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Beneficios para los Internos: Fomenta la responsabilidad, desarrolla habilidades sociales para la resolución pacífica de conflictos, y reduce la violencia.

Beneficios para la Institución: Disminuye el número de expedientes disciplinarios, mejora el clima social, y contribuye a la reeducación.

Retos y Limitaciones:

Asimetría de Poder: Es difícil lograr la igualdad entre partes si una tiene más poder (ej. intimidación) que la otra.

Confidencialidad: El dilema de la confidencialidad, especialmente si se revela una futura intención de cometer un delito grave, requiere protocolos claros.

Carencia de Habilidades: La falta de habilidades para el diálogo y la alta impulsividad de muchos internos dificultan el proceso.

Marco de Aplicación: La mediación se aplica con éxito principalmente en centros de régimen abierto o en módulos de respeto.

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3. Características y Fases del Proceso de Mediación

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3. Características y Fases del Proceso de Mediación

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La mediación sigue un proceso estructurado para garantizar su eficacia y seguridad:

Intervención Temprana: Se debe intervenir en la fase temprana del conflicto para evitar que escale a violencia.

Principios Clave:

Voluntariedad: La participación de los internos debe ser libre y voluntaria.

Confidencialidad: Lo discutido en las sesiones no debe ser usado en su contra en procedimientos disciplinarios o judiciales.

Imparcialidad y Neutralidad: El mediador debe ser ajeno al conflicto.

El Mediador: Idealmente, el mediador debe ser un profesional cualificado (psicólogo, educador o trabajador social penitenciario), o un tercero independiente (ej. ONG) que tenga la confianza de la institución y de los internos.

Fases del Proceso (Modelo propuesto):

1. Pre-mediación: Evaluación de la situación y la disposición de las partes.

2. Presentación: El mediador establece las reglas, principios y su rol.

3. Narración de los hechos: Cada parte expone su versión sin interrupciones.

4. Aclaración y Búsqueda de Intereses: Se pasa de las posiciones a los intereses subyacentes del conflicto.

5. Propuesta de Opciones: Se generan soluciones creativas y conjuntas.

6. Acuerdo: Se selecciona la mejor solución y se formaliza el acuerdo por escrito.

7. Seguimiento: Se verifica el cumplimiento de lo acordado.

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Los conflictos entre internos son constantes debido a las características del entorno cerrado:

Fuentes del Conflicto: Las causas pueden ser la alta concentración de personas con historias de violencia, la asimetría de poder entre grupos (ej. crimen organizado vs. delincuencia común) o las carencias del sistema penitenciario.

Tipos Comunes:

Problemas de convivencia y relaciones personales.

Rumores y habladurías.

Conflictos derivados de juegos o apuestas.

Disputas por objetos o servicios (ej. consumo de televisión, material, alimentos).

Deudas entre internos (que suelen derivar en violencia).

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1. Fundamentos y Objetivos de la Mediación Penitenciaria

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1. Fundamentos y Objetivos de la Mediación Penitenciaria

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Definición: La mediación en prisiones es un método alternativo de resolución de conflictos (MARC) que se aplica a las disputas entre los propios internos.

Propósito: Busca mejorar el clima de convivencia y la disciplina en el centro, reduciendo la necesidad de sanciones y el uso de la violencia.

Marco Legal: Aunque la legislación penitenciaria (ej. en España) se centra en la reeducación y reinserción, no establece la mediación de manera expresa, sino que se ampara en el fomento del respeto y la convivencia.

Mediación entre Internos vs. Mediación Víctima-Ofensor: La mediación entre internos se distingue de la mediación penal restaurativa (víctima-ofensor), ya que se enfoca en problemas internos de la vida diaria (convivencia, rumores, robos, etc.).

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4. Debates y Dimensiones en la Justicia Penal

El debate social sobre la justicia penal y la rehabilitación suele cruzar tres dimensiones que generan confusión al plantear falsas dicotomías (ej. ¿endurecer penas o aplicar rehabilitación? ¿castigo o régimen abierto?):

1. Dimensión Simbólica: Se relaciona con lo que la sociedad realza (Castigo/Aislamiento vs. Sociedad/Trabajo en beneficio de la comunidad).

2. Dimensión de Efectividad/Intensidad: Se relaciona con la tecnología de tratamiento que se aplica (Mero Internamiento vs. Programas Cognitivo-Conductuales/Conductuales).

3. Dimensión Contextual: Se relaciona con el lugar de la intervención (Centros Cerrados vs. Comunidad/Centros Abiertos).

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Condiciones de los Programas Más Efectivos:

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Condiciones de los Programas Más Efectivos:

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Los programas más efectivos en el tratamiento de delincuentes reúnen las siguientes condiciones:

1. Se sustentan en un modelo conceptual sólido (teoría explicativa de la conducta delictiva comprobada).

2. Son Cognitivo-Conductuales, Conductuales o familiares.

3. Son estructurados, claros y directivos (los programas no directivos han fracasado).

4. Se aplican con integridad (se realizan todas las acciones planificadas).

5. Tienen mayor duración e intensidad.

6. Se dirigen a cambiar los estilos de aprendizaje y habilidades de los delincuentes.

7. Son multifacéticos (incorporan diversas técnicas de tratamiento).

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Modelo Teórico

Programas Ambientales de Contingencias

Técnica / Intervención Principal

Sistemas de fases progresivas con distintos niveles de exigencia conductual y gratificaciones.

Base Conceptual

Se basa en el condicionamiento operante y el aprendizaje social, que destaca el papel de la imitación de modelos en el comportamiento delictivo.

Modelo Teórico

Competencia Social e Intervenciones Cognitivo-Conductuales

Técnica / Intervención Principal

Programa del Pensamiento Prosocial (Solución cognitiva de problemas, Habilidades de negociación, Control emocional, etc.).

Base Conceptual

Se enfocan en enseñar habilidades sociales para facilitar la interacción con otras personas en diversos contextos. Son los más utilizados actualmente

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Modelo Teórico

Psicológicas No Conductuales

Técnica / Intervención Principal

Terapias basadas en modelos psicodinámico, psicoanalítico o no directivo.

Base Conceptual

La delincuencia es un síntoma de trastornos emocionales profundos subyacentes, y el tratamiento debe enfocarse en estas patologías.

Modelo Teórico

Carencias Educativas

Técnica / Intervención Principal

Programas intensivos para elevar el nivel educativo y cultural

Base Conceptual

Muchos delincuentes tienen grandes carencias formativas no cubiertas en su momento.

Modelo Teórico

Terapia de Conducta

Técnica / Intervención Principal

Programas de Economía de Fichas (fichas/puntos intercambiables por consecuencias).

Base Conceptual

Se basa en el condicionamiento operante: las consecuencias de una respuesta determinan su probabilidad futura (ley del efecto).

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1. Psicología Penitenciaria y el "Ideal de la Rehabilitación"

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1. Psicología Penitenciaria y el "Ideal de la Rehabilitación"

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La Psicología Penitenciaria es un campo aplicado que aglutina conocimientos de la psicología social, de las organizaciones, del trabajo, clínica y diferencial, proyectándolos sobre el ámbito de las prisiones.

La psicología interviene analizando las necesidades de los encarcelados, del personal y de la organización institucional (ej. clima social, selección de personal, sistemas disciplinarios, clasificación).

La prioridad creciente es el trabajo directo con los encarcelados (jóvenes o adultos) para mejorar sus posibilidades futuras y evitar la reincidencia.

Este enfoque ha coadyuvado al resurgimiento del "ideal de la rehabilitación": la creencia de que es posible trabajar intensivamente con delincuentes mediante programas estructurados para que puedan vivir sin delinquir.

