fanáticos de los cómics, sino que expandió el mercado a un público ajeno a la comunidad.

Además, logró fidelizar a sus consumidores por medio de esa sensación de querer saber más sobre la historia.

https://www.blueoceanstrategy.com/teaching-materials/marvel/

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El fundador Eric Yuan analizó el mercado y se dio cuenta que los clientes estaban muy insatisfechos con los productos actuales a pesar de tantas características y opciones. Se abrió paso en medio de grandes empresas como Skype, GoToMeeting, WebEx, así como unicornios adecuadamente financiados como BlueJeans.

Se enfocó en lo siguiente:

Limite la latencia máxima de 150 ms incluso en conexiones de Internet entrecortadas (150 milisegundos es la latencia máxima antes de que las conversaciones comiencen a sentirse entrecortadas y antinaturales)

Priorizaron el audio sobre el video porque, en una reunión, el video entrecortado está bien, pero el audio fragmentado hace que la reunión sea intolerable.

Sin contraseña y sin conexión de dispositivos cruzados a la reunión.

Funciones de seguridad integradas para configurarlos para ir a clientes empresariales más adelante.

https://appvoir.com/how-did-zoom-slowly-conquered-an-over-saturated-market/

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How Zoom bested Google, Cisco, and Microsoft to become the poster child of Video Conferencing Services

When the COVID-19 was at it’s worst and all of us were forced to work from home, one online video conferencing tool that helped small businesses as well as enabled individuals to communicate with their whole teams seamlessly was Zoom.
Zoom had suddenly become more relevant than ever. Imbibed itself into pop-culture as well and become synonymous to the word “VC” It has went from being an obscure enterprise solution to an in-trend tech quite fastly.
Zoom has reported their daily usages spiked from around 10mn to 200mn in the last 3 months. Its stock price has also risen significantly up.

Zoom has reported assets of more than $ 42 Billion which is significantly more than all the US airline Majors put together.

While zoom had such precipitous rise, we looked back into what laid the cornerstone of such an overnight success. We’ll be ignoring all the security issues Zoom has been bomb blasted with recently in this article as we believe that is a completely sperate discussion in itself.

The Red Ocean Strategy and Zoom.

Eric Yuan laid the foundation of Zoom in 2011 after working for 14 years for WebEx. 10 years he spent at WebEx and subsequent 4 years at Cisco WebEx (after $3.2bn acquisition of WebEx by Cisco). In fact, WebEx was one of the first SaaS companies ever. They had the SaaS business model even before Salesforce came up with it, which many consider as the first SaaS company.

WebEx was a Vid-Conferencing solutions company and Eric was one of its initial employees. After working there for so long, he wanted to build a new video conferencing solution for Cisco. But, because of the persistent legacy issues with the current solution that wasn’t possible.

Although he was VP Engineering in Cisco WebEx, Eric didn’t get the go-ahead to build the solution within the company. As the Cisco leadership then felt that “it would cannibalize their existing market.”

Eric thereafter quit and raised the initial investment required. He wanted to build a new video conferencing app in an oversaturated market. In midst of big companies like Skype, GoToMeeting, WebEx as well as adequetly-funded unicorns like BlueJeans.

Normally such practices go against conventional Start-up wisdom. Usually, one should try to find a market with less competition or should offer a highly unique value proposition to offer.

Zoom had none of those. Let’s try to understand why Zoom went their own way forward.

The Entrepreneur with a cause.

Eric had bootstrapped $3mn from independent investors (as opposed to the business). A lot of them weren’t even aware of what Eric was working upon. This would definitely have much-needed confidence to proceed further with his idea.

When you try to analyze the conferencing market, you’ll notice a lot of competition. But customers Eric interacted in his Market research always complained about their videoconferencing solution. They were highly dissatisfied in spite of so many features and options. You will attest to that as well if you also faced some sort of problem back in the day, Video conferencing never used to work flawlessly. But just because users are unhappy, does that mean a new startup can be built on top of that problem? What if it’s not technically do-able? If Google, Cisco, and Microsoft of the world, with all their technical might and prowess, can’t solve this problem perfectly, how can a small startup do that?

That’s what most of us would think of such a situation. But what going on for Eric was his experience as a head engineer in the domain of 14 years. That too of building the same solution in the space and from scratch.

The lesson here is that sometimes it’s better to not be too bothered by competition. If the users have a persistent problem statement, and you know for sure that you can solve it. Then it’s better to just go for it. (given it’s already validated that a problem exists). A lot of times, we try to solve problems that don’t even exist for a large userbase.

