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Wechsel in die Verwaltung: Direktion UBS, Anfrage Mandat für Stadtpräsident St. Gallen --> eigene Bank mit gleichzeitig Verwaltungspräsidium
Wie führt man eine Stadt/Verwaltung? Unterschied zu Privatunternehmen? Möglichkeit der Gestaltung war der Anreiz

Hauptunterschiede Entscheidungsfindung:
Gleich:
- Führung Verwaltung = Führung Unternehmen
- ungleich: Entscheidfindung und Umsetzung von Themen --> als CEO kein Weisungsrecht --> Mehrheit nötig für Durchsetzung, ausserdem Kompetenz beim Stadtparlament (evt.Volk) grösser, Bsp. Marktplatz
Entscheidfindung: viele partizipe Verfahren, viele Stakeholder, viele Zustimmung in früher Phase --> umfangreicher und länger als in Unternehmen
- 10-15 Jahre bis etwas realisiert wird --> dauert es nicht zu lange, bis es sogar zu spät ist? Zeitaufwand für die Entscheidungsfindung ist zu gross, Bsp. Uni immer zu klein
- nicht zu gross machen, um es nicht zu toll zu machen
- lieber das kleine als das grosse, spatz in der hand als die taube auf dem dach
- wie kann man damit umgehen? man muss in der Politik mit Niederlagen umgehen können, andere Wege finden um ans Ziel zu gelangen --> Ziel nicht aus den Augen verlieren, Ausdauer, dicke Haut

Hauptstakeholder & Interessenskonflikte:
- Wirtschaftsverbände (Gewerbe, Industrie)
- Quartiervereine, ca. 14
-  Naturvereine, Heimatschutz etc.
- Bsp. Arealentwicklung: Wirtschaftsverbände wollen Hochhäuser, Rendite vs.
Naturvereine kleinere Häuser, Grünflächen --> durch Transparenz (Gründe angeben) Verständnis schaffen

NPM Umsetzung:
- Spaltung, z.B. Winterthur setzt es um --> es kann funktionieren
- Schwierigkeit der Definition von Produktegruppen --> Mittelweg wird gesucht, indem 5-jähriger Rahmenkredit gegeben wird
- im Kulturbereich wird das schwieriger
- theoretischer Ansatz, der in der Praxis sehr schwierig umzusetzen ist

Strategie & Prozess:
- Stadt hat Vision 2030, entworfen vom Stadtrat in Workshops mit SWOT-Analysen etc. --> Wie soll die Stadt in 2030 aussehen?
- 9 strategische Handlungsfelder --> 4 jährige Legislaturziele --> Jahresziele
- erste Führungsebene wird immer wieder einbezogen --> so entstand die Strategie 2030, welche 2017 verabschiedet wurde

Budget Entscheidungsprozess:
- Finanzplanung 3 Jahre
- Budgetprozess 1 Jahr, fängt im Feb/März an mit Festlegung von Plattforms. Bsp. Kinderfest: letzte Rechnung wird um einmalige Effekte bereinigt --> erste Plattformfestlegung --> Maximalbetrag an jede Direktion
Budget wird in Apr-Jun gemacht auf 100 genau
grobe Budgetierung der --> Budgetrichtlinien --> budget

Zusammenarbeit mit Legislative:
- unterschiedliche Meinungen
- vorberatende Kommission schauen sich das Geschäft an und machen dem Parlament einen Antrag --> Stadtrat muss das verteidigen
Parlament macht, was es will
- in der Regel werden 90% der Sachgeschäfte gutgeheissen, Ablehnungen sind selten, Motionen und Vorstösse sind jedoch Alltag

Entscheidung vertreten, die man nicht vertritt?
- Kollegialitätsprinzip ist sehr schwierig --> ist eine Kunst
- Teil der Arbeit, man muss es einfach können, darüberstehen und es akzeptieren
- im schlimmsten Fall, wenn es wirklich gegen die eigenen Prinzipien geht, könnte man das wahrscheinlich schon sagen, dass man es nicht unterstützt

Partei-Interessen
- wenn man exekutiv ist, ist man weit weg von Partei-Interessen
- legislativ: bereden, zerreden, ohne Verantwortung zu übernehmen
- in Exekutive hat man Verantwortung, es muss etwas gemacht werden, parteipolitische Ideologien in der Regel nicht so präsent
- Bsp. Autofahren, Stau: prägt die Ideologie, aber man muss Entscheidungen trotzdem akzeptieren

sacred values:
- Sachentscheide eher weniger personenverbunden --> Bsp. autoarmes Wohnen realisieren: solche Entscheide werden faktenbasiert ausdiskutiert, wenn kein Konsens herrscht --> Antrag formulieren und abstimmen
- nüchterne Entscheidungen

Tipps für Eintritt in die Politik:
- nicht planbare Karriere, Frage der Konstellation, zur richtigen Zeit am richtigen Ort, Mann oder Frau, St. Galler oder nicht etc.
- Erfahrung zählt nicht unbedingt als mehr, Bsp. Wahl junge Frau im Stadtrat

