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Notre vision : que chacun vive, dès le plus jeune âge, une expérience d'apprentissage fondée sur la confiance, l'ouverture et la coopération, pour une société juste et durable.Créée en 2013, SynLab est une association qui accompagne les enseignants et chefs d’établissement afin qu'ils disposent d’outils et connaissances complémentaires pour permettre aux enfants de vivre une expérience d’apprentissage épanouissante.Composée d’une équipe d’une douzaine de salariés travaillant de concert avec des enseignants et chefs d’établissement bénévoles, l’association pilote des programmes d’accompagnement suivis par plusieurs milliers de professionnels éducatifs (formations présentielles en lien avec l’Institution, Plateforme EtreProf.fr pour les enseignants, Plateforme Manag'educ : https://manageduc.fr/   pour les chefs d'établissement et inspecteurs...).SynLab accompagne les enseignants, les cadres et les formateurs à développer leurs potentiels afin qu’ils portent ensemble la transition éducative.Nous mettons en place des activités de recherche, expérimentation et accompagnement des acteurs du monde éducatif. Nous initions et soutenons également le développement de projets comme Bâtisseurs de possibles,

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La formation du 16  mai dans l'Académie de Poitiers, 

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La formation du 16  mai dans l'Académie de Poitiers, 

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par la mission CARDIE

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par Cécile CUsset

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AIder au travail collectif des enseignants

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AIder au travail collectif des enseignants

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Un dossier de veille de l'IFE, avril 2018

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Sur ALfred Bandura : psychologue, auteur du concept d'agentivité

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Sur ALfred Bandura : psychologue, auteur du concept d'agentivité

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1Albert Bandura est docteur en psychologie et enseigne à l'université de Stanford (Californie). Il est l'auteur de L'Apprentissage social (Mardaga, 1985).

2Depuis les années 80, Albert Bandura s'intéresse au sentiment d'efficacité personnelle. Ce concept s'inscrit dans le cadre de la théorie sociocognitive (théorie issue du béhaviorisme et du cognitivisme). Selon cette théorie, le fonctionnement et le développement psychologique doivent être compris en considérant trois facteurs en interaction : le comportement, l'environnement et la personne. Ces facteurs s'influencent réciproquement mais n'ont pas forcément le même impact. On parle alors de causalité triadique réciproque. Cette théorie considère les individus comme des agents actifs de leur propre vie - d'où la notion d'agentivité - qui exercent un contrôle et une régulation de leurs actes. La notion d'" agentivité " reconnaît également la capacité des individus à anticiper et à ajuster leurs actes. Le système de soi est une des composantes de la personne, il est constitué de cognitions qui reflètent l'histoire du sujet. Un élément central du système de soi est le sentiment d'efficacité personnelle.

3Le sentiment d'efficacité personnelle désigne les croyances des individus quant à leurs capacités à réaliser des performances particulières. Il contribue à déterminer les choix d'activité et d'environnement, l'investissement du sujet dans la poursuite des buts qu'il s'est fixé, la persistance de son effort et les réactions émotionnelles qu'il éprouve lorsqu'il rencontre des obstacles. Il existe des sources du sentiment d'efficacité personnelle qui permettent de le construire et de le modifier :

L'expérience active de maîtrise est une des sources les plus influentes sur la croyance en l'efficacité personnelle car elle est fondée sur la maîtrise personnelle des tâches à effectuer. Plus un individu vivra un succès lors de l'expérimentation d'un comportement donné, plus il sera amené à croire en ses capacités personnelles pour accomplir le comportement demandé. Le succès, lorsqu'il n'est pas trop facile, renforce la croyance en l'efficacité personnelle alors que les échecs réduisent ce sentiment.

L'expérience vicariante ou l'expérience indirecte consiste en un apprentissage qui repose sur le phénomène des comparaisons sociales, c'est-à-dire sur l'observation. Le fait d'observer des pairs vivre sans controverse une situation jugée préalablement conflictuelle peut influencer et renforcer la propre croyance des observateurs en leurs capacités de réussir. Au contraire, l'observation de l'échec d'un pair peut remettre en doute sa propre efficacité.

La persuasion verbale signifie qu'à travers des suggestions, des avertissements, des conseils et des interrogations, les participants peuvent être amenés vers la croyance qu'ils possèdent le potentiel pour effectuer avec succès le comportement qui, autrefois, les embarrassait. Les croyances générées de cette façon sont d'ampleur plutôt faible lorsqu'elles sont utilisées seules, compte tenu du fait que les participants ne sont pas amenés à vivre une expérience. De plus, les résultats peuvent être influencés par des facteurs tels que l'expertise, la crédibilité et l'attrait exercé par la personne ressource.