MVP of Zoom.

Eric upon being funded immediately hired 40 of his Ex-colleagues for the solution. All of them engineers.

Thus, basically from Zero Hour he had a huge team of engineers. A lot of Silicon Valley products are built with “Do or get dusted” philosophy, but Eric was from a different school of thought entirely.

He kept building up his product for a whole 2 years. He deployed Zoom for public use in 2013. During these two years, he had a constant team of 130 Developers. That is a lot of engineers and a lot of time, especially in the startup world. According to Eric, building a product to compete in a saturated market, have to make sure that your product can match toe to toe with its other counterparts in the market (and surpass them in a feature or two).

The implication being that one should build products with a unique value proposition; which is the exact opposite of what Zoom did:

The unique thing about building Minimum Viable Products: the more unique, compelling, & differentiated your key value prop, the less you need to build for a Viable product.

Also Read: How AppVoir’s custom mobile application empowers entrepreneurs to get seed funding?

2 years is a lot of time working on a product without any validation from others. Eric himself admits that he fought the urge to launch early many times, to make sure that the product was right.

Few of the unique product features they wanted to nail before launching:

1. Cap off the maximum latency of 150ms even in choppy internet connections (150 milliseconds is the maximum latency before conversations start feeling choppy and unnatural)

2. Even in cases of up to 40% data-packet loss, Zoom should seem to work adequately. They prioritized audio over video because, in a meeting, choppy video is fine but fragmented audio makes the meeting intolerable

3. No password and cross-device joining of the meeting which was a big bone of contention of customers of current solutions of the time. Almost everyone required the new joiners to join via a password.

4. Built-in security features to set them up for going to enterprise customers later on.

Eric whole-heartedly believed in the problem and was playing the long-game. During these 2 years’ time, he also planned a lot around the business model and the go-to-market one example of such extreme meticulousness would be the freemium limit in Zoom.

Zoom one-to-one meeting is always free but group meetings are only limited to 40 minutes. This 40 is not just a random number. According to Eric’s observations and his experience in WebEx, 45 minutes is the duration that most effective meetings take and hence wanted to keep the free limit below that. Yeah, he did have to waste time doing A/B tests to figure out if this limit is the best for conversion or not but this enabled him to focus more on new features for the customers rather than optimizing his conversion funnel.

If you look at Zoom’s growth after 2013, it is nothing short of a miracle. It’s not just because of the fact that they are customer-oriented. A lot of founders are customer-obsessed but they don’t always achieve the kind of dream success that Zoom sees. Also, a lot of the foundation of that hypergrowth was built in those 2 years.

Key takeaways here are that there is no one perfect way of doing things. It all depends upon the founder’s individual constraints as well as the market constraints.

Small and Medium Size Businesses vs Enterprises

While Zoom did do some things that didn’t succeed, a lot of things it did in its initial 2-year building phase did end expanding. One example of that would be their go-to-market strategy.

While Zoom like most of their contemporaries wanted to target the enterprise market, Eric knew it would be a up-hill battle to begin within an overcrowded market. As a result, he started with a heavier focus on the freemium model, which is generally meant for SMB(Small and Medium Businesses) customers.

He figured he would start with the SMB market and simultaneously, keep on getting enterprise customers where the sales funnel takes longer to convert. And his freemium model of keeping one-on-one chat completely free and a 40 max cap on group calls provided him with enough leads to grow steadily, while he kept chasing the enterprise customers. In fact, his first paying customer was Stanford Continuing Studies which was an Enterprise Customer even though he started with more focus on SMB first.

Initial Metrics of Zoom

Talking about initial metrics of Zoom might be unimportant given the fact that they were good from the beginning itself.

Zoom right from the start has experienced fantastic growth. Which was probably one of the reasons why Eric does not pay much attention to it. They launched their product through a Wall Street Journal article and got more than 60k users in 1 day, twice of what Instagram got which was 25k users on it’s launch day.

Total Half-Yearly User Growth of Zoom since inception:

0.5 years: 500,000

1 year: 3,000,000

1.5 years: 6,000,000

2 years: 10,000,000

2.5 years: 40,000,000

Their user base expanded 40% month on month since their initiation. This is an unreal feat to accomplish.

While there is very little known about Zoom’s revenue early on, it had grown from $61m to $331m in annual revenue in the past three years. 11% MoM growth rate in revenue in the last 3 years.

