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Faire diagnostic en priorité : bien distinguer interne/externe,  penser à structurer les éléments d'analyse (SWOT par exemple).

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Faire diagnostic en priorité : bien distinguer interne/externe,  penser à structurer les éléments d'analyse (SWOT par exemple).

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Tableau très complet à faire pour diagnostic.

Ensuite faire un résumé, une synthèse des éléments du tableau permettant de faire apparaître une problématique générale pour le drive. Une fois cette problématique générale identifiée, il faut essayé de faire ressortir 2 sous problématiques/questions. Ces 2 questions doivent s'inscrire dans les programmes d'une ou de plusieurs matières : droit/eco, MSDGN/mercatique.

À titre indicatif, afin de te donner des idées pour dégager avantage concurrentiel et facteurs clés de succès, tu peux consulter une aide méthodologique www.lienmini.fr/10747-diagnostic

SW 17/02

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https://docs.google.com/document/d/11lN6AS6FgFekwRxumGF5vjrUKdg0VG5fu6kAs5masow/edit

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https://docs.google.com/document/d/10e2I61A2eWsvkLNaLOEUcpZ5gunMfsME_rcTxc_6-js/edit

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18/10 SW
Etude approfondie : Guide méthodologique – Contextualisation et formulation des questions

OUTIL 1 : CARACTERISATION ET DIAGNOSTIC DE

L’ENTREPRISE ET DE SON ENVIRONNEMENT

Pour construire le contexte et détecter les problèmes de l’organisation, vous devez rechercher et  analyser des informations de différentes natures sur l’organisation (entreprise privée,  organisation publique, organisation de la société civile) de votre choix. Attention à faire ce  choix en cohérence avec votre projet professionnel et à veiller à ce que cette organisation soit  locale.

La quantité et la qualité des informations sont essentielles !

Processus de collecte des informations : schématisation des étapes

à adapter et/ou à compléter selon vos besoins, vos recherches et contacts. Attention à bien maîtriser toutes les notions (trouver des définition

si nécessaire)
1 . CARACTERISATION DE L’ORGANISATION

2 . LE CONTEXTE  A - CONTEXTE COMMERCIAL
Analyse de la Demande
Analyse quantitative (fréquence d’achat, panier moyen, nombre de  clients par jour…)

Analyse qualitative Profil-type de la clientèle : qui sont- ils, d’où…
Segmentation
Ciblage (mercatique concentrée, différenciée ou  indifférenciée)
Evasion de la clientèle (vers une ville ou concurrent…)
Gestion de la clientèle (les moyens : SIM, Fichier clients…) | foire aux question/ chat disponible24
Gestion de  de l’Offre
Description de l’offre globale : - Offre principale  - Offre associée
Politique tarifaire |

Méthode(s) de fixation du prix |

Caractéristique de l’assortiment ou de la  gamme (largeur/profondeur/ampleur) |

Positionnement de la gamme (bas, milieu ou haut de gamme)
Composition de la gamme (Produits phares, tactiques…) | disponibilité
Politique de marque (Marque produit, gamme, ombrelle…) |

Analyse de la Distribution
Canaux pour un producteur (direct,  court, long ou multicanal) |

Stratégie de distribution (intensive, sélective ou exclusive) |

Agencement l’Unité Commerciale (UC) - physique : surface, plan de magasin avec  sens de circulation, photos … - virtuelle : marchand ou vitrine |

Investissements récents (transformation,  agrandissement, réaménagement des rayons,  réfection de façade, travaux de peinture...) | travaux de peinture sur la facade
Jours et heures d’ouverture
Méthode de vente |

Performance de l’UC - indicateurs commerciaux •quantitatifs (CA, PdM, marge…) •qualitatif (notoriété, image) - indicateur financier (résultat) |
Analyse de la Communication
Cible(s) (consommateurs, acheteurs…)
Objectif(s) conatif (faire agir), cognitif (faire  connaître) et affectif (faire aimer)
Objet(s) (communiquer sur l’entreprise, les produits…)

Moyens de communication - Communication hors médias - Communication médias : plan médias  (médias et supports) |

