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Usuarios a los que afecta (Juan Manuel Pinar Villar)

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Usuarios a los que afecta (Juan Manuel Pinar Villar)

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Los usuarios a los que afecta el reto son todos los agentes de la comunidad educativa, antiguos alumnos y alumnas, dirigentes políticos actuales y antiguos, antiguos maestros y maestras del colegio y técnicos del Ayuntamiento.

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·         Alumnos/as del colegio: son los que disfrutan del edificio actual. Altas expectativas.

·         Maestros/as: son los que utilizan el centro como recurso de enseñanza/aprendizaje. Altas expectativas.

·         Corporación municipal actual: son los responsables de la conservación del edificio y de su mantenimiento. Altas expectativas.

·         Madres y padres de nuestros alumnos. Altas expectativas.

·         Asociaciones culturales: encargadas de las actividades extracurriculares y complementarias de la educación de nuestros alumnos. Bajas expectativas.

·         Antiguos alumnos y alumnas. Bajas expectativas.

·         Antiguos maestros y maestras del colegio. Bajas expectativas.

·         Antiguas personas que formaban parte de la corporación municipal. Bajas expectativas.

·         Técnicos del Ayuntamiento: son los responsables directos del edificio. Bajas expectativas.

Consideramos que todos los Stakeholders van a tener una influencia positiva en el desarrollo de nuestro proyecto.

El orden en el que aparecen corresponde a su posible interés sobre el proyecto y a su poder de decisión sobre el mismo.

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Juan Manuel Pinar Villar.
Información previa.
En marzo de 2020 el edificio que ocupa mi colegio cumple 100 años.

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Liderazgo situacional

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¿Cómo actuar ante un equipo multidisciplinario? con diferentes estilos de liderazgo, ¿Cómo gestionar y aprovechar las diferentes habilidades de los miembros de un equipo? o ¿Cómo manejar conflictos o desafíos?

El liderazgo situacional es la respuesta, sabiendo que el ambiente de una organización es cambiante o dinámico, es un modelo eficaz que se adapta a las necesidades que se presentan en los procesos de gestión de un equipo.

Paul Hersey y Ken Blanchard los promotores de de la teoría del liderazgo situacional, proponen un proceso cíclico y dinámico, dónde el líder toma el rol de acompañar, mediar, facilitar, de acuerdo a las situaciones y las necesidades que surgen.

Por otra parte, es importante tomar en cuenta los estilos de liderazgo de los miembros del equipo, a la vez, el líder debe tener la capacidad de asumir el estilo de liderazgo adecuado ante el tipo de situación que se quiere trabajar o resolver. En este caso, en que momento, tomar el liderazgo con autoridad, el liderazgo creativo, el liderazgo con empatía o el liderazgo permisivo.

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¿Cómo actuar ante un equipo multidisciplinario? con diferentes estilos de liderazgo, ¿Cómo gestionar y aprovechar las diferentes habilidades de los miembros de un equipo? o ¿Cómo manejar conflictos o desafíos? El liderazgo situacional es la respuesta, sabiendo que el ambiente de una organización es cambiante o dinámico, es un modelo eficaz que se adapta a las necesidades que se presentan en los procesos de gestión de un equipo.

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Actualmente en determinados centros docentes de Formación Profesional existen Buenas Prácticas que se realizan fuera del contenido curricular de los Ciclos Formativos. Estas buenas prácticas, no cabe ninguna duda, que mejoran el rendimiento académico y refuerzan el acercamiento profesional de los estudiantes al actual mercado laboral.
Las Buenas Prácticas suelen ser realizadas por docentes creativos y emprendedores en sus clases, que realizan un esfuerzo extra en su día a día profesional.
Las subvenciones que tienen estas Buenas Prácticas suelen ser muy diferentes en función de los distintos proyectos que se ven involucrados los docentes y los centros educativos. Pasan de ser a ningún presupuesto económico a grandes cantidades de dinero financiadas por el Ministerio de Educación y Formación Profesional, por el Fondo Social Europeo o por determinados Bancos que consideran una estrategia dentro de sus lineas de actuación.
Los centros docentes que realizan estas Buenas Prácticas, suelen realizarlas en determinadas áreas o sectores que son lideradas por profesorado proactivo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, estas Buenas Prácticas no suelen ser conocidas por profesorado, incluso dentro del mismo centro docente. Así, podemos tener en una misma zona, región o comunidad autónoma, centros con distintos niveles de conocimiento y calidad en su Buenas Prácticas.
Es por tanto, que considero que el liderazgo de estos centros docentes no debe ser  sólo en el conocimiento de ese Buena Práctica, sino  que deben liderar el intercambio de conocimiento a otros centros docentes.
El objetivo para mí en este curso es estudiar y conocer los mecanismos por los que los centros docentes pueden formar vasos comunicantes de conocimiento para la correcta transmisión de Buenas Prácticas.