Conclusion

Zoom is now soaring high even amidst all the negative backlash about security and privacy, but the key takeaway from Zoom and Eric’s story is that if you are surefooted in your market insight and problem statement you want to eliminate, there will be takers of your solution always in the market. And an entrepreneur should utilize any opportunity that comes to lead the market.
Do you think the business model of Zoom will sustain in a post-COVID-19 era as well? and After companies like Google and Microsoft are ramping up the functionalities of their respective Video Conferencing platforms. Do let us know your thoughts about the insurgence in the comments section below.

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How did Zoom slowly conquered an over-saturated Market?

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Zoom has suddenly become more relevant than ever. It has gone from being an obscure enterprise solution to an in-trend tech quite fastly.

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Nintendo supo que si competía contra las consolas existentes (Play Station de Sony y Xbox de Microsoft) perdería ya que son muy potentes y con gráficos casi perfectos así que su estrategía se basó en hacer algo que no estuvieran haciendo ellas. El resultado fue hacer algo sencillo de jugar, con gráficos buenos pero no apabullantes y orientado para jugadores no expertos o prefesionales, mas bien que fueran para toda la familia. Aprovechando la exclusividad de sus personajes, basa todos sus juegos en ellos, a los niños les encanta porque son bonitos y a los grandes también por la tradición y nostalgia.

https://noticiasmoviles.com/la-estrategia-blue-ocean-de-iwata-evito-que-el-nintendo-switch-se-hundiera/

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Mientras que otras empresas se centran en hacer que sus videojuegos sean cada vez más realistas, Nintendo quiere que sus juegos sean más divertidos y lleguen a una audiencia lo más amplia posible. ¿Pero esto mantendrá a flote Nintendo Switch en el gran océano azul de los juegos?

Iwata y su estrategia

Satoru Iwata, ex presidente y director ejecutivo de Nintendo, entrevistó con frecuencia a desarrolladores de juegos y empleados de la industria en una serie que llamó "Iwata pregunta". En el libro "Ask Iwata: Words of Wisdom from Satoru Iwata, Legendary CEO of Nintendo", se ha recopilado y traducido una colección de extractos de estas entrevistas para dar una idea de cómo Iwata abordó los videojuegos, un tema del que fue muy apasionado.

En "Ask Iwata: Words of Wisdom", Iwata relata el tiempo que pasó con su predecesor Hiroshi Yamauchi, quien le dijo: "Si Nintendo intenta luchar, perderá. No gastes tu energía en luchar". Iwata atribuye esta afirmación a la creación de la "Estrategia del océano azul", en la que la empresa se dedicó a crear un entorno que llegara a una gran audiencia de jugadores tradicionales y no tradicionales. Yamauchi inspiró a Iwata a cultivar un entorno de innovación, y le aconsejó que no "hiciera nada que se haya hecho antes". Iwata tomó esta sabiduría y continuó trabajando con sus compañeros como Shigeru Miyamoto en las consolas Nintendo DS y Wii, usando la interfaz de pantalla táctil y los controles de movimiento para abrir las puertas del juego a personas que quizás nunca habían pensado en tomar un controlador.

"Si Nintendo intenta luchar, perderá. No desperdicies tu energía luchando".

El quinto capítulo de "Pregúntale a Iwata: Palabras de sabiduría" gira en torno a "Los juegos que Iwata se esfuerza por crear", brindando información sobre la era de Nintendo DS y Wii y cómo Iwata buscó desarrollar la estrategia del Océano Azul. Fue bastante inspirador verlo discutir los detalles aparentemente diminutos que tomó en consideración al conceptualizar la Wii, como cómo la nueva ola de televisores de pantalla plana daría a las personas más espacio para moverse en su sala de estar y cómo Nintendo podría diseñar. Wii y sus juegos deben integrarse en la vida cotidiana de la misma manera que los televisores. Iwata también discutió si la compañía debería implementar una función que permita el guardado automático de datos y el apagado de la consola después de una hora para apaciguar a las madres que pueden preocuparse de que sus hijos jueguen demasiado tiempo. Posteriormente, la función fue reelaborada en el contador de tiempo de juego "Actividades de juego" que conocemos hoy para fomentar la transparencia y la honestidad entre los niños y los padres.

