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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
우리 연구소 어떤 모습(조직문화)이 되어야 하는가?

유연적인 사고 및 상호간의 대화 속에서 답을 찾아가는 문화 필요함 (상호 존중)

[AS IS]
우리의 현재는 어디 쯤 와있는가?(TO BE와 AI IS 사이의 거리 10점으로)

5점. 구성원의 의견을 듣기보다는 고착화되어있는 업무방식을 고수하는 편이며, 공공기관이기에 변화에 오랜 시간이 걸릴 것 같음

[HOW TO IDEA]
TO BE와 AS IS의 거리를 좁히는 방법은?

1. 소통의 장 확대
2. 변화를 두려워하지 않는 용기

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
우리 연구소 어떤 모습(조직문화)이 되어야 하는가?

데이터 활용의 관점에서 데이터를 한곳에 모으고 이를 공유하여 모든 연구원이 활용하는 체계가 필요함. 이렇게 되면 자연스러운 협업 문화가 조성될 것으로 판단함

[AS IS]
우리의 현재는 어디 쯤 와있는가?(TO BE와 AI IS 사이의 거리 10점으로)

4점. 소장/부소장은 이를 위한 노력을 하고 있는 것으로 판단함. 그동안 폐쇄적으로 일해 왔기 때문에 넘어야 할 산은 많음

[HOW TO IDEA]
TO BE와 AS IS의 거리를 좁히는 방법은?

1. 데이터를 한 곳에 모으기 위한 장소, 비용, 인력, 툴 등이 필요하며, 이는 어느정도 구체화 되고 있음
2. 상기 방식에 대한 연구소 전직원의 공감대 및 실현을 위한 조직, 평가 체계 변경 필요

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
국가가 출연연에 요구하는 중대형 국가사회적 문제에 출연연만이 할 수 있는 역량을 결집하여 해결책을 제시하는 연구소(중요: 출연연만 할 수 있는 역량, 그리고 결집)

[AS IS]
각 연구자가 하고 싶은, 또는 정부 공무원이 요구하는 개별 연구들을 연구비 확보(PBS)라는 명분하에 각자 알아서 하고 있어 역량 결집은 없고 개별 실적으로 경쟁하는 조직

[HOW TO IDEA]
최소 2년간 연구비 부족으로 인건비를 걱정해봐야 한다. 인건비가 없으면 같이 일해서 해결하게 된다. 그래야 같이 해결할 문제를 고민하게 되고 같이 일해야만 한다는 것을 깨닫게 된다. 우린 연구비가 너무 많다. 최소한 주요사업만큼은 나눠주지 말고 부서차원에서라도 해결해야 할 국가사회적 문제를 정의하고 모두가 달려들어 같이 해결하는 방식으로 주요사업연구가 추진되어야 한다. 국가 연구개발사업을 확보하는 과정도 연구소의 콘트롤 타워가 있어 같이 고민하고 확보해야지 개별 연구자 생각대로 진행되는 방식은 AS IS에 계속 머물게 할 것이다. "내가 내 연구비 확보하겠다는데 하지 말라고? 그럼 내 인건비 책임져줘" 라는 말은 적어도 나오지 않는 인식의 전환이 필요하다. 그러기엔 연구가, 연구비가 너무 많아서 문제이다.

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[To be]
- 현실은 어렵더라도 내부/외부 균형있고 체계적이며 민주적인 절차로 의사 결정
- 조직은 수직적이지만 문화는 수평적으로
- 기관과 개인이 바라보는 방향이 같도록
- 전문성을 확보하기 위한 시스템 개편과 수시 업데이트
[As is]
4점
- 무엇을 해야하는지는 알지만 누구도 하려하지 않음
- 세대차이, 직급차이, 직책차이에 따른 갈등이 있고, 이를 해결해야하는지는 알지만 해결하려 하지 않음
- 권한 가진이가 곧 연구소고 그 말이 곧 법(토론 문화가 없음)
- 개선의 의지는 있으나 단편적이고 미시적이며 중장기적이고 시스템 측면의 개선의 의지는 결여
[How To Idea]
- 중장기적이고 거시적 관점에서 조직문화 개선을 위한 제도와 정책이 필요
- 수평적 토론 문화 정착을 위한 노력 필요
-

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
개인의 전문 역량을 키울수 있도록 배려
다른 사람의 업적에 대한 인정
부서간 직급간 원활한 소통 필요

[AS IS]
현재는 여러 업무에 이리저리 치여서 하나에 집중하기 힘듬.
다른 사람의 업적에 대한 평가는 필요하지만 필요 이상으로 헐뜯는 느낌.  직급간 일방적인 소통이 주됨.