Les états physiologiques et émotionnels jouent un rôle dans le sentiment d'efficacité personnelle. Lorsqu'une personne associe un état émotionnel aversif tel que l'anxiété avec une faible performance du comportement demandé, cela peut l'amener à douter de ses compétences personnelles pour accomplir ce comportement et ainsi conduire à l'échec. Par contre, les individus seront plus enclins à croire au succès s'ils ne sont pas gênés par un état aversif.

4Ces quatre sources d'information permettent aux individus d'acquérir un certain degré d'efficacité personnelle pour un comportement donné. Selon l'individu, le moment et le contexte en question, chacune de ces sources pourra être complémentaire des autres.

5La théorie du sentiment d'efficacité personnelle est utilisée dans de nombreux domaines tels que l'éducation, le travail, la santé, les phobies, le sport et même dans des actions collectives - telles que celles du domaine sociopolitique - qui sont marquées par la croyance partagée par les citoyens en leurs capacités à provoquer des changements par le biais d'une action collective.

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A. Bandura. Auto-efficacité. Le sentiment d'efficacité personnelle

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Albert Bandura est docteur en psychologie et enseigne à l'université de Stanford (Californie). Il est l'auteur de L'Apprentissage social (Mardaga, 1985). Depuis les années 80, Albert Bandura s'intéresse au sentiment d'efficacité personnelle. Ce concept s'inscrit dans le cadre de la théorie sociocognitive (théorie issue du béhaviorisme et du cognitivisme).

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Dans son livre The Six Secret of Change, Michael Fullan soutien que la capacité ne se résume pas à la connaissance ni aux compétences (voir en conversation, automne 2008). La capacité c'est aussi savoir utiliser des ressources efficacement et s'engager collectivement et de façon continue dans des réalisations importantes. Orientée sur les résultats, la capacité est une combinaison de compétences, de connaissances, d'attitudes et d'actions collectives. ^Même s'ils sont utiles jusqu'à un certain point, les formations, ateliers et instituts d'été ne forment qu'une partie de la solution. Même lorsqu'elles sont bien faites et fondées sur le travail d'équipe, ces initiatives ne représentent qu'une entrée en matière.

Ainsi, Fullan rejette ce renforcement "indirect" des capacités au profit d'une approche "directe, c'est à dire un type de renforcement qui exige application, coaching, suivi, échange d'idée et de stratégies, évaluation de l'apprentissage et autres activités axées sur  les résultats en contexte de leadership.
Ministère Education Nationale, Ontario, automne 2008...extrait de http://www.edu.gov.on.ca/fre/policyfunding/memos/october09/Passer_des_idees_action.pdf

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Les cadres enquêteurs de leur pratiques...

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MOOC, Blog, toute l'actualité en France et dans le monde
Module DIRIGER

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Imprimer une direction, c'est donner le sens des conduites pour un individu ou un groupe. La direction ne se réduit pas au commandement et à l'obéissance dans un rapport hiérarchique. Elle se construit en légitimité par la confiance, le partage des responsabilités, l'acceptation de la discussion et la négociation.

Diriger autrui, c'est aussi être capable de porter une vision et de partager des valeurs. La direction implique une capacité à persuader et à mobiliser les autres, mais aussi à servir d'exemple. Elle n'est efficace que dans l'intercompréhension, le respect mutuel, et la reconnaissance du travail accompli.

Diriger, c'est aussi conduire le changement, accompagner le développement professionnel, donner du sens et de la perspective à un collectif d'individus.

" L'art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l'orchestre ". (Herbert von Karajan)

Pas d'amélioration des résultats des élèves ni de transformation de l'organisation pédagogique sans l'action volontaire du chef d'établissement.. Au lycée et au collège, l'action de l'équipe de direction sur les pratiques pédagogiques se fait à distance et relation d'influence, alors qu'à l'école primaire, elle se fait plus collégiale et participative

Ce n'est pas le statut qui sur-détermine l'autorité de la direction, mais le de l'autorité et les avec l'équipe et ses partenaires : le

Les domaines du changement

Progressivement, aux tâches traditionnelles d'administration et de gestion viennent s'ajouter de nouvelles fonctions stratégiques dans quatre grands domaines du changement reconnus :