Los psicólogos han tenido el mérito de desarrollar la tecnología social necesaria para hacer operativo el ideal de la rehabilitación y de realizar la evaluación de los resultados de estos programas.

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La historia de "Los Espartanos", el equipo de rugby que surgió en las cárceles bonaerenses

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Relaciones de Largo Plazo y Reciprocidad:

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Relaciones de Largo Plazo y Reciprocidad:

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Las personas le darán lo que quiere cuando usted les dé a ellos lo que ellos quieren.

Una buena negociación se completa solo si, además de lograr sus propios intereses, encuentra soluciones recíprocas que contemplen los intereses del otro.

El objetivo es que la otra parte también termine la negociación convencida de haber logrado el mejor acuerdo posible, para así afianzar sólidas relaciones de largo plazo.

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Mantener la Perspectiva:

Aun en el caos, mantenga la perspectiva y no pierda de vista los puntos centrales o importantes para usted.

Piense: "¿Qué me va a parecer esto dentro de un año?".

Comprender al Otro y el Contexto:

No asuma que lo que es importante para usted lo es también para los demás; nadie ve el mundo exactamente igual.

Incluso si se desea lo mismo, el "para qué" (los intereses) de esa cosa suele ser distinto.

Reconozca que la percepción que la gente tiene sobre los hechos es tan importante como los hechos mismos.

Recuerde que en épocas de incertidumbre y escasez, ambas partes se sienten débiles y vulnerables; la presión para llegar a un acuerdo está en ambas partes por igual.

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Desarrollo de Alternativas (Poder de Negociación):

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Desarrollo de Alternativas (Poder de Negociación):

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El aumento de su poder y liderazgo es directamente proporcional al desarrollo de una buena alternativa o plan de acción si no se logra un acuerdo (su mejor alternativa).

Nunca negocie sin tener otras opciones.

Depender demasiado del resultado de la negociación le hace perder su capacidad de decir NO.

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No se aferre rígidamente a su posición (lo que dice que quiere), sino que persiga y defienda firmemente sus intereses (lo que realmente necesita obtener).

Buscar los intereses en lugar de dividir posiciones (como en el ejemplo de la naranja) puede resultar en obtener más de lo que se podría haber logrado.

Busque la satisfacción del otro negociador, lo que significa que sus intereses básicos también han sido satisfechos.

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En la negociación, concéntrese únicamente en el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos y concesiones , ya que es lo único que afecta el resultado.

Evite distraerse con las acciones o palabras de la otra persona, especialmente en momentos de crisis donde la sensibilidad está al límite.

Es necesario separar a las personas del problema.

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Una buena comunicación, telefónica o personal, permite eliminar malos entendidos y construir un "puente dorado hacia el futuro".

Foco en la Comunicación: Pregúntese si está preparado para escuchar y hablar eficazmente.

Análisis y Reformulación: Analice sus suposiciones y las cosas que debe escuchar. Debe volver a formular su perspectiva para que la otra parte comprenda.

Relación y Sustancia: Si la comunicación es buena, se fortalece la RELACIÓN, lo cual es la base para entrar en la SUSTANCIA de la negociación.

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3. Preparación y Disciplina para la Negociación Telefónica

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3. Preparación y Disciplina para la Negociación Telefónica

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El éxito requiere una preparación rigurosa antes de levantar el teléfono:

Disciplina para Escuchar: El silencio puede ser una táctica. Si se incurre en el silencio cuando le toca hablar, es probable que la otra parte hable de forma compulsiva, brindando información vital.

Pasos de Preparación:

Prepare una lista de asuntos a cubrir.

Repase mentalmente los pasos de la negociación.

Anticipe sus tácticas en encuentros competitivos.

Tenga toda la información a mano.

Si algo no previsto lo sorprende, simplemente dígalo.

Evite interferencias propias (no comer, tomar café o buscar papeles mientras habla).

Tenga una calculadora a mano para verificar operaciones.

Finalmente, resuma lo acordado y marque las acciones a emprender para cada parte.

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Riesgo Aumentado: La rapidez y naturaleza competitiva de la negociación telefónica aumentan el riesgo y la probabilidad de un ganador y un perdedor.

Perfil de Riesgo: La persona que corre más riesgo es la que está menos preparada y no puede determinar la equidad.

Estrategia ante la Impreparación: Si no está bien preparado, no puede verificar la información y no tiene base para confiar, la norma es hacer tiempo y no cerrar por teléfono. Si no sabe qué hacer, no haga nada; el tiempo puede fortalecer su posición.

Ventaja del que Llama: El teléfono puede usarse como un arma eficaz (ofensiva o defensiva). Es una ventaja llamar primero.

Táctica Defensiva: Si se recibe una llamada y no se está preparado, se debe jugar la opción de devolver la llamada más tarde ("permítame que lo llame más tarde..."). Esto permite ganar tiempo y prepararse, invirtiendo la ventaja.

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Negociación Telefónica: Características, Riesgos y Preparación

1. Características de la Negociación Telefónica

El teléfono, aunque es una herramienta vital , requiere atención ya que puede utilizarse como herramienta de engaño y provocar malentendidos:

Malentendido: Es más fácil ser malentendido por teléfono que en persona al no haber contacto visual. Los tonos de voz se interpretan erróneamente, y se pueden apreciar significados ocultos que no existen.

Más Fácil para Negar: Decir "NO" por teléfono no requiere mayor esfuerzo ni presenta complicaciones.

Rapidez y Brevedad: Las negociaciones telefónicas son breves y se solucionan rápidamente (ej. 5 a 10 minutos para una duda laboral vs. una hora en persona).

Complejidad y Competencia: La brevedad implica que hay poco tiempo para el intercambio de información y experiencias. La negociación tiende a transitar de la cooperación inicial a un comportamiento competitivo (ganar-perder).

Impersonalidad: Se concentra la atención en lo que uno quiere decir y no se escucha atentamente a la contraparte. Las fuerzas se concentran en normas y procedimientos.

Poder y Éxito: Gana la parte que más poder o ventaja tenga. La necesidad de la otra parte puede conducir a un encuentro cara a cara, donde el contacto físico cambia el espectro de la negociación.

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El proceso de secuestro se da en un entorno complejo que incluye otras tres mesas además de la principal:

Mesa 1: Negociador Secuestradores - Negociador Familia (La mesa visible).

Mesa 2: Familia - Negociador.

Mesa 3: Secuestrador - Secuestrado (Relación y actitud de la víctima).

Mesa 4: Familia - Comunidad (Incluye la Policía y la Prensa).

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Objetivos y Tácticas del Negociador (Mesa 1):

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Objetivos y Tácticas del Negociador (Mesa 1):

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Antes de recuperar al ser querido, los objetivos son minimizar los daños físicos y psicológicos y reducir el incentivo a ser víctimas de futuros secuestros.

Tácticas de Negociación:

No presionar ni oponer resistencia: Ponerse del lado del secuestrador.

Escuchar más que hablar: Es la primera concesión importante.

Proyectar seguridad.

Concentrarse en las cosas en que ambas partes coinciden.

Buscar acumular síes (del secuestrador y propios).

Defender la posición sin contrarrestar el reconocimiento del secuestrador.

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Identificar las distintas partes que intervienen.

Tipos de Secuestradores (Mesa Principal - Mesa 1):

1. Individuos con objetivos religiosos o políticos: Dispuestos a matar o morir para publicitar su causa.

2. Criminales con objetivos económicos: La motivación es monetaria y no tienen interés en atraer la atención pública. Se dividen en:

Profesionales: Alto grado de planeamiento e infraestructura (grupo de inteligencia) para seleccionar a la víctima y estudiar sus movimientos.