Tipps Eintritt in Verwaltung:
- nicht anders als die Bewerbung für ein Unternehmen
- Berufsbilder in Verwaltung sind gleich wie in der Privatwirtschaft, Marketing, IT, kaufmännische Spezialisten
- anders: man muss sich damit abfinden, wenn etwas doch nicht so kommt, wie geplant, wenn es nachher durch die politischen Prozesse verlangsamt/verändert wird
- die meisten haben eine Verwaltungsausbildung auf Chefetage, aber der normale Hintergrund hat auch wieder mit Finanzen zu tun, für Führungsaufgaben ist es einfacher, wenn man von der Privatwirtschaft kommt --> Projektorientierung, damit man auch Performance-Erfahrung hat

persönlich: mehr Elemente der Privatwirtschaft
Mitarbeitende in Schlüsselpositionen: wurden vom Stadtpräsidenten selber rekrutiert, er sucht Leute, die im gleichen Tempo und mit dem gleichen Druck arbeiten wie er --> könnten problemlos in der Privatwirtschaft bestehen

Neutralität:
- stabiler Bereich gegenüber oberem politischen Bereich, der ständig wechselt
- Innovationsgeschwindigkeit ist nicht die gleiche, Verwaltung hat keinen Überlebensdruck, da sie nicht am Markt ist
- SG könnte man mit 8 Regionen führen
- kein Restrukturierungsdruck

Privatisierung:
- Stadtwerke/Verkehrsbetriebe privatisieren hat nicht funktioniert --> Volk will das nicht
- Verwaltung hätte es gemacht, bereits Vorbereitungen getroffen
- sehr konservatives Volk --> schweizweit wäre Privatisierung extrem schwierig, da "Entdemokratisierung"

weitere Ziele:
- in VR aktiv sein, Know-How weitergehen --> in Privatwirtschaft zurück gehen
- reisen
- Sport machen

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Ebenen der Planungsinstrumente Amt für Wirtschaft und Arbeit

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Berater ≠ Entwicklungspartner
Beteiligungsprozesse
Alle Stakeholder einbeziehen
Bürger als Katalysatoren

Strategische Entwicklung:
- langfristig
- Monitoringauftrag
- Politische Sprache kennen
- Komplexität der Entscheidungslandschaft
- Erweitertes Bewusstsein entwickeln

Tools
- Ausstellungen, Befragungen
- "Spurgruppen"
- Workshops
- Prozessplanung anh. Handbuch
- Steuerung

Schwierigkeiten:
- Fachsprache
- grosse Prozesse
- Individualität der Prozesse
- Systemische Schwierigkeiten von Vertretern & deren Verhalten und Kompetenzen

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Tim Ludwig

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E-Mail vom 17.03.2018

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Joel Helfenstein

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Philipp Gehrig

Ramon Bisang

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Mark Jud

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Matthias Imahorn

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Wan-Ling Chen
Nina Breitenstein

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Olivia Berni

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Rahel Frischknecht

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1. N.N.
2. N.N.

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Wolfgang Himmel, Geschäftsführer translake GmbH Konstanz

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Wolfgang Himmel, Geschäftsführer translake GmbH Konstanz

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wolfgang.himmel@translake.org
+49 7531 36592 30

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Am meisten gefallen mir unsere spannenden Herausforderungen für die Bodenseeregion, meiner Heimat. Dass vieles gelingt liegt an den Leuten, an der guten Atmosphäre der Zusammenarbeit intern und mit unseren Partnern sowie an dem ungeheueren Wissenstransfer, den ich täglich bei translake erfahren kann. Faszinierend für mich ist es, wenn unsere Auftraggeber zu echten Partnern werden.

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Dr. Peter Kuratli, Leiter Amt für Wirtschaft und Arbeit

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Dr. Peter Kuratli, Leiter Amt für Wirtschaft und Arbeit

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peter.kuratli@sg.ch
+41 58 229 35 60
Strategie Wirtschaftsstandort 2015

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Die St.Galler Regierung hat sich klar zu einer Wachstumspolitik für den Wirtschaftsstandort Kanton St.Gallen bekannt. Mit seinen Dienstleistungen rund um die Themen Wirtschaft und Arbeit trägt das AWA-SG wesentlich zur stetigen Weiterentwicklung des Kantons St.Gallen als zukunftsorientierter Wirtschafts- und Arbeitsstandort bei.

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thomas.scheitlin@stadt.sg.ch
+41 71 224 53 21

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Die Direktion Inneres und Finanzen hat zwei Hauptaufgaben: Sie ist zum einen mit ihren Publikumsdiensten in vielen Bereichen Anlauf-, Informations- und Beratungsstelle für Bürgerinnen und Bürger und sie trägt zum andern die Verantwortung dafür, den städtischen Haushalt im Gleichgewicht zu halten.