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- Profesorado
- Estudiantes
- Comunidad Educativa
- Empresarios
- Comunidad Autónoma
- Participantes en la Formación Profesional

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Experiencia en el Liderazgo de Buenas Prácticas

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Experiencia en el Liderazgo de Buenas Prácticas

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Coordinación de Buenas Prácticas en la Consejería de Educación.

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Beneficiarios:
Profesorado que imparte en Ciclos Formativos de la misma Familia Profesional.
Alumnado que está en centros docentes donde se imparten Buenas Prácticas.

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En los últimos años, la OCDE y la UE han formulado muchas recomendaciones en torno al liderazgo escolar, como un ámbito esencial para la mejora de la calidad educativa.
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Artículo de Inmaculada Egido
Universidad Complutense de Madrid

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Usuarios a los que afecta el reto: padres y niños del entorno de la ONG educativa que aún no reconocen la propuesta de la ONG como útil o necesaria en la educación de los niños.

Stakeholders: famillias qeu asisten en la actualidad y potenciales asistentees.
Organismos internacionales de financiamiento. Organismos locales de financiamiento.
Ministerios Sociales y Educativos.

Que sé sobre el reto: que muchos padres creen que la tecnología es "para otros", que las familias no conocen las actividades de la organización, que la tecnología se asocia con el juego y la diversión y no con una posibilidad educativa.

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Realizada con Genially

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Escribe un subtítulo Administración Central Leyes, directrices, curriculum, canalizar, concretizar, decretos, ordenamientos, Alumnado NivelesCiclosEtapas Funcionarios docentes. Equipo directivo Profesorado TutoresEspecialístasE. Orientación. DirectorJefe de EstudiosSecretario Familia PadresAbuelosHermanosTios.... link Administración Comunidades Administración Local Inspección Centroseducativos Personal no docente AMPAConsejo escolarVocales de aulaConcejalía de EducaciónOtros centros de la zonaCentros europeos...Centros de la III EdadAA.VV.Establecimientos(Barrio).

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Inicia sesión en tu cuenta de AprendeINTEF | AprendeINTEF

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He sido directora de un centro de Educación Infantil y he realizado un curso de coaching

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Para mi  un equipo de liderazgo en un centro influye  en un gran equipo de profesores   siendo los principales beneficiarios los alumnos y alumnas  y  afecta este reto a las familias, AMPA, personal no docente, Conserje, Limpiadoras, Comedores
Teniendo que contar con los Servicios de Inspección, administración Ayuntamiento, otros centros de la zona, establecimientos próximos ...

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No lo conozco personalmente, porque nunca he trabajado como equipo directivo. El trabajo que he desarrollado ha sido como tutor y en lo referente a esta experiencia lo que me afecta como miembro del claustro.
. He investigado un poco, Benchmarking, las páginas relacionadas con el Proyecto de dirección de Centro (pág. 24-34. Apartado 4.3 Estructura y funcionamiento del centro) del Modelo escolar finlandés .
Me ha parecido que sobre el papel tiene similitud con lo que se hace aquí:
- Apartado 4.3.1 Órganos unipersonales. Equipo directivo, calendarios, reuniones, propuestas...
- Apartado 4.3.2 Órganos colegiados .Claustros, Comisión pedagógica, Equipos de ciclo.
- Apartado 4.3.3 Funcionamiento de los órganos de coordinación docente. Ciclos con intercambio de información tutores, especialistas, evaluación...
Luego la realidad será otra porque los resultados son diferentes según lo que dicen los medios divulgativos, tendrá que ver con el compromiso social de la comunidad educativa y la falta de directrices políticas eficaces...