Oportunistas o Novatos: Pertenecen a la delincuencia común y están limitados por la falta de planeamiento y experiencia.

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A pie: Estar atento al entrar o salir, alejarse de los bordes de las veredas , mantener un bajo perfil (no ostentoso) , y si hay sospechas, correr, gritar y pedir auxilio.

Conduciendo (Vehículo): Evitar toda rutina y ser impredecible (cambiar rutas, medios de transporte, horarios). Mantener los vidrios cerrados y las puertas aseguradas , y si se teme ser seguido, buscar rutas alternas o autopistas que fluyan sin interrupción. Al esperar en semáforos, intentar ser el primero en la fila o mantener la palanca en reversa para una posible huida.

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La prevención es clave, ya que muchos secuestros toman al individuo al azar según su apariencia y actitud. El ámbito se divide en cuatro:

1. Ámbito Familiar: Se deben ajustar las pautas de seguridad (cerraduras, alarmas). Es indispensable la concientización y la disciplina de todos los miembros, incluido el personal de servicio. Se debe tener discreción con la información (costumbres, horarios, viajes, objetos de valor) y establecer códigos de señales pre-planeados con la familia o vecinos.

2. Ámbito Laboral: La vulnerabilidad es alta ya que se depende de normativas de terceros. Medidas preventivas incluyen sistemas de seguridad en oficinas, evitar el uso de estacionamientos personales marcados y usar tarjetas personales con cargos poco importantes (bajo perfil).

3. Ámbito Social: Se depende de terceros (restaurantes, clubes, transportes). El individuo debe conocer los riesgos para poder elegir si concurre o no, y si lo hace, optar por lugares vigilados o evitar distritos peligrosos en horas nocturnas.

4. Ámbito Hostil: Es todo lugar con un riesgo real, potencial o estadístico de agresión. Es el ámbito "más fácil de sobrevivir" si se está atento.

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La Información en la Negociación por Secuestro

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La Información en la Negociación por Secuestro

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El negociador profesional basa su estrategia en la recopilación y manejo de la información, que suele ser escasa al inicio:

Dossier de la Víctima: El negociador debe acceder rápidamente al dossier de la víctima (si existe, usualmente en la empresa) o construir un documento sobre la marcha.

Decisiones Iniciales: A menudo, debe tomar decisiones en las primeras etapas sin tener toda la información reunida o procesada.

Fuentes de Información a lo Largo del Proceso:

Pagadores (Familia/Empresa): Se recopila información sobre la homogeneidad del frente pagador (ej. si hay partidarios de negociar o de involucrar a la policía) y se debe considerar la hipótesis, por descabellada que parezca, de que exista un entregador interno.

Secuestrador (Diálogo Telefónico): El negociador actúa como perfilista, extrayendo mucha información del tono, ritmo, volumen, cadencia y tonada de la voz, así como de los códigos del lenguaje utilizado.

Fuerzas del Orden: El negociador busca información sobre el objetivo principal de la policía y cuándo y cómo actuarán contra los delincuentes, pues a menudo es hostigado en su trabajo.

Marco de Referencia: El profesional une todos los hilos (incluyendo restricciones en la disponibilidad de los valores: cantidades, horarios, especies) para construir un marco de referencia que le permita tomar las decisiones adecuadas.

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La mayoría de las víctimas son secuestradas en un espacio habitual (domicilio, trabajo, rutas). Esto aplica al secuestro planificado.

Las locaciones temporales ("aguantaderos") a menudo son proporcionadas por villas miserias o chabolas.

El momento de mayor riesgo para el secuestrado es la zona y el método de pago (ej. arrojar el valor desde un tren en movimiento).

La Información: (Mencionada como el material más escaso en el momento previo).

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Es la única variable no controlable en el sentido amplio.

El secuestrador lo usa para generar urgencia, ansiedad y angustia en el pagador, al no saber cuánto tiempo queda antes del desenlace fatal.

El secuestrador profesional planifica mejor el horizonte temporal. Con el tiempo, el secuestrado se vuelve una "papa caliente" que exige más recursos (aguardaderos, personas).

El tiempo promedio de cautiverio en Argentina se mide en semanas, a diferencia de meses en otros países como Colombia. Muchos secuestros terminan en acuerdo los fines de semana y de noche.

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Variables de la negociación

El Poder:

El poder se ejerce, no se "tiene".

La credibilidad es fundamental. A esto se refiere la prueba de vida, que asegura que la "mercancía" existe. La prevención aconseja acordar varias contraseñas secretas.

El secuestrador tiene una sola capacidad: la integridad física del secuestrado.

El secuestrador juega un juego de todo o nada, ya que no puede ejercer su poder gradualmente (no puede devolver el valor en pedacitos). La única excepción a la gradualidad es si el rehén requiere medicación o prótesis, lo que crea dead lines.

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3. Medio Juego:

Puede durar desde una semana hasta meses.

Predominan las actividades de reclamación y distribución del valor; hay poco espacio para la creatividad.

Los delincuentes inician con demandas exageradas que bajan paulatinamente. Muchos casos se resuelven con el pago de una cifra sustancialmente inferior a la exigencia inicial.

4. Final, Acuerdo o Abandono:

El acuerdo culmina con la liberación del rehén, no antes. El acuerdo debe incluir el cumplimiento de lo pactado.

El abandono de la negociación por cualquiera de las partes es el peor escenario.

Los delincuentes no son proclives al abandono por no poseer "Extralternativas". Su abandono ocurre generalmente por la preservación de su propia seguridad (por localización, policía, rehén o banda rival).

5. Seguimiento: (Mencionado como parte del proceso general, sin detalles específicos para secuestros).

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Tiempos o Momentos del Proceso de Negociación

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Tiempos o Momentos del Proceso de Negociación

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Todo proceso de negociación se divide en cinco momentos, aunque en el secuestro tienen particularidades:

1. Momento Previo (Preparación):

Cobra mayor importancia cuanto mayor es el profesionalismo del negociador.

Es la etapa de preparación (anticipar intereses, estrategias).

La materia prima es la información, que es el material más escaso en un secuestro extorsivo.

La prevención (datos precisos, contraseñas para prueba de vida) asegura mayores probabilidades de éxito.

2. Apertura de la Negociación:

Normalmente se dan dos negociaciones paralelas: sobre el valor y sobre las reglas del juego (metanegociación).

En secuestros, la metanegociación tiene poco espacio o es nula; el delincuente impone sus reglas (cuándo llamará, duración).

El proceso puede terminar abruptamente sin metanegociación con un simple: "juntá la plata".

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La Negociación en Secuestros: Un Caso Anormal

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La Negociación en Secuestros: Un Caso Anormal

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La negociación en secuestros extorsivos se considera un caso anormal de resolución de conflictos por las siguientes razones:

Voluntariedad Dañada o Anulada : La parte pagadora se ve obligada a negociar el rescate para preservar la vida y la libertad del secuestrado, a menos que un gobierno decida no negociar por principios.

Objetivos Contrapuestos: Los pagadores buscan preservar la vida del rehén, mientras que la policía busca la captura de los delincuentes preservando la vida del rehén, creando una "senda delgada y quebradiza".

Intereses Asimétricos : Los intereses de las partes no son siempre simétricos entre sí, ni uniformes dentro de los miembros de una misma parte (ej. ocultamiento de posibilidades económicas dentro de la familia).