Budget |

2 . B - CONTEXTE CONCURRENTIEL
Type de concurrence (directe ou indirecte) | indirecte
Intensité concurrentielle |

Position concurrentielle locale (leader, challenger, suiveur, outsider et sortant) |

Structure concurrentielle (monopolistique, oligopolistique ou  concurrentielle) |

Performance de la concurrence - indicateurs commerciaux •quantitatifs (CA, PDM, marge…) •qualitatif (notoriété, image) - indicateur financier (résultat, BFR/FRNG/TN) |

2 . C - CONTEXTE GEOGRAPHIQUE
Localisation : situer l’UC sur un plan et ses principaux concurrents |

Indiquer la présence de point d’attrait1 |

Analyse : avantage/inconvénients (incidence  sur sa fréquentation, type de clientèle, type  d’achat, l’attractivité, la visibilité …) |

La zone de chalandise2** |

1 Ce qui peut attirer des clients vers l’UC : présence d’une banque, d’une mairie, d’un lycée… 2 C’est la zone de provenance (en km ou en temps de trajet) de l'essentiel des clients de ce point de vente.

3 . DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION / SWOT

| Aspects Positifs  | Aspects Négatifs
DIAGNOSTIC  INTERNE |
| Forces  | Faiblesses
Compétences  distinctives | prix attractif Large disponibilité Très bon rapport qualité prix
|

Ressources | technologique : site internet |

DIAGNOSTIC  EXTERNE |
| Opportunités  Menaces
Pestel

Présentation synthétique de votre organisation et de son contexte

OUTIL 2 : DETERMINATION DES PROBLEMES DE GESTION

Dégagez de vos analyses des problèmes de gestion de l’organisation
Problème1 |
Problème 2 |
Problème 3 |

OUTIL 3 : FORMULATION DES QUESTIONS

Des ouvertures juridiques  et/ou économiques et / ou de MSDGN sont indispensables . Vous devez faire preuve d ’ une grande curiosité intellectuelle pour vous poser beaucoup de questions.

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Analyse du marché : identification des besoins, statistiques, solutions concurrentes/analyse de la concurrence. 18/10 SW

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a donner avec précisions : si entretien avec responsable, mettre les éléments avec les questions et les réponses ; adresse url des différents sites consultés, sélectionnés et choisis. Tout cela avec les critères de choix utilisés (pertinence, récence, etc.)

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ton tableau est à completer avec les éléments proposés, en plus du document papier que je vais te donner. - SW 03/10

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https://docs.google.com/document/d/1-8TKlQbhKOM2TlqJ2kDO8Db7niLdls-SNY29cOjct4E/edit

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Boushaba ouiame :la mie caline

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contexte concurrentiel :.
intensité concurrentielle : Marie Blachère, Ange mais aussi par des nouveaux entrants comme Borea ou le luxembourgeois Fischer,et Paul
Position concurrentielle locale le leader de la mie câline est
Structure concurrentielle La Mie Câline fait partie de la structure concurrentielle de la concurrence directe dans le secteur de la boulangerie. Cela signifie qu'elle est en concurrence avec d'autres boulangeries et chaînes de restauration rapide qui proposent des produits similaires. On peut donc dire qu'elle appartient à la structure concurrentielle concurrentielle.
Performance de la concurrence Chiffre d'affaires de 203 millions d'euros en 2022. Chiffre d'affaires anticipé de 215 millions d'euros en 2023.
La marge est de 62,4% brut
La Mie Câline bénéficie d'une bonne notoriété grâce à la qualité de ses produits.Selon nos enquêtes de notoriété, le sponsoring voile a fait grandir notre marque. Avant 2016, 78 % des Français connaissaient La Mie Câline contre 92 % aujourd'hui. En termes de retombées médias, le retour sur investissement est multiplié par 2,5.
Entreprise familiale, La Mie Câline revendique des valeurs humaines fortes : le respect des autres, le sens de la communication, la compétence professionnelle, la solidarité et l'honnêteté. Chaque jour, c'est avec passion que les équipes préparent les produits et partagent leur bonne humeur avec leurs clients.
Le besoin de fond de roulement est de -115 761€
Le fond de roulement net  global est de 207 947€
La trésorerie net est de 323 709€