[HOW TO IDEA]
갈등이 일어났을때 해결할수 있는 유일한 방법은 지속적인 소통이라고 생각함. 부서간, 직급간에 대화할수 있는 방안 마련 필요

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
소득근로자이다 보니 완전히 하고싶은 연구만 할 수는 없겠지만 어느정도 선택과 집중을 할 수 있는, 그를 위해 무엇을 할지 어떻게 할지 장기적인 소통이 위아래 세대에서 활발하게 이뤄지는 조직문화

[AS IS]
아무래도 연구를 가져오는 연구책임자가 많은 권한을 가지다 보니 연구를 가져오기 위한 기획에 많은 man hour가 투입되고 있고, 상의되지 않은 기획을 갑작스럽게 하게 될 경우 업무가 과다하게 되는 경향이 있음.

[HOW TO IDEA]
이 괴리를 좁히기 위해 6개월, 1년, 3년, 5년 등 장기적인 플랜이 필요하다고 생각됨. 이 장기 플랜을 짜는것 또한 굉장히 지루하고 고통스러운 작업이 될 것이나 일단 한번 계획이 세워지면 업무 부하를 조절할 수 있고, 스트레스 또한 줄어들 것으로 생각됨. 중간중간 장기 플랜을 손보아야 할 것이나 최초 플랜 구축보다는 훨씬 적은 힘이 들것으로 생각됨

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크리소 조직문화에 대한 나의 생각

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크리소 조직문화에 대한 나의 생각

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[to be]
연구소의 가치는 전문 지식을 갖춘 연구원들의 각자의 아이디어를 공유하고 제시하여 결과를 도출함에 있다고 생각함. 따라서 자유로운 의견과 아이디어를 제시할 수 있는 열린 문화가 조성되야 함.

[as is]
4점. 개선의 의지도 기관 장의 의지에서 시작된다고 생각됨. 다행히 현 기관장의 개선에 대한 의지가 있다고 생각되나 본무 및 센터 차원에서 조직 문화를 개선하고자 하는 의지가 있을까?
나만 있어서 개선될 조직 문화가 아니다 라고 생각함

[How to idea]
본부 및 센터 단위의 아이디어 회의의 날을 가지고 현 조직의 문제점, 개선점, 향후 나아가야 할 방향 등을 심도 있게 고민해야 한다. 상하 복종의 문화가 아닌 연구원들의 수평적인 의견 제시가 필요하며, 내 의견이 좋다라는 생각이 아닌 상대방의 의견을 수용하는 자세가 필요하다.

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
우리 연구소 어떤 모습(조직문화)이 되어야 하는가?

문제를 해결하기 위해서는 각각의 부서의 협력이 필수적이다. 문제가 발생하기전 현안사항에 대해 사전에 협력 및 보완이 잘 이루어 져서 향후에 문제가 발생하지 않도록 협력하여 일하는 문화가 되어야 한다고 본다. (어짜피 문제가 발생하면 같이 해결해야하니 문제가 발생하기전에 각 부서에서 신중한 검토를 통해 risk를 최소화 해야한다.)

[AS IS]
우리의 현재는 어디 쯤 와있는가?(TO BE와 AI IS 사이의 거리 10점으로)

6점.  어떻게든 굴러가는 조직에서 최소한의 필요한 부분은 협력을 통해 진행되고 있는것 같으나, 많은 부분에서 아직 부족하다는 생각

[HOW TO IDEA]
TO BE와 AS IS의 거리를 좁히는 방법은?

서로의 입장을 및 문제는 결국 해결해야 한다는 목적지가 같다는 목표의 공유가 된다면, 조금더 효율적이고 효과적인 업무 개선이 되지 않을까?