Falta de Intereses Comunes: No existen intereses comunes, salvo la realización del "negocio" a cambio de la vida. El escenario ideal es que los secuestradores sean profesionales cuyo único objetivo sea el dinero.

Final Incierto: Nadie puede asegurar un final feliz en ningún proceso de secuestro, incluso satisfaciendo todas las exigencias de los delincuentes.

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Secuestradores

Pueden ser : 1. Delincuentes comunes (improvisados o profesionales). 2. Grupos paramilitares que financian sus operaciones con secuestros. 3. Terroristas que buscan negociar con un gobierno o adquirir notoriedad. 4. Sectas religiosas o satánicas. 5. Auto secuestro o secuestro simulado por la propia víctima.

Secuestrado

Puede ser : 1. Individuos con una fortuna personal o de familia acaudalada. 2. Personas con puestos directivos en una empresa (a menudo "expatriados" con seguro antisecuestro). 3. Individuos de alta exposición pública. 4. Líderes religiosos o políticos. 5. Auto secuestrados.

Pagadores del Valor

Pueden ser : 1. Familiares. 2. Empresa (local o global). 3. Compañía de Seguros/Reaseguradora. 4. Gobierno o grupos de poder. 5. Medios de comunicación masivos (si el valor implica publicación de manifiestos). 6. Una comunidad determinada.

Negociador/Mediador

Puede ser : 1. Un familiar (asistido o no). 2. La policía o fuerzas de seguridad (sujeta a mando superior o Poder Judicial). 3. Un negociador profesional (consultor independiente o de empresa). 4. Una empresa de seguridad global. 5. Una combinación de los anteriores.

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Definición

Es la privación de libertad de uno o varios individuos para obtener un valor por parte de los delincuentes. Se distingue del "secuestro exprés" en su duración y procedimientos, ya que en este último el secuestrado podría reunir el valor reclamado.

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Mod 11 - Negociación en secuestros y prisiones 

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Mod 11 - Negociación en secuestros y prisiones 

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La CGT pondera el ejercicio libre y soberano de los comicios en Venezuela

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19-07-2024 LLAMADO A ELECCIONES 22-07-2024 PUBLICACIÓN PADRÓN PROVISORIO 02-08-2024 PRESENTACIÓN DE LISTAS DE CANDIDATOS Y CANDIDATAS Y AVALES PERTINENTES HASTA LAS 24:00 HS. 02-08-2024 FIN PERIODO DE IMPUGNACIÓN Y...

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FOETRA | Sindicato de las Telecomunicaciones

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Plan Solidario Jubilados/as de las Telecomunicaciones

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Previous slide Next slide Delegaciones En las sedes estamos para asesorarte y te enterarás de todos los beneficios que brindamos Obra Social Estamos para cuidar tu salud. Brindamos la cobertura del Plan Médico Obligatorio. Escuela Capacitaciones: Cursos y Talleres gratuitos. Terminalidad Primaria y Secundaria. 7.

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SITRAJUR - ” No lucha contra la injusticia solo el que la padece sino el que la comprende ” Agustin Tosco

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″ No lucha contra la injusticia solo el que la padece sino el que la comprende ” Agustin Tosco

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Visitar canales institucionales de diferentes gremios. Identificar las representaciones y posicionamientos.

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Comenzaron a crearse otros sindicatos que recortaban formalmente el ámbito de ATE y UPCN (judiciales, docentes, empleados públicos provinciales y municipales, así como de algunos organismos públicos determinados). Es decir, coexisten dos sindicato de actividad –con ámbito en todo el Estado, en todas sus variantes, niveles y territorio-, con nuevos sindicatos de profesión, categoría, empresa o ámbitos territoriales menores. Esos nuevos sindicatos no “recortaron” la personería gremial de los sindicatos preexistentes, sino que una vez cumplido el trámite previsto por la ley 23.551 –

es decir, demostrando que son los sindicatos más representativos en cada ámbito- se suman y coexisten en el sector que se trate. Por lo tanto, la ley 23.551 es plenamente aplicable a las asociaciones sindicales representativas de trabajadores del sector público, y no contiene un capítulo especial en lo que respecta a la existencia de un modelo de “pluralidad de personerías gremiales” en dicho ámbito . Es decir, la realidad se impone y transita, en este aspecto, al margen de esta ley. Las organizaciones sindicales con personería gremial del sector público coexisten en el mismo ámbito: cada una elige sus delegados –es decir, por cada sector del Estado existen más de un órgano de representación directa, sean comisiones o juntas internas-, a todas las organizaciones el empleador les retiene la cuota sindical (art. 38 de la ley 23.551), son titulares de conflictos colectivos –en ocasiones en forma conjunta, otras por separado-, ejercen la representación colectiva de los trabajadores del Estado (art. 31 inc. a de la ley 23.551), y participan de la negociación colectiva, obviamente, de un mismo convenio colectivo.

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1. Elija un gremio

2. Reconozca los sindicatos que lo componen

3. ¿Cuáles tienen personería gremial?

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COMO NEGOCIAR CON REPRESENTANTES DE SINDICATOS Y GREMIOS

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COMO NEGOCIAR CON REPRESENTANTES DE SINDICATOS Y GREMIOS

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1. Primera etapa: La preparación integral implica la búsqueda y análisis de información necesaria y la referida al contexto económico y social. Por ejemplo, balances de las empresas, índice inflacionario, etc.

En el desarrollo de la negociación las partes se sientan frente a frente, allí los negociadores deberán defender los argumentos y contra-argumentos preparados.

Los dirigentes sindicales deberán conocer la historia de la organización, ya que la negociación colectiva no incluye sólo aspectos legales o económicos, sino que es una actividad social de un colectivo con una cultura propia.

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Sindicato de Luz y Fuerza | Capital Federal

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El sindicato de Luz y Fuerza Capital Federal entrega las primeras unidades del complejo habitacional Irala. Mayo 2020

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Los sindicatos poseen canales propios de comunicación institucional, en los cuales se refleja y construye la identidad de la organización.

Prestar atención a estas prácticas de comunicación externa de los sindicatos y las representaciones y posicionamientos que de ellas se desprenden, es fundamental para la comprensión de la construcción identitaria de las organizaciones, ya que el intercambio de discursos entre agentes sociales es clave en este proceso.

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La República argentina adoptó, por medio de la ley 23551, el sistema de unidad promocionada o unidad inducida, por el cual solo se le otorga personería gremial a la organización sindical más representativa y que, además, hubiera actuado durante un periodo no inferior a seis meses como asociación simplemente inscripta (art. 21 y 22).

Esto significa que de todas las asociaciones sindicales registradas sólo una, la más representativa, tiene la representación gremial de la actividad (art. 25 ley 23551), es decir, la personería gremial.

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ACT 5- Evaluando la inteligencia linguística

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ACT 5- Evaluando la inteligencia linguística

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Inteligencia Lingüística → "Crea una historia"
📖 Utilizar las siguientes palabra para escribir una breve historia:

TERMO

NEPTUNO

FUTBOL

CARPINCHO

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Howard Gardner y su equipo de la Universidad de Harvard han identificado ocho tipos distintos de inteligencia:

•Lingüística (o verbal-lingüística): Habilidad para utilizar con un dominio avanzado el lenguaje oral y escrito, así como para responder a él.

•Lógico-matemática: Habilidad para el razonamiento complejo, la relación causa-efecto, la abstracción y la resolución de problemas.

•Viso-espacial: Capacidad de percibir el mundo y poder crear imágenes mentales a partir de la experiencia visual.