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Localización Thinglink
https://www.thinglink.com/scene/1108126684495740930

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Porche cubierto., Clase 4 años., Patio infantil., Patio p... by javiosses@gmail.com

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Localización Thinglink
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INFO PREVIA

Profesorado cree que necesita líderes que se ocupen de las cuestiones burocráticas y administrativas del centro, pero no quiere asumir trabajo más allá del asociado tradicionalmente a su cargo/responsabilidad. "Bastante tengo con lo mío"

Profesorado no tiene percepción de utilidad en las actividades colectivas si se realizan con la visión de trámite, papeles, etc... En consecuencia, puede ceder sus esfuerzos a realizar trabajos en los que no cree que se genere un valor a corto, medio y largo plazo para el desarrollo del centro y el afrontamiento de procesos de mejora efectivos. "Lo hago porque tú me lo mandas"

Profesorado quiere líderes que cumplan con esas funciones a las que tan ajeno se siente. Puede criticar actuaciones/decisiones, pero no quiere o no se siente valorado para ofrecer alternativas en el desarrollo de estas tareas necesarias para la colectividad. Además, no quiere asumir ese tipo de rol: quiere estar en su clase. "¿Dirigir yo? Bastante tengo con lo mío (2)"

Líderes del centro que no quieren compartir la forma de encarar procesos porque sienten que lo hacen mejor solos (ahorro de tiempo, inseguridades personales, etc...) Surge la cultura de la imposición y la confrontación: si no estás de acuerdo con mis decisiones es que estás contra mí. El centro funciona de manera compartimentada. El claustro se conforma oyendo/pensando: "Esto es lo que hay"

Líderes que integran en el proceso anterior a personas con las que sienten/tienen afinidad (o les son útiles). Asociacionismo camarilla. Este tipo de liderazgo genera claustros ingobernables cuando surgen partidos opositores. La paradoja surge a veces cuando las facciones opositoras buscan más el derribo que la construcción de una alternativa viable. "Bastante tengo yo con lo mío (3).

Familias que valoran el liderazgo de centro en tanto en cuanto ve cubiertas sus necesidades desde el punto de vista utilitarista, sin una percepción global del rol que tiene el centro educativo como motor de cambio en el contexto social en el que se encuentra enmarcado

Familias que sólo conocen a los profes de su tutoría y no quieren saber nada más. "¿Liderazgo? Yo quiero que mi hijo apruebe"

Alumnado: el despacho del director, este es el que manda, algo muy malo habré hecho, se lo voy a decir al director... La autoridad

STAKEHOLDERS
Claustro, alumnado, familias, siempre que haya esa visión global de centro como lugar en el que suceden cosas útiles para la comunidad escilar en su conjunto.

Administración educativa, en momentos de cambio, resolución de crisis. En general, la administración o no quiere problemas en los centros con las familias o quiere modelos que puedan mostrarse como experiencias de éxito. La gama de líderes que pueden cubrir estas necesidades es variable y los objetivos no son excluyentes

USUARIOS
Claustro, alumnado y familias.

El liderazgo horizontal debería permitir un gobierno compartido del centro, visibilizando personas pertenecientes a distintos ámbitos de la comunidad educativa con una visión común. Liderazgo compartido. Comunidad de aprendizaje. Reto basado en la comunicación, el compromiso, la empatía y la existencia de un proyecto común: mejorar la escuela.

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Es un reto a priori complicado que no cuenta con gran apoyo por parte del profesorado en general, muy acostumbrado a metodologías tradicionales. Es un reto que algunas familias están pidiendo de forma directa o indirecta.

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Los principales beneficiarios de este reto serían los alumnos/as y de forma indirecta las familias correspondientes.

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A toda la comunidad educativa, en especial: profesorado, alumnado y familias.

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"Desde la perspectiva de la Innovación Educativa Social, somos al tiempo de los usuarios y responsables de resolver el reto"
- Alumnos.
- Padres.
- Sociedad.
- Comunidad educativa.

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- Cargos políticos.
- Administración educativa:
Nacional.
Comunidades Autónomas.
- Inspección educativa.
- Administración municipal.
- Padres.
- Alumnos.
- Claustro profesores.
- Consejo escolar.
- Equipo directivo.
- Equipo orientación
- AMPA.
- Personal de limpieza.
- Personal de comedor.

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Intentar desarrollar actividades de juego en clase.
Fomentar competitividad para que se piquen unos con otros.

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- alumnado
- profesorado
-personal no docente
-comunidad educativa
-servicio de Inspección educativa
-Administración competente
Existe ausencia de jerarquización en el centro educativo. A su vez, la Inspección educativa apenas se interesa por cuestiones burocráticas y organizativas; no suelen ofrecer funciones de asesoramiento.
Al no existir el cuerpo de Directores, quienes acceden a este cargo lo suelen hacer por razones económicas o en búsqueda de favorecer su competitividad en el concurso de traslados. Su formación sobre gestión se reduce al curso que a partir de 2015 ofrecen las administraciones para acceder al cargo.
A sabiendas de que al finalizar el mandato serán un profesor más del claustro, es difícil que se ejerza un buen liderazgo. Se plantean acciones a corto y medio plazo.