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE] 우리 연구소 어떤 모습(조직문화)이 되어야 하는가?
1. 해결해야 할 이벤트가 발생했을 때 책임소재를 따지기 이전에 해결방법이 무엇인지를 먼저 생각할 것
2. 결국 본인이 깨닫고, 본인이 실천해야 더 나아지는 거지 남이 백번천번만번 떠들어봐야 아무 소용 없음

[AS IS] 우리의 현재는 어디쯤 와있는가(To Be와 As Is 사이의 거리 10점으로)
5점. 케바케로 이슈 발생시 잘 해결해 내는 경우도 있지만, 대체적으로 책임공방으로 시간을 다 보내고, 어영부영 일처리를 해서 정말 미봉책으로 밖에 해결되지 않는 경우가 적지 않음
올바른 조직문화를 만듭시다 백 번 이야기해도, 변화는 생각지도 않고 물 흐리는 사람이 있음

[HOW TO IDEA]
1. 입으로만 일하는 사람은 걸러내는 혜안이 필요(기관장, 부서장 뿐만 아니라 모든 직원이)
2. 나한테 잘보이는 사람을 위해 힘쓸 생각말고, 올바르게 행동하는 사람이 되자는 스스로의 다짐이 필요
3. 제대로 일하지 않는 자에 대한 엄격한 평가기준 적용 필요

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[TO BE]
9점. 선박 및 해양플랜트와 관련된 국제 정세, 기술개발 추세가 급변하고 있는 상황에서 국내를 넘어 세계 TOP 3 수준의 연구 기관으로 거듭날 수 있어야 함

[AS-IS]
4점. 일부 젊은 연구원, 기술원, 행정원에 업무가 집중되는 구조. 너무 많은 회의와 보고절차, 문서작업으로 연구능력, 행정, 기획력의 낭비 초래. 고과제도의 개선 없이 당하는 사람만 당하고 야근하는 사람만 야근한다는 인식과 피해의식 팽배

[HOW TO IDEA]
세계적 수월성을 갖춘 기술 개발과 실용화를 위해서는 조직 차원의 공감대 형성과 적극적인 업무 추진분위기가 필요함. 이를 개선할 수 있는 방편으로 전면적 다면평가의 실시가 필요하며,

보직자, 선임자일 수록 더 열심히 하는 조직문화 없이는 미래로 갈 수 없음

연구조직은 물론 비연구조직 및 연구 지원, 관리 조직인 정책-기획-행정 조직의 역할, 구성, 고과 기준의 다면평가 기준 개선이 요구됨

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
개인의 전문 연구 역량을 키울수 있도록 모든 지원 및 투자
다른 사람의 업적에 대한 인정 및 존경
부서간 자유로운 인력 활용 및 원활한 소통

[AS IS]
4점. 과제가 많고 행정 업무가 많아 연구에 집중하기 힘듬.
다른 사람의 업적에 대한 폄훼하는 분위기 존재. 업무 수행에 대한 평가가 공정하게 이루어지지 않고 있음

[HOW TO IDEA]
민영화를 통해 인력을 유연하게 뽑을 수 있는 구조로 탈바꿈 필요
소장과 부서장의 리더십이 중요하다고 판단됨
소장을 구성원의 투표에 의해 선출하는 방법으로 개선

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
우리 연구소 어떤 모습(조직문화)이 되어야 하는가?
나이와 직급과 상관없이 상호 존중하는 문화 확립

[AS IS]
우리의 현재는 어디 쯤 와있는가?(TO BE와 AI IS 사이의 거리 10점으로)
3점. 아직 어떻게  대화해야하는지 , 어떻게 의견을 조율해야 하는지 방법을 잘 모름.
업무분장이 분명히 있는데 타부서로 당당하게 떠넘기는 분들이 아직도 존재함

[HOW TO IDEA]
TO BE와 AS IS의 거리를 좁히는 방법은?
구성원 모두가 뛰어난 역량을 갖고 있으니 서로 존중하고, 협업하려고 노력하는 문화를 만들어 가면 시너지 효과 발생 가능
- 상대방을 존중하는 성향을 가진 사람만을 채용할 수는 없으니, 연구소 자체적으로 존중문화에 대해 관심을 가지고, 캠페인을 하고, 보직자들도 강조하는 분위기를 적극 만들어 가야함