•Corporal (o quinestésica): Habilidad de utilizar el cuerpo para aprender y para expresar ideas y sentimientos. Incluye el dominio de habilidades físicas como el equilibrio, la fuerza, la flexibilidad y la velocidad.

•Musical (o rítmica): Habilidad de saber utilizar y responder a los diferentes elementos musicales (ritmo, timbre y tono).

•Intrapersonal (o individual): Habilidad de comprenderse a sí mismo y utilizar este conocimiento para operar de manera efectiva en la vida.

•Interpersonal (o social): Habilidad de interactuar y comprender a las personas y sus relaciones. Por ejemplo las personas solidarias, miembros de ONGs, campañas de ayuda a refugiados, etc.

•Naturalista: Habilidad para el pensamiento científico, para observar la naturaleza, identificar patrones y utilizarla de manera productiva.

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Situación emocional intensa:

Recuerda una situación en la que experimentaste una emoción fuerte (alegría, miedo, enojo, tristeza).

Escríbela en pocas palabras.

Identificación de la reacción instintiva (Cerebro Reptiliano):

¿Cuál fue tu primera reacción automática? (ejemplo: huir, atacar, paralizarse).

Procesamiento emocional (Cerebro Límbico):

¿Qué emociones sentiste y cómo las interpretaste en el momento?

¿Relacionaste esa emoción con una experiencia previa?

Análisis racional (Neocórtex):

¿Cómo manejaste la situación después de la reacción inicial?

¿Pensaste en las consecuencias antes de actuar?

¿Qué hubieras hecho diferente si hubieras reflexionado más antes de reaccionar?

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Definición: Son cambios y respuestas neuroquímicas y hormonales que se generan como reacción a un estímulo externo.

Origen y función: Se han desarrollado a través de la evolución del ser humano y son clave para la supervivencia.

Regulación: Son reguladas por el sistema límbico, que también está relacionado con el aprendizaje y la memoria.

Naturaleza: Son instintivas e involuntarias, lo que significa que no podemos controlar cómo las sentimos y a menudo no somos conscientes de lo que las motiva.

Emociones primarias: Existen cinco emociones básicas e innatas en los seres humanos: la ira, el miedo, la felicidad, el amor y la tristeza. A partir de ellas se pueden generar otras emociones secundarias.

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Aunque el concepto de Inteligencia Emocional (IE) fue desarrollado por psicólogos, existen investigaciones con fundamentos biológicos.

Función de la amígdala: Actúa como nexo entre el cerebro emocional y el racional, regulando respuestas emocionales.

Estructuras cerebrales:

Cerebro reptiliano: Responde a instintos básicos y supervivencia.

Cerebro emocional (límbico): Procesa emociones y memoria afectiva.

Cerebro racional (neocórtex): Controla el pensamiento lógico y la toma de decisiones.

Aportes científicos:

Relación entre la emoción y la razón en la actividad cerebral.

Proporciona hipótesis alternativas sobre los procesos emocionales.

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¿Cuál es la diferencia entre emoción y sentimiento?

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¿Cuál es la diferencia entre emoción y sentimiento?

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ACT 3: Autorregulación Emocional – “El Semáforo Virtual”

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ACT 3: Autorregulación Emocional – “El Semáforo Virtual”

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1️⃣ Recibes una crítica inesperada sobre tu trabajo o desempeño. ¿Cómo reaccionas?

🔘 Rojo: Me enojo o me pongo a la defensiva inmediatamente.
🔘 Amarillo: Me siento molesto/a, pero intento pensar antes de responder.
🔘 Verde: Escucho con atención, reflexiono y respondo de manera calmada.

2️⃣ Alguien te interrumpe repetidamente en una reunión o clase. ¿Qué haces?

🔘 Rojo: Le respondo de manera cortante o molesta.
🔘 Amarillo: Me quedo en silencio, pero siento frustración interna.
🔘 Verde: Espero un momento adecuado y expreso mi necesidad de hablar con respeto.

3️⃣ Estás en una discusión acalorada con un compañero de trabajo o estudio. ¿Cómo actúas?

🔘 Rojo: Alzo la voz o digo cosas sin pensar.
🔘 Amarillo: Me frustro, pero intento controlar mis palabras.
🔘 Verde: Pauso la conversación y propongo retomarla con más calma.

4️⃣ Tienes un plazo ajustado para terminar una tarea importante y te sientes abrumado/a. ¿Cómo manejas la situación?

🔘 Rojo: Entro en pánico y dejo de ser productivo/a.
🔘 Amarillo: Siento estrés, pero trato de organizarme mejor.
🔘 Verde: Respiro hondo, priorizo tareas y sigo adelante con enfoque.

5️⃣ Alguien te envía un mensaje que parece agresivo o malintencionado. ¿Cómo respondes?

🔘 Rojo: Respondo de inmediato con el mismo tono.
🔘 Amarillo: Dudo en responder, pero lo pienso antes de contestar.
🔘 Verde: Pregunto para aclarar el mensaje antes de asumir una mala intención.

6️⃣ Recibes una mala noticia justo antes de una reunión importante. ¿Cómo reaccionas?

🔘 Rojo: Me cuesta concentrarme y actúo impulsivamente.
🔘 Amarillo: Siento tristeza o enojo, pero trato de mantener la calma.
🔘 Verde: Me doy un momento para procesar la emoción y sigo adelante con la reunión

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•Autoconocimiento emocional.

También llamada autoconciencia emocional, hace referencia a la capacidad para reconocer nuestras propias emociones y cómo afectan a nuestro estado de ánimo.

Las personas con esta habilidad bien desarrollada muestran: confianza en sí mismo, una autoevaluación realista y un sentido del humor autocrítico.

•Autorregulación emocional

Es la habilidad de autocontrol sobre nuestros sentimientos en un momento dado. Es decir, saber reaccionar apropiadamente durante una crisis o un momento puntual y controlar nuestros impulsos emocionales, por ejemplo durante una discusión.

Pensar antes de actuar. Las personas con altas capacidades de autocontrol suelen tener altos niveles en confiabilidad, apertura al cambio o conformidad con la ambigüedad.

•Automotivación

Es la habilidad para dirigir las emociones hacia las metas en vez de contra los problemas, mantenerse motivado en la consecución de los objetivos.

Mentalidad emprendedora y positiva ante las adversidades. Estas personas suelen tener un alto impulso hacia el logro y un gran compromiso en los proyectos en los que se envuelven.

•Empatía.

La empatía es el reconocimiento de las emociones ajenas. Saber cómo se siente la otra persona por sus expresiones, gestos nos ayudará a mantener unas buenas relaciones sociales, más reales y duraderas que nos permitirán identificarnos con las emociones y con las personas creando vínculos más fuertes.

•Habilidades sociales.

Las relaciones interpersonales son clave para el desarrollo personal y profesional. Es evidente que mantener relaciones sociales saludables repercute positivamente en nuestra vida. Ser simpático ayuda. Ser comunicativo de manera asertiva, ayuda. Las personas con altas capacidades sociales son más eficaces a la hora de liderar cambios o persuadir a otras personas, por lo que serán buenos gestores de equipos de trabajo.

¿Podemos identificar estas competencias en la respuesta a la act 1?

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Capacidad de escucha, escucha activa, aptitud positiva, resolucion de conflictos, generador de opciones para resolver situiones problemas, aptitud critica, leer, intentar resolver situciones que requieren la utilizacion del oensamiento lateral, curioso, empatico, permitir la expresion, expresivo, extrovertido en situaciones complicaddas, optimista, salie de situaciones dificiles con humor, imaginacion, escribir discursos, crear situaciones (climas),

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Hacemos una lista de aptitudes. Debatimos.