Premièrement, le rôle du chef d'établissement se révèle important dans le développement professionnel des enseignants : il s'exprime dans la reconnaissance, la promotion et le soutien du travail en équipe ; il permet de renforcer la collégialité et la responsabilité collective utile à l'amélioration des résultats. Il peut s'engager dans deux voies nouvelles : l'observation de situations de classe, c'est un facteur décisif. La gestion des programmes d'enseignement (curriculum) aidés des enseignants améliore significativement les résultats des élèves aux évaluations standardisées

Deuxièmement, l'action de l'encadrement est décisive quand il responsabilise les membres de l'école sur les objectifs du rendre compte comme dans la mise en oeuvre d'une autoévaluation. Les compétences de la direction dans la maîtrise des données de l'école et de son environnement local sont des atouts importants. Un partage des responsabilités permet aux membres de l'établissement d'analyser et d'interpréter ces informations pour ajuster en permanence les pratiques pédagogiques. Dans ces conditions, l'évaluation devient axe stratégique de la politique d'établissement.

Troisièmement, la gestion des budgets dépend avant tout des décisions d'une autorité hiérarchique. Avec la décentralisation, les responsabilités de l'équipe de direction se sont globalement étendues dans la gestion des biens et des installations. La rémunération des enseignants relève le plus souvent d'une gestion étatique, avec une part variable à la marge ; c'est le cas aussi quant aux conditions de recrutement, deux leviers importants dans d'autres systèmes d'éducation en Europe.

Quatrièmement, avec l'étape 3 de la décentralisation, l'établissement renforce ses liens avec la collectivité locale. Les établissements scolaires s'inscrivent dans des structures en réseau ou des formes de coopération qui orientent leur stratégie d'établissement, en développant des partenariats, il parvient à mobiliser davantage les familles, les associations, les travailleurs sociaux ; le chef obtient des soutiens ou des sources de financement externes ; de plus en plus, les chefs d'établissement sont amenés à intervenir à l'extérieur pour participer à des groupes de pilotage, à des formes d'expertise, à la formation de leurs collègues, à l'animation de réseaux professionnels. On parle alors de (leadership systémique)

Un nouveau partage des rôles et des responsabilités dans l'établissement (leadership distribué)

Les aspects fonctionnels et techniques du management de l'établissement scolaire ne suffisent pas à eux seuls : il est nécessaire d'accorder plus d'attention à l'humain et aux relations interpersonnelles. Le leadership est d'autant plus efficace qu'il se fonde sur un partage de rôles et de responsabilités au sein de l'équipe pour l'ensemble des domaines de la vie de l'école. C'est donc dans la capacité à faire partager une vision avec les enseignants, à définir les missions et les buts de l'établissement scolaire que le chef d'établissement peut exercer une influence sur les résultats.

La direction scolaire se distingue de l'" administration " et du " management ". L'administration consiste à accomplir des tâches prescrites conformément à des lois et des règlements tandis que le " management " est associé à des activités rationnelles où le chef d'établissement exerce son pouvoir de décision et de gestion des ressources ; la " direction scolaire " vise à transformer les attitudes, les motivations, les comportements des personnes

Cette direction scolaire peut être définie comme l'influence exercée par une personne (ou un groupe) sur d'autres personnes (ou d'autres groupes) afin de structurer les activités et les relations au sein d'une organisation scolaire, en formulant des objectifs en termes de résultats à atteindre.

Celle-ci modifie l'organisation du travail : des discussions, des observations, des critiques mais aussi des actions en commun impliquant les membres de l'organisation scolaire autour d'objectifs clairement définis, le chef d'établissement réduit l'isolement des enseignants en créant des emplois du temps facilitant les regroupements, il établit des contacts quotidiens avec le personnel. Il assure les conditions de la formation sur site tout en prenant en compte les besoins exprimés par les équipes pédagogiques. Il cherche à résoudre leurs problèmes de manière efficace. Il propose de nouvelles activités dans l'établissement ou dans les classes tout en organisant des réunions régulières pour réfléchir à différentes perspectives d'amélioration des résultats.

La direction s'appuie aussi sur l'encadrement intermédiaire comme les coordonnateurs de cycle, les responsables d'un niveau, et les enseignants en charge d'une responsabilité particulière (par exemple la gestion numérique ou d'un domaine d'enseignement (sciences par exemple) ou plus récemment le rôle de délégué aux échanges internationaux. Cette répartition des rôles et des responsabilités, souvent prescrite par des textes officiels, peut être très variable d'une organisation scolaire à l'autre, comme l'atteste les 4600 équipes suivies en innovation.

