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Desarrollar un sistema de selección
Obviamente, clientes diferentes por lo general deben ser tratados de un modo diferente.
Las empresas presentan 3 factores: El primero es que disponen de recursos humanos y financieros limitados para hacer frente a los fallos en el servicio; el segundo, no se puede recuperar a todos los clientes; y el tercero, algunos fallos en la prestación del servicio, al ser más amenazadores para el cliente y para la relación del cliente con la empresa, es más probable que le impulsen a buscar venganza contra la empresa.
Las empresas deberían identificar a aquellos clientes que han padecido los fallos de servicio más graves y que también se pueden recuperar. Afortunadamente, este tipo de identificación debería ser relativamente fácil, dado que los clientes más recuperables son por lo general los mejores clientes de una empresa.

El proceso es más importante que los resultados
El “efecto del proceso justo” –un fenómeno psicológico bien conocido, en particular en los entornos de gestión laboral– demuestra que los empleados tolerarán resultados decepcionantes siempre y cuando perciban que los procesos de decisión que rodean esos resultados son justos.
El efecto de un proceso justo también puede ser aplicable en el entorno del consumo.

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Se debe elaborar los intentos de recuperación teniendo en cuenta el tipo de cliente, eligiendo el momento adecuado para la respuesta y seleccionando cuidadosamente el contenido de la disculpa.
Personalizar la respuesta al cliente
La recuperación posterior a la queja depende del tipo de cliente implicado. En el caso de los mejores clientes (los centrados en la relación) son más susceptibles a las iniciativas de recuperación, con independencia del volumen de la recuperación o valor monetario, que los clientes ocasionales. Para los clientes ocasionales la situación es diferente, no necesariamente interesados en afirmar su relación con la empresa, será más difícil conquistarlos mediante la prueba de que la empresa valora la relación con ellos. En cambio, a este tipo de clientes solo les importa por lo general el reembolso financiero y el volumen de la compensación económica.
Haga lo que haga, hágalo rápido
En la actualidad, muchas empresas instan a sus empleados a buscar en Internet las quejas con el fin de reaccionar con rapidez y sensatez, reduciendo de este modo la probabilidad de consecuencias desastrosas.  No tiene mucho sentido responder pasadas cuatro semanas tras la queja on-line, ya que las disculpas tendrán entonces muy poca repercusión en el deseo de venganza de quienes se quejan.
Incluir el motivo en una disculpa tras la queja ‘on-line’
El nivel de culpa que asignan los clientes depende de las inferencias con relación a la naturaleza del fallo en el servicio por parte de la empresa: ¿el fallo ha sido intencionado y motivado por la avaricia? ¿O no fue intencionado?
No proporcionar ningún tipo de información sobre las razones del fallo no ayuda a los clientes a excluir las inferencias más negativas. Enfrentados a la ambigüedad, los individuos tienden a pensar lo peor a la hora de inventar explicaciones. No permita que los clientes sigan esta línea de pensamiento; en cambio, déles una explicación

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-Ramirez  Anahí

- Vidarte Lisset

-Vidaurre Lisset

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Los clientes recurren a Internet por dos motivos: porque son víctimas de una “desviación doble” y porque se sienten traicionados. Es decir, intentos de resolución fallidos que se concluye para el cliente, de que a la empresa no le importa que él o ella sea su cliente.

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• Cuadrante 1: ¿por qué los clientes se quejan on-line?

• Cuadrante 2: ¿Cuánto tiempo guardarán rencor a una empresa los individuos que expresan sus quejas on-line?

• Cuadrante 3: ¿Cómo debería reaccionar una empresa tras las quejas on-line?

• Cuadrante 4: ¿Cómo puede una empresa evitar las quejas on-line?

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A través de estudios se ha realizado una matriz organizadora que encamina a las empresas en el proceso durante una queja online, sea de reacción o prevención.

Conformada por 2 filas y 2 columnas, que reflejan el comportamiento de las personas y la dimensión temporal respectivamente.

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Aparecen todos los días en diferentes formas y con diferentes intensidades. Tanto así que la demanda es lo suficientemente importante como para que una serie de organizaciones ofrezcan plataformas on-line. Por ejemplo, los sitios web de quejas, como complaints.com y ripoffreport.com.

Las empresas cuyos clientes insatisfechos decidan vengarse pueden sufrir graves consecuencias

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Dos formas de guardar rencor: buscar venganza y evitar a la empresa al no volver como clientes
¿Es posible una recuperación posterior a la queja en un contexto ‘on-line’?
Un intento de recuperación posterior a la queja puede detener las acciones vengativas de algunos de los individuos que se quejan, siempre y cuando se haga con rapidez, es poco probable que estos vuelvan a ser clientes .
¿Algunos clientes guardan rencor durante más tiempo?
Los mejores clientes  no solo mantienen un mayor deseo de venganza con el paso del tiempo, sino que también buscan abandonar su relación con la empresa mucho antes que los clientes ocasionales.

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La matriz organizadora: comprender y gestionar las quejas públicas ‘on-line’

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La matriz organizadora: comprender y gestionar las quejas públicas ‘on-line’

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La primera fila de la matriz aborda las acciones del cliente, reflejando las condiciones que llevan a una queja en la red y su comportamiento posterior a la queja. La segunda fila corresponde a las acciones de la empresa: sus intentos de recuperación posterior a la queja y sus esfuerzos para evitar futuras quejas online antes de que ocurran.

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Cuando los clientes descontentos contraatacan en internet 

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Cuando los clientes descontentos contraatacan en internet 

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Esto sucede a raíz de que el cliente cuando quería hacer un reclamo, la empresa no le prestaba la atención debida y en efecto el descontento era expresado en muchas formas pero el más creativo y fácil fue en internet