EJ:

Espíritu de adaptación

Resolución de problemas

Motivación

Tenacidad

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•Esta teoría fue descrita en 1983 por Howard Gardner, para Howard la inteligencia no es un conjunto unitario que agrupe diferentes capacidades específicas, sino una red de conjuntos autónomos interrelacionados entre sí.

Todos destacamos de una manera especial en algún área en particular, estas aptitudes innatas nos permiten ser mejor o peor en el desempeño de ciertas tareas.

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La IE está formada por  habilidades que pueden ser categorizadas en cinco competencias:

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La IE está formada por  habilidades que pueden ser categorizadas en cinco competencias:

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conocimiento de las propias emociones

capacidad para controlar emociones

capacidad de motivarse a sí mismo

reconocimiento de emociones ajenas

control de las relaciones.

¿Para que nos son útiles estas competencias a la hora de negociar?

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¿Por qué hay personas que se adaptan mejor que otras a diferentes situaciones de la vida diaria?

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•Sternberg sostuvo “la inteligencia está muy vinculada con la emoción, la memoria, la creatividad, el optimismo y en cierto sentido con la salud mental”.

•En 1983, Gardner reformula el concepto de la inteligencia, bajo la cual se establece que los seres humanos poseen siete tipos de inteligencia y cada una es relativamente independiente de las otras.

El concepto de IE como tal fue propuesto por Salovey y Mayer en 1990, a partir de los lineamientos de Gardner.

•En 1990, Salovey y Mayer estructuraron su concepto de IE a partir de las inteligencias intrapersonal e interpersonal de Gardner.

No obstante, corresponde a Goleman el mérito de difundir profusamente el concepto en 1995 a través de su obra dirigida al mundo empresarial, donde introduce el estudio de la IE, sus alcances y beneficios en el campo de la administración

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Negociación Distributiva - Competitiva – Intransigente.

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Negociación Distributiva - Competitiva – Intransigente.

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Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde. Para que esta negociación sea competitiva... ¿cómo cree ud que debería comportarse?

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Guarde silencio.

Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos, límites de poder y presiones de tiempo. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información.

No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones. En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea aséptico y reconozca que pudiera estar equivocado. Tener las siguientes características:

• La meta final es la victoria sobre las otras partes.

• Las partes desconfían de las partes opositoras.

• Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura.

• Las partes buscan la respuesta que "solo nosotros aceptemos".

• Las partes buscan presionar al otro.

• Las partes amenazan.

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¿Qué estrategias utilizaría frente a las técnicas sucias mas comunes?

Elija 4 tácticas sucias y arme su estrategia

15 min

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Negociación Integrativa - Modelo de Harvard - Negociación Amigable.

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Negociación Integrativa - Modelo de Harvard - Negociación Amigable.

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Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas; este es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher y William Ury, "como obtener el si", el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar - ganar. No implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrán más de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para la resolución de su disputa.

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Para contrarrestar las tácticas sucias debemos jugar el juego de la negociación colaborativa basada en principios.

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Para contrarrestar las tácticas sucias debemos jugar el juego de la negociación colaborativa basada en principios.

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¿Pero cómo hacerlo?

Negociando previamente acerca de las reglas del juego

Tenemos que seguir 3 pasos:

1.- Reconocer la táctica sucia

2.- Hacerla explícita

3.- Negociar el procedimiento antes de entrar en el tema de la negociación

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¿Qué hacer si Ud. quiere negociar colaborativamente y los demás no?

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¿Qué hacer si Ud. quiere negociar colaborativamente y los demás no?

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¿Qué suele suceder ante esta situación?

¿Qué hacer?

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•Engaño Deliberado: Información falsa, Autoridad ambigua, Intenciones dudosas.

•Presiones: Negativa a negociar, Exigencias exageradas, Exigencias crecientes, Atrincheramiento, Socio inconmovible, Demoras premeditadas, Tómelo o déjelo.

•Guerra psicológica: Situaciones tensas, ataques personales, El juego del bueno y el malo, amenazas.

La afirmación enérgica de su posición: No ataque su posición, trátela como si fuera una opción más. Para llegar a mejorar las opciones presentadas discuta hipotéticamente lo que pasaría si una de sus posiciones se aceptara

El ataque contra sus ideas: En lugar de resistir la crítica de la otra parte pida que se las hagan. En lugar de pedirles que acepten o rechacen una idea pregúnteles que deficiencias tienen. Otra manera de canalizar la crítica es alterar la situación y pedirles consejo. Pregúnteles lo que harían si ellos estuvieran en su lugar.

El ataque contra usted: Cuando esto suceda resista la tentación de defenderse y atacarlos. Escúchelos y cuando terminen convierta el ataque hacia Ud. en un ataque al problema.

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Actividad 2- Tipo de poder en la Negociación

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Actividad 2- Tipo de poder en la Negociación

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El Poder de la Amenaza

El Poder de Comprender los Intereses del Otro/a

El Poder de la Persuasión

El Poder de una Buena Relación

El Poder de Recurrir a Normas de Legitimidad

El Poder de Tener un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

El Poder de Establecer un compromiso bien pensado

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Autoanálisis e indagación.
La racionalidad y validez de los pensamientos fundantes

•Como observador desapegado y analista reflexivo: usar la razón para indagar la fuente de la emoción y dar validez o no a los pensamientos y luego elaborar un plan de acción.

•A cada emoción corresponde una serie de preguntas que sirven para investigar sus orígenes y guiar su expresión conciente.

¿Qué preguntarías?

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Competencias Emocionales con relación a los demás

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Competencias Emocionales con relación a los demás

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RECONOCIMIENTO (empatía)

Reconocer la emoción en el otro, un puño apretado, la palidez, nudillos blancos, etc.

ACEPTACION (compasión)

Aceptar emociones del otro sin juzgar

INFLUENCIA  (contención)

Que el otro tenga contención y pueda expresar su emocionalidad.

INDAGACION  (racionalidad)

Que pueda racionalizar la historia detrás de la emoción que vive.

ESCUCHA (respeto y guia)

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Competencias Emocionales en Kofman

Aplicadas hacia uno/a mismo/a

AUTOCONCIENCIA

Capacidad para darse cuenta de la propia emoción. Ser testigo de mí mismo y mi emoción

AUTOACEPTACIÓN

Aceptar  mis emociones sin juzgarlas

AUTOREGULACIÓN (motivación)

Capacidad de controlar el impulso, postergar, diferir la satisfacción.

AUTOANÁLISIS (racionalidad)

Buscar la «historia» que está detrás de la emoción.

EXPRESIÓN (integridad y efectividad)

Actuar buscando la efectividad, de acuerdo con mis valores

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MÓDULO 8 - Negociación en situaciones difíciles 

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MÓDULO 8 - Negociación en situaciones difíciles 

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Aquí, un tercero ajeno al conflicto hace las veces de intermediario para reunir a las partes. Suelen ser personas con alto prestigio mundial:

•El Papa

•El Secretario de la ONU

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En la controversia desatada intervienen directamente las partes involucradas para mejor satisfacer sus intereses. Ofrece ciertas ventajas la negociación directa:

•Rapidez –Información- Confidencialidad

•Se trata de un medio idóneo preventivo que favorece el diálogo entre las partes involucradas.

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Analizar un conflicto internacional. ¿Que medios de solución de conflictos ultilizarían? Justifique su elección.

