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Con la matriz QFD, podemos verificar la satisfacción del cliente frente al servicio que presta Oxi50

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a)      Suministrar información confiable al área de logística, en el proceso de recolección de equipos de los pacientes en Bogotá

b)     Garantizar el servicio de recuperación de los equipos a los pacientes en Bogotá, en base a la programación suministrada al área de logística.

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Presentamos el análisis de fallas aplicado:

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Oxi50 trabaja para satisfacer las necesidades de oxigenoterapia de los pacientes en el área rural y urbana, esforzándose por brindar un servicio novedoso de calidad; basados en las normas INVIMA y su actividad según el código CIIU 2011.

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Las siguientes herramientas nos permiten evaluar cuales son las características o fallas críticas que presenta el proceso evaluado

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La matríz de decisión nos muestra que el factor a estudiar es la capacidad de personal a la hora de contactar al cliente para la programación de recolección del equipo, el cual está afectando ya que no es posible atender toda la demanda de clientes debido a que el número de personas asignadas no es posible y hay muchos equipos que no se pueden recoger.

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Se toma como base los equipos entregados y recolectados a pacientes por cada EPS.

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Oxi50 es una empresa de producción y suministro de oxígeno medicinal a pacientes del área rural y urbana de Bogotá, con el objetivo de brindar un producto y servicio de calidad. Con el fin de cumplir dicho objetivo, se identifican las fallas en el proceso de entrega y recolección de equipos, y se elabora un plan de calidad enfocado al área de contact center y logística.

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Se presenta la relación de factores, donde se relacionan los costos operacionales necesarios para llevar acabo la tarea de programación de recolecciones en el mes de octubre de 2018.

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Para el plan de muestreo múltiple, se toma la información de equipos entregados y recogidos durante una semana contando a partir del 03 al 07 de septiembre, y una muestra de 126 y 150 datos respectivamente, donde nos arroja los siguientes resultados para cada una de las novedades existentes:

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A continuación, la gráfica nos muestra las recolecciones exitosas como fallidas por día, por lo que se concluye que de 40 recolecciones que se programan diariamente, entre las 7 rutas que cubren la zona de Bogotá y zona urbana de Cundinamarca, el promedio de servicios exitosos diarios son de 25 lo que a la empresa tiene unos sobrecosto alto para la reprogramación de los servicios fallidos.

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Con base a lo anterior concluimos, que se requiere una base de 150 equipos recogidos mensualmente para poder cumplir con la demanda de equipos solicitados para pacientes con alta rotación continua.

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Análisis:

*Causas principales: Hay pocos agentes para hacer las programaciones de recolección, hay alta demanda de entrega de equipos a pacientes, los pacientes anulan la recolección programada, no siempre se logra programar la cuota diaria de recolecciones.

*Efectos finales: El número de recolecciones programadas es menor al número de entregas programadas por día.

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El alcance del plan de calidad incluye las actividades ejecutadas por el área del Contact Center y logística, para el proceso de la oportuna entrega y recolección de equipos de oxígeno, garantizando el cumplimiento de los requisitos de los clientes.

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La Caracterización de procesos, está enfocada en el área del contact center, la cual es nuestro cuello de botella.

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Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Moscú.

Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. También trabajó en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administración de Nixon.

Después de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey & Company durante el período 1974-1981, estableció su propia consultora, Palo Alto Consulting Center.

Es un guru del Management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de “En Busca de la Excelencia” en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.

En el presente, escribe una columna periodística y es un comentarista habitual del programa “McNeil/Lehrer News Hour” que se emite por la cadena PBS.

Los Principios Básicos

Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera publicación, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller. Peters adopta un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del éxito. Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdótica, y carente de una estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro,Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos específicos para la transformación de una organización. Estas indicaciones se resumen a continuación, lo mismo que los nueve principios básicos de la excelencia, extraídos del primero de sus libros.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1.      El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época irracional.

2.      Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confesó que sólo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.

3.      Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.

4.      Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su organización.

5.      Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.

6.      Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.

7.      “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organización.

8.      Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de dirección.

9.      Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada.

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Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2007). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas (1244-1282). Madrid: Pearson Educación S.A.

Gutierrez Pulido, H. (2005). Calidad Total y productividad (337-377). México D.F: McGraw-Hill.

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. (2015). Norma técnica colombiana NTC-ISO 9000. Bogotá, Colombia.