Las consideraciones sobre cómo Wii se integraría a la perfección en la vida familiar sin convertirse en una intrusión que los padres pudieran resentir se han adaptado al nombre del propio controlador de Wii, con Iwata insistiendo en llamar al controlador un "control remoto". Quería dar a los usuarios la sensación de tener algo disponible para recoger y llevar, de la misma manera que tratarían un control remoto de televisión. Sin embargo, Iwata también rechazó la idea de que los jugadores deberían dividirse en usuarios "ligeros" y "centrales", insistiendo en que todos comiencen su viaje de juego como usuarios ligeros. En cambio, vio a todos los clientes potenciales por igual y animó a los desarrolladores de juegos a hacer lo mismo.

¿Océano azul o charco gris?

Bueno, ¿cómo resultó la estrategia Blue Ocean para Nintendo DS y Nintendo Wii? Resulta que muchos de los títulos más vendidos en ambos sistemas han atraído a personas que se ajustan a la idea estereotipada de lo que son los "jugadores" y aquellos que anteriormente no prestaban mucha atención a los videojuegos. Seis de los juegos de Nintendo Wii más vendidos provienen de la serie "Wii", como Wii Sports y Wii Fit. Si bien la mayoría de los títulos más vendidos en Nintendo DS fueron juegos de Pokémon, Nintendogs fue el segundo juego más vendido en la plataforma y ambos títulos de Brain Age quedaron en cuarto y sexto lugar.

Hay innumerables historias que circulan en Internet sobre cómo los padres e incluso los abuelos de las personas disfrutaban jugando juegos como Brain Age y Nintendogs. Estos juegos eran parte de una serie de juegos denominada "Touch! Generations", un grupo de juegos lanzados en Nintendo DS y Nintendo Wii que tenían entradas de botones limitadas, principalmente basadas en la pantalla táctil de DS o controles de movimiento de DS. Wii. ¡Otro toque! Los juegos de Generations incluyen Wii Fit, 100 Classic Books, Art Academy, Big Brain Academy y Personal Trainer: Walking.

La principal fuerza impulsora detrás de la Estrategia del Océano Azul no fue aislar a quienes estaban familiarizados con los juegos, sino cambiar la forma en que los videojuegos se percibían en la sociedad al incluir a personas que nunca pensaron que podrían disfrutar de los videojuegos. Y funcionó. La estrategia del Océano Azul me mostró que incluso de niña podía jugar. Con mi Nintendo DS y una copia de Nintendogs, conocí los juegos de Nintendo y luego pasé a títulos más tradicionales.

¿Se mantendrá a flote la Nintendo Switch?

Nintendo Switch se encuentra en el quinto año de lo que se espera sea un ciclo de vida de alrededor de siete a nueve años, ya que el presidente de Nintendo of America, Doug Bowser, dijo que Switch entró en su ciclo de vida medio a la mitad de su cuarto año. Teniendo esto en cuenta, es importante tener en cuenta que Switch ya ha vendido más de 89 millones de unidades según el informe financiero de agosto de 2021. Esto es más de 6,5 veces lo que ha vendido la Nintendo Wii U y algo menos de 13 millones de unidades. lo que la Nintendo Wii logró vender en su ciclo de vida de siete años.

La estrategia del Océano Azul me mostró que incluso de niña podía jugar.

En cuanto a los juegos específicos de "Blue Ocean" que atraen tanto a las personas que juegan con regularidad como a la abuela promedio que se enamora de los bolos de Wii, Switch no tenía demasiados. Ring Fit Adventure, un juego de rol cuya progresión se trata de completar el ejercicio, ocupó cómodamente el décimo lugar más vendido en Switch en junio de 2021, con 11,26 millones de copias vendidas. Los otros títulos en el top ten de los juegos de Nintendo Switch son principalmente juegos de Mario y títulos "base" como Pokémon, Zelda y una IP relativamente nueva, Splatoon 2.

Parece que la Switch está reflejando la trayectoria de la Nintendo DS más que la de la Wii, y la mayoría de los títulos "centrales" lo llevan tan lejos. Sin embargo, vale la pena mencionar que los juegos en Nintendo Switch son más accesibles y menos amenazantes para los recién llegados que los juegos que se ofrecen en otras plataformas como PlayStation y Xbox. Esto demuestra la alta calidad de los juegos en Switch y que Nintendo pudo haber logrado cambiar la actitud hacia los videojuegos con el trabajo realizado por Nintendo para crear juegos para todos en la Wii.

Con dos o cuatro años restantes, ¿la Switch superará a la Wii en ventas de hardware? Creo que podría. Nintendo anunció que Animal Crossing: New Horizons representó más del 40% de las ventas de software en el último año fiscal. Piénselo: poco menos de la mitad de todos los juegos vendidos en ese año financiero fue Animal Crossing. El juego fue fantástico y atrajo a muchos fanáticos por su naturaleza relajada, impulsando enormemente las ventas de hardware.