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Diplomacia  Preventiva y Gestión de Crisis

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Diplomacia  Preventiva y Gestión de Crisis

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La Diplomacia preventiva cobró fuerza inusitada tras la culminación de la Segunda Guerra Mundial, a partir del año 1946, cuando la opinión pública comenzó a pesar en la política de cada país.

La cruenta guerras desatadas dejaron la conclusión que era necesario maximizar la labor de los embajadores y cancilleres, junto a la revitalización de la ONU para evitar que los conflictos entre Estados devinieran en guerras

El acuerdo de Camp David como símbolo de la Diplomacia preventiva del siglo XX

Fueron sus protagonistas:

James Carter: presidente de los EEUU y gestor del Acuerdo

Anwar El Sadat: Presidente de Egipto

Menachen Begin: Premier de Israel

Tras dicha convención quedó establecido que:

•1-Quedó prohibido el uso de la fuerza armada bajo todo concepto.

•2-Se estableció la obligación de arreglar las controversias por vías pacíficas.

•3-Ninguna de las partes que participan de las controversias le podrá imponer sus intenciones a través de las armas.

•4-Las partes en conflicto podrán elegir los medios pacíficos de resolución de divergencias.

•5-No existirá jurisdicción obligatoria, aunque en instancias internacionales se aconsejó acudir al TIJ (Tribunal de Justicia Internacional)

•6-Los medios utilizados podrán ser: Diplomáticos / Jurisdiccionales

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Aunque el río no era ni grande ni caudaloso, estaba cargado de gran significado a los ojos de quien sería posteriormente presidente de los Estados Unidos. Porque el Jordán era el río a cuyos márgenes se desarrollaban tantas historias de la Biblia. Y fue en este río donde Carter -entonces gobernador del estado de Georgia- y su esposa Rosalynn pudieron nadar cuando visitaron Israel y la Cisjordania en 1973. Fue una concesión de Israel, que había conquistado la Cisjordania en 1967.

Ese baño en el Jordán y su viaje a Tierra Santa fueron el origen de la fascinación de Carter por Medio Oriente y de su consiguiente deseo de contribuir a traer la paz a la región. Cristiano profundamente religioso, cuando llegó a la presidencia en 1977 de inmediato se propuso hacer realidad esa visión. "Había llegado a creer que Dios quería que traiga la paz, y que de alguna manera encontraría la manera de hacerlo", señala Lawrence Wright en su libro 'Trece días de septiembre', que narra las dos semanas de 1978 en que se logró algo que parecía imposible: un acuerdo de paz entre el presidente egipcio, Anwar Sadat, y el primer ministro israelí, Menahem Begin. Los Acuerdos de Camp David se firmaron oficialmente en marzo de 1979, pocos meses después de la histórica reunión.
Experimentar la violencia de primera mano
Tanto Sadat como Begin habían experimentado una ocupación violenta en su infancia. En 1918, cuando nació Sadat, Egipto estaba bajo control británico y él solía relatar episodios violentos de esa ocupación, producidos antes de que naciera. Menahem Begin, nacido en 1912, estuvo más directamente expuesto a la brutal violencia de una fuerza de ocupación. Brest-Litovsk, su ciudad natal, en lo que hoy es Bielorrusia, fue ocupada por el ejército alemán en 1941. Los nazis reunieron a todos los judíos de la ciudad para deportarlos a los campos de exterminio. La madre de Begin, Hassia, estaba en el hospital en ese momento. Los nazis la asesinaron en la cama. A su padre, Zeev Dov, lo ahogaron en el río Bug.

El presidente estadounidense Jimmy Carter, aquí con Anwar el Sadat (a la izquierda) propició el acercamiento.

Esas experiencias llevaron a ambos hombres a luchar por la protección de sus respectivos compatriotas: Sadat en Egipto y Begin en Israel. Ambas partes veían el conflicto del Medio Oriente, que comenzó con la declaración de independencia de Israel, como un juego de suma cero: un logro de un país suponía una pérdida para el otro, con cada avance de Israel disminuyendo el territorio de los árabes y viceversa.
Hasta el final de la Tierra
Y esa fue, en general, la forma en que sus predecesores veían la situación. La rivalidad que comenzó en 1948 se convirtió en hostilidad abierta. Antes de la cumbre de Camp David, ambos países habían librado cuatro guerras: la guerra árabe-israelí de 1948-49, que siguió a la fundación del Estado de Israel; la crisis de Suez de 1956; la Guerra de los Seis Días de 1967 y, finalmente, la llamada Guerra del Yom Kipur de 1973. Fue un ciclo violento que Carter estaba decidido a romper.

Hubo un acercamiento previo a Camp David. El 9 de noviembre de 1977, Sadat le dijo al Parlamento egipcio que iría a los confines de la Tierra, e incluso al Knesset israelí, si eso le permitiera salvar la vida de un soldado egipcio. Cuando Begin lo invitó, Sadat aceptó la oferta: el 20 de noviembre se dirigió al Parlamento israelí, lo que desató las furias de gran parte del mundo árabe. Siria, Irak, Libia y Argelia rompieron relaciones diplomáticas con Egipto. La Organización para la Liberación de Palestina (OLP) también criticó la decisión de Sadat.

La historia de Jerusalén en imágenes

Pugna no resuelta

Jerusalén constituye hasta hoy un obstáculo en el camino hacia la paz entre israelíes y palestinos. En 1980, Israel declaró a la ciudad como su "capital eterna e indivisible". Jordania renunció en 1988 a sus pretenciones sobre la la Cisjordania y Jerusalén Oriental, en favor de la Organización para la Liberación de Palestina (OLP). Los palestinos conciben a Jerusalén Oriental como su capital.

Autor: Ines Eisele

Juntos bajo presión
A pesar de las críticas, menos de un año después Sadat y Begin se reunieron en Camp David. Ambos sabían que otra cuestión estaba en juego además de la paz: las relaciones con Estados Unidos. Las iniciales posturas inamovibles se flexibilizaron por las dos partes. En los Acuerdos de Camp David ambos países se comprometieron a reconocerse mutuamente como Estados soberanos. También se puso fin al estado de guerra que comenzó en 1948. Israel acordó además devolver a Egipto las últimas secciones restantes de la Península del Sinaí bajo su control.

También se establecieron otros principios: se debían reconocer los derechos de los palestinos y desmantelar los asentamientos israelíes establecidos en los territorios ocupados. A cambio, a los barcos israelíes se les otorgaría un paso libre a través del canal de Suez, y el estrecho de Tirán y el Golfo de Aqaba serían reconocidos como aguas internacionales, proporcionando la libertad de paso para los barcos israelíes.

La Guerra de Yom Kipur

Recuerdos dolorosos

Dos semanas de combate dejaron un balance espantoso: se estima que en la Guerra de Yom Kipur murieron 18.500 árabes y 2.500 israelíes.

Autor: Klaus Dahmann / ERC

El destino de la nación
"Dos grandes líderes, grandes para la historia de sus naciones, el presidente Anwar Sadat y el primer ministro Menahem Begin, han demostrado más coraje, tenacidad e inspiración que cualquier general dirigiendo hombres y máquinas en el campo de batalla", dijo Carter, al elogiar el resultado de la cumbre. Aún así, Sadat y Begin tuvieron dificultades para obtener la aprobación del acuerdo en sus países, a pesar de que los dos recibieron el Premio Nobel de la Paz en 1978. "El destino de la nación pende de un hilo", refunfuñó Begin cuando Carter visitó Israel en marzo de 1979.