Une partie des fonctions peuvent être prises en charge par des enseignants qui développent une expertise en travaillant de manière collaborative dans différents domaines :

direction d'élèves ou d'autres enseignants : facilitateur, coach, formateur, spécialiste d'une discipline scolaire, créateur de nouvelles approches, directeur de groupes d'études :

direction de tâches opérationnelles : coordonnateur de disciplines, professeur principal, enquêteur sur ses pratiques, membre d'un groupe de travail

direction dans la prise de décision et le partenariat : membre d'équipes d'auto-évaluation, responsable de partenariats avec le monde professionnel ou des institutions extérieures, correspondant de la collectivité locale, interlocuteur avec les associations de parents d'élève

De tels changements dans les pratiques et dans l'organisation nécessitent un accompagnement renforcé dans le développement professionnel et dans les démarches d'évaluation. L'accompagnement par des spécialistes et des experts externes, devient une ressource indispensable.

Et vous, vous répondez comment aux questions suivantes:

1- un autre mot pour chef d'établissement
2- les trois dossiers qui occupent votre bureau
3- ce que vous avez réussi en tant que chef d'établissement
4- ce que vous n'avez pas (encore) fait
5- ce que vous rêveriez de faire
6- Ce que favoriserait facilement le changement dans votre établissement
7- La principale difficulté rencontrée actuellement
8- Qu'est-ce qui pourrait vous aider ?
9- Leadership, quel sens pour vous ?
10- un message pour votre équipe ?
11- la question qu'on ne vous a pas posée

Dans le développement d'une stratégie, le chef d'établissement peut toujours évoquer le mandat ou la lettre de mission qui lui a été attribuée : cela permet de spécifier en détails les règles qui...

L'une des choses importantes auxquelles le chef d'établissement peut réfléchir pour une direction efficace est la raison pour laquelle les enseignants acceptent de le suivre. La bonne décision lib...

La plupart des théories du leadership établissent que le chef d'établissement doit mobiliser, déléguer, prendre en considération les autres, développer un climat scolaire apaisé, tout en étant con...

Le leadership n'est pas pour les chefs d'établissement qui pensent que les problèmes du monde réel peuvent être résolus par des solutions simples. Mettre en œuvre le leadership pour une améliorati...

Collecter des données

1. Avez-vous compris les conditions qui justifient une dynamique de changement ?

2. Reconnaissez-vous la différence entre le respect des missions et l'orientation selon une...

De nombreux projets de changement de l'organisation scolaire ont été conduits depuis les dernières décennies à l'échelle internationale. L'un des plus connus, l'International School Improvement Pr...

Une question se pose : est-ce que les objectifs visent à générer un développement professionnel et personnel des équipes, une amélioration de l'organisation, ou contrôler des pratiques et des pres...

Choisir un groupe d'enseignants- trois par exemple- qui ont envie de se lancer dans un apprentissage professionnel au sein de l'établissement. L'étude de la leçon fonctionne bien quand il y a au m...

Depuis 2001, des chercheurs ont contribué chaque année à un projet international sur la direction scolaire (the International Successful Principalship Projet (ISSPP)). Ils ont exploré à large éche...

Les recherches sur le style de direction datent quant à elles des années 1960. A l'époque, elles témoignaient d'une double dimension du travail du chef d'établissement ou du directeur d'école, un...

Au-delà des différences en termes d'évaluation, de décentralisation, d'évaluation, de marché scolaire, une même orientation s'observe à l'échelle internationale. La plupart des politiques éducativ...

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Imprimer une direction, c'est donner le sens des conduites pour un individu ou un groupe. La direction ne se réduit pas au commandement et à l'obéissance dans un rapport hiérarchique. Elle se construit en légitimité par la confiance, le partage des responsabilités, l'acceptation de la discussion et la négociation.

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sur site InoLab (François Muller)

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Accompagner - Dix mots - Le monde est notre classe

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Les 10 principes du développement professionnel des enseignants

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Les 10 principes du développement professionnel des enseignants

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Helen Timperley, décembre 2010

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le conseil pédagogique apprenant..

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A la recherche du capital dont dispose l'établissement

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A la recherche du capital dont dispose l'établissement

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Romuald Normand professeur Université Strasbourg

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AUTO EVALUATION ENQUETE , DIAGNOSTIC .... partagés 

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AUTO EVALUATION ENQUETE , DIAGNOSTIC .... partagés 

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cliquez ici

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Pilotage et management réseau, accompagnement des acteurs, ressources et auto documentation

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Pilotage et management réseau, accompagnement des acteurs, ressources et auto documentation

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Leviers, obstacles, questions sans réponse

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Leviers, obstacles, questions sans réponse

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RESEAUX et TERRITOIRE APPRENANTS
La coopération au service du pilotage