A pesar de Wii Sports, la gran biblioteca de juegos de Nintendo Switch se mantiene al día con la de su consola doméstica más vendida. El segundo título más vendido en Wii, Mario Kart Wii, ha vendido 37,38 millones de copias en todo el mundo, cifra que casi alcanzó el título más vendido en Switch, Mario Kart 8 Deluxe, tras vender 37,08 millones de copias, a pesar de ser un puerto. de un título de Wii U lanzado originalmente en 2014 y el ciclo de vida de Nintendo Switch es solo un poco más de la mitad. El Switch iguala las ventas de Wii libra por libra y no muestra signos de detenerse. En "Ask Iwata: Words of Wisdom", se cita a Satoru Iwata diciendo: "La Nintendo de hoy es un milagro". Con la forma en que Switch logró ayudar a la compañía a recuperarse después de los horribles 13.56 millones de unidades vendidas por Wii U, lo que llevó a Iwata a asumir la responsabilidad del fracaso comercial y aceptar un recorte salarial del 50% para evitar el despido de empleados, es difícil no estar de acuerdo. .

La Nintendo de hoy es un milagro.

Los juegos son lo que venden las consolas, y Nintendo tiene muchos proveedores de sistemas iniciales en el horizonte. Desde Splatoon 3, cuyo predecesor ya vendió 12,45 millones de copias en Switch, hasta el próximo Metroid Prime 4 que, a pesar de algunos problemas de desarrollo, todavía está programado para su lanzamiento en el sistema, Nintendo tiene el potencial de proporcionar títulos a los jugadores. sorprendente. . Los competidores como Steam Deck tampoco amenazarán a Nintendo Switch.

Con los proveedores de sistemas que se lanzarán en los próximos años, el Nintendo Switch no muestra signos de desaceleración. Si supera a la Wii en ventas de hardware, ocupará el primer lugar como la consola doméstica de Nintendo más vendida y establecerá el récord de la consola híbrida más vendida. Ahora que lo pienso, no puedo imaginar un futuro más allá de Nintendo Switch, es genial como es.

¿Crees que Nintendo Switch superará las ventas de Wii? ¿Cómo crees que será la próxima consola de Nintendo? ¡Háznoslo saber en los comentarios!

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La estrategia Blue Ocean de Iwata evitó que el Nintendo Switch se hundiera - Noticias Movil

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Mientras que otras empresas se centran en hacer que sus videojuegos sean cada vez más realistas, Nintendo quiere que sus juegos sean más divertidos y lleguen a una audiencia lo más amplia posible. ¿Pero esto mantendrá a flote Nintendo Switch en el gran océano azul de los juegos?

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Cree un espacio de mercado indiscutible

Hacer que la competencia sea irrelevante

Crear y capturar nueva demanda

Rompe el equilibrio valor-costo

Alinear todo el sistema de actividades de una empresa en pos de la diferenciación y el bajo costo

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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Competir en el espacio de mercado existente

Superar a la competencia

Explotar la demanda existente

Equilibrio valor-costo

Alinear todo el sistema de actividades de una empresa con su opción estratégica de diferenciación o bajo costo

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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Crea una nueva demanda. Las empresas desarrollan un espacio de mercado indiscutible en lugar de pelear por un grupo de ganancias cada vez más reducido.

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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La estrategia del océano rojo tiene que ver con la competencia 

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La estrategia del océano rojo tiene que ver con la competencia 

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A medida que el espacio del mercado se vuelve más concurrido, las empresas compiten ferozmente por una mayor parte de la demanda limitada.

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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En las industrias existentes se tiñe el océano de rojo sangre. De ahí el término 'océano rojo'.

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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Los 'océanos azules' son vastos, profundos y poderosos en términos de oportunidades y crecimiento.

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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Todas las industrias que existen hoy, los espacios de mercado conocidos.

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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Se refiere a todas las industrias que no existen hoy, los espacios de mercado desconocidos.

https://www.blueoceanstrategy.com/tools/red-ocean-vs-blue-ocean-strategy/

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Popularizado por aplicar la metodología en Cirque du Soleil

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Popularizado por aplicar la metodología en Cirque du Soleil

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Iniciado en el 2005 por W. Chan Kim y Renée Mauborgne las estrategias de océano Azul y océano rojo

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Iniciado en el 2005 por W. Chan Kim y Renée Mauborgne las estrategias de océano Azul y océano rojo