Muchos egipcios veían las cosas de la misma manera, especialmente los extremistas islámicos. Anwar Sadat fue luego asesinado por islamistas durante un desfile militar en octubre de 1981. El legado de Camp David se mantiene hoy, aunque con menos entusiasmo. Ambas partes saben que no pueden permitirse otra guerra, ya que las consecuencias para cada uno serían fatales. Al final, es un dictado de la razón mantener la paz.

Autor: Kersten Knipp (LGC/er)

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Tierra Prometida, tierra de conflicto

El muro israelí

La política israelí de asentamientos endureció los frentes del conflicto del Medio Oriente. En 2002 comenzó la construcción de un muro de 107 kilómetros de largo en la Cisjordania. La barrera contuvo en buena medida la violencia, pero no resolvió los problemas políticos.

Autor: Kersten Knipp

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Los Acuerdos de Camp David cumplen 40 años: cómo Israel y Egipto firmaron la paz | DW | 17.09.2018

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Aunque el río no era ni grande ni caudaloso, estaba cargado de gran significado a los ojos de quien sería posteriormente presidente de los Estados Unidos. Porque el Jordán era el río a cuyos márgenes se desarrollaban tantas historias de la Biblia.

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Intervienen los órganos del Estado del mismo modo que distintos Organismos Internacionales en busca de acuerdos sustentables, a saber:

•Negociaciones diplomáticas

•Buenos Oficios

•Mediación

•Investigación

•Conciliación

No es obligatorio que las partes acepten el fallo

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Algunos investigadores sostienen que la tarea del Mediador incluye proponer soluciones tras escuchar a las partes. La Conciliación también recorre similares caminos, creando aún más confusión sobre las funciones puntuales de cada uno de estos medios

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Presupone someterse voluntariamente al fallo de un Tercero Imparcial que puede provenir de:

•Arbitraje

•Arreglo Judicial

•La sentencia o laudo es vinculante para las partes si se sometieron a ese Tercero Imparcial

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Analicen estas 3 afirmaciones y ejemplifique.

•1-La creencia en la “verdad” de una ideología puede precipitar su realización y convertirse en factor de poder

•2-La ideología puede asumir su propia autoridad y justificar el poder ostentado desde aquélla.

•3-Teóricamente, ideología y poder se refuerzan de forma mutua.

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Lo definimos como la VARIABLE CRÍTICA, puesto que se trata del factor instrumental indispensable para el logro de los objetivos.

Presume de relación MANDO-OBEDIENCIA, pero existe la DESOBEDIENCIA que conlleva a la RESISITENCIA, otro tipo de poder.

EL PODER IMPLICA: Dominio/ Preponderancia /Se mide con relación a otros

LA CAPACIDAD ES: Una facultad/ Una habilidad/ Un concepto absoluto

Todos los seres humanos tenemos algún tipo de poder y capacidad para desarrollarlo, por tanto:

El problema de elegir no ver mi PODER para contribuir a una determinada dificultad,es no lograr comprender

que tengo la CAPACIDAD de ser protagonista de la solución.

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1-La guerra es un fenómeno específicamente humano que no se encuentra en los demás animales. La guerra es un producto cultural y lo demuestra en las distintas formas en que se ha mostrado al cabo de los siglos

2-Los genes no producen individuos necesariamente inclinados a la violencia. La personalidad de un individuo no es sólo la resultante de los genes, también está determinada por el entorno social y ecológico.

3-La violencia no está inscripta en nuestra herencia evolutiva ni en nuestros genes

4-Nuestros comportamientos están modelados por nuestros tipos de condicionamiento y nuestros modos de socialización.

5-Científicamente es incorrecto decir que la guerra es un fenómeno instintivo o que responde a un único móvil la “guerra moderna.

6-La violencia es siempre un ejercicio de poder, sean o no visibles sus efectos y de hecho, se manifiesta en cualquier esfera de nuestra vida: Cultural-económica-política-doméstica.

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Por violencia entendemos el uso o la amenaza del uso de la fuerza, abierta u oculta. La violencia no está sólo referida a una forma de “hacer”, sino también de “no dejar hacer”

Las tres expresiones básicas de violencia

Expresiva: Es patológica porque persigue dañar

Instrumental: Va detrás de un objetivo e incluye la violencia del Estado

Comunicativa: Se utiliza como recurso y para transmitir un mensaje

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Sumate a Amnesty International Argentina

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Apoyá a Amnistía Internacional Argentina con una donación mensual. Ayudá a defender los derechos humanos en Argentina y el mundo. ¡Hacé la diferencia hoy!

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•Es la conjunción de:

•1-El Desarrollo de las personas como tal

•2-El protagonismo de los Derechos Humanos

•3-La vigencia de la democracia

•4-Ausencia de proliferación armamentista

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Elija al menos 2 conceptos de Paz. Desarrolle y ejemplifique 

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Elija al menos 2 conceptos de Paz. Desarrolle y ejemplifique 

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Realice una publicación.

•1-Paz como ausencia de guerras

•2-Paz como equilibrio de fuerzas en el sistema internacional

•3-Paz como paz negativa (sin guerras)

•4-Paz como paz positiva (sin violencia estructural)

•5-Paz feminista (en niveles micro y macro)

•6-Paz holística Gaia

7-Paz holística interna y externa

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Debatimos sobre los siguientes ejes/preguntas/afirmaciones

¿Qué es la Paz?

Violencia estructural/ cultural

La violencia inhabilita la paz

¿Cuáles son los componentes de la paz positiva?

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ACTIVIDAD 4 - Diseñar tu propio sistema 

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ACTIVIDAD 4 - Diseñar tu propio sistema 

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Elije un conflicto determinado en tu espacio laboral. Diseña un sistema de resolución de conflicto teniendo en cuenta las características del mismo.

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DISEÑO DE SISTEMAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

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DISEÑO DE SISTEMAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

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Problema: Las sociedades a menudo carecen de formas apropiadas para resolver conflictos, lo que lleva a que se ignoren hasta que se descontrolan y terminan en los tribunales.

Consecuencias de la Negación del Conflicto: Negar el conflicto en las organizaciones puede llevar a la falta de mecanismos institucionalizados para resolver problemas laborales, afectando negativamente a los empleados y generando pérdidas para la organización.

Especialización en Resolución de Conflictos: El campo de la resolución de conflictos se ha especializado en desarrollar herramientas para la administración efectiva de conflictos en las organizaciones.

Enfoque de los Especialistas: Los especialistas en resolución de conflictos consideran el conflicto como algo inevitable y buscan técnicas de manejo que lo conviertan en aprendizaje, además de ofrecer una visión global para proteger las metas de la organización.

Perspectiva Global: Las organizaciones exitosas adoptan una perspectiva global del conflicto organizacional, especialmente en el contexto de economías y sociedades globalizadas.

Sistemas Integrados de Administración de Conflictos: Se desarrollan sistemas integrados para administrar conflictos internos y externos, que incluyen la prevención de violencia, el manejo de crisis y la facilitación de consenso.

Características de un Sistema Integrado: Estos sistemas proporcionan opciones para diversos problemas, fomentan una cultura de respeto y confianza, canalizan la información positivamente, promueven interacciones respetuosas e integran a las organizaciones con su entorno.

Principios y Pasos para el Diseño del Sistema: El diseño de estos sistemas incluye la identificación de intereses, la contención del conflicto, la provisión de poder a las partes, la inclusión de consultas, el uso de procedimientos en orden creciente, la provisión de recursos y la evaluación periódica.

Áreas de Entrenamiento Interno: Se sugiere la capacitación interna en áreas como negociación efectiva, el gerente como mediador, estrategias de reducción de conflictos, motivación del personal, diseño de visión y misión, toma de decisiones y manejo de reuniones difíciles.