James , P. (2001). La gestión de la calidad total (208-221). Madrid: Pretince Hall.

Maestros de la calidad. La página. http://maestrosquality.blogspot.com/p/blog-page_4213.html

Nueva Iso9001:2015. La página. 2014. https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2014/11/iso-9001-entendiendo-enfoque-basado-procesos/

Sharing Ideas. José Carlos Vicente. 2014. http://sharingideas-josecavd.blogspot.com/2014/11/tom-peters-en-busca-de-la-excelencia.html

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* Según las herramientas de calidad vistas en esta Implementación de Calidad, el tiempo de contacto con el cliente es extenso por lo que se debe recurrir a la revisión de las bases de datos enviadas por las EPS, con el fin de que los datos sean más efectivos, fáciles y rápidos para el contacto con el cliente y así disminuir los tiempos de llamada.

* Un costo oculto que se tiene es en la recolección de los equipos ya que genera tiempos muertos en la espera  del cliente o el no contacto con ellos, para ello se implementará una línea de rutas de recolección y el contacto con el cliente antes de iniciar la ruta programada.

* Se evidencia que las llamadas que se realizan en el día no son efectivas el 100%, el que ocasiona la no programación según la demanda que se tiene de equipos, para ello, se medirá al personal que realiza el contacto creándole un tiempo estándar de llamada en base a un guión  de comunicación establecido.

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Se presentan las siguientes recomendaciones a la empresa Oxi50:

Implementar una plataforma para compilar la base de datos, donde las EPS puedan registras los datos correctos y la programación sea más efectiva.

Ampliar el Área de call center,  generándole mayor importancia ya que es donde tenemos contacto directo con el cliente.

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1.       ¿Qué beneficios encontraría usted en la implementación del sistema de Gestión al recorrido de este Informe?

2.       ¿De qué manera afectaría la calidad en la satisfacción de la necesidad del cliente en una empresa?

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* Comité de Dirección del Proceso:

Gerente: Es el encargado de evaluar y autorizar todas las actividades promovidas en el círculo para el mejoramiento de la operación, Promueve la colaboración de todas las áreas y apoya las labores para  las capacitaciones implementas.

* Oficina de Circulo de Calidad

Supervisor de Áreas: Es el Encargado de crear y poner en Práctica todas las actividades para el mejoramiento continuo de la operación, supervisa y audita todas las actividades revisando las falencias y mejoras que se puedan presentar.

-Generar el Objetivo para el Círculo de calidad
-Utilizar técnicas de interacción para el trabajo en equipo
-Realizar seguimientos para las propuestas tomadas

*  Miembros

Analista y auxiliar: son los encargados de realizar las tareas escogidas por el supervisor y el gerente.

IMPLEMENTACION:

* Se realizaran capacitaciones para dar a conocer el objetivo del circulo

* Se dará a conocer las ventajas para la empresa el circulo de calidad

* Generar conciencia en la práctica del circulo

* Dar a conocer los problemas encontrados en el área para dar a conocer las mejoras y la implementación

* Dar a conocer las herramientas planteadas el cual nos muestran todo el proceso de calidad y de mejora continua

PROCESO FUNDAMENTAL DEL CÍRCULO DE CALIDAD

*Identificar el Problema
*Analizar el Problema
*Recopilación de datos
*Búsqueda de Soluciones
*Selección de una Solución
*Presentación de la solución
*Ejecución de la solución
*Evaluación de la solución

RESULTADOS DEL CIRCULO DE CALIDAD

*Disminución de reprocesos.
*Cambio en equipos recolectados.
*Disminución de tiempos Muertos
*Disminución de  motivos de queja.
*Ahorro De costos

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A continuación, se presenta el diagrama de flujo para el proceso de programación de entrega o recolección de equipos, realizado desde el área de call center.

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Se muestran a continuación, los indicadores de calidad diseñados para el proceso de recolección de equipos:

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Suministrar información confiable en el proceso de recolección de equipos de los pacientes en Bogotá.

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Garantizar el servicio de recuperación de los equipos a los pacientes en Bogotá, en base a la programación suministrada al área de logística.

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La empresa OXI 50 cuenta con 9 grandes clientes, se pretende determinar  cuales de ellos tienen mayor  movimiento de equipos durante el mes de Septiembre.