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각 

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각 

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[TO BE]
창의와 열정으로 마음껏 역량을 펼칠 수 있는 연구소, 현명하고 따뜻한 리더가 올바르게 이끄는 연구소, 선배와 후배가 조화롭게 서로 존중하며 일하는 연구소, 이를 통해 일하는 사명감과 보람, 그리고 연구소에 대한 긍지와 사랑이 가득한 연구소 조직문화를 이루었으면 좋겠다.

[AS IS]
3점. 우리 연구소는 제대로된 조직문화는 없다.  일반적인 조직의 상명하복, 일방주의, 개인주의 등이 있을 뿐이다.

[HOW TO IDEA]
o 조직개편 : 본부 산하 10-20명의 센터(실) 조직을 신설하여 점선 조직인 연구팀을 실성화하고, 인사고과를 개인위주가 아닌 연구팀 실적으로 평가.
o  조직문화 개선 제도 : 연구소의 조직문화 개선 노력을 10년이상 지속 필요하며, 아래와 같은 제도를 제안함
- ‘신 연구위원 제도’ : 이중 전문직 제도로 연구 전문직과 연구 경영직으로 경력경로 선택
- 문화 촉진 프로그램 : 연구 동호회(Research Informal ; RI), 실행 공동체(Community of Practice ; CoP), 기술중심 실행 공동체(Community of Technology ; CoT), 창의적 환경을 위한 회의공간 제공
- 신규과제 탐색그룹(Pioneering Research Group) : 집단 지성을 활용하기 위한 구성원들의 아이디어를 수용하기 위해 운영

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
틀을 깨고 과감한 시도를 할 수 있어야 함

[AS IS]
감사에 걸릴까, 징계 받을까 해서 선례와 틀을 벗어나지 못함

[HOW TO IDEA]
경영진과 보직자, 연구책임자가 그 직책에 맞게 선도적으로 권한과 책임을 행사할 수 있어야 하고, 실무자들에게 책임을 전가하지 않아야 함.

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(예시) KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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(예시) KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
우리 연구소 어떤 모습(조직문화)이 되어야 하는가?

해결해야 하는 일, 해야 하는 이야기를 제 때 해서 더 효율적인 방식으로 일하는 것 #직접적 커뮤니케이션을 늘리는 #새로운 일하는 방식 시도 #결속력을 높이는

[AS IS]
우리의 현재는 어디 쯤 와있는가?(TO BE와 AI IS 사이의 거리 10점으로)

3점. 바뀌어야 한다는 것을 알고는 있지만 그 동안의 성공했던 방식을 고수하며 일하고 있음 #비공식적 대화로 해결 #우리는 공공기관이니까! - 변화 쉽지 않음 #각자만의 방식으로

[HOW TO IDEA]
TO BE와 AS IS의 거리를 좁히는 방법은?

1. 새로운 방식에 대한 시도, 안해본 방식 시도해보기(예_구성원-예측되는 문제를 모른척하지 않고 꺼내어 얘기하기, 리더-안된다고 하지 않기)
2. 잘 되었다면 왜 잘되었는지, 안되었다면 무엇을 개선하면 되는지 학습하기

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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KRISO 조직문화에 대한 나의 생각

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[TO BE]
서로의 연구에 대한 존중,
연구와 행정간의 긴밀한 협력.
연구 및 행정 올바른 절차가 필요함
국가가 해결해야하는 현안을 해결할 수 있어야 한다.
부서간 공간 및 인력 활용에 대한 소통

[AS IS]
5점
연구결과에 대한 불신 팽배, 외부에서 인정받은 연구성과
젊은 직원에게 업무가 집중됨
연구와 행정간의 소통이 없음
일부 부서는 공간이 넓고 일부 부서는 공간이 턱없이 부족함.
인력문제 또한 정치적인 문제로 해결되고 있음
수평적으로 보이지만 수직적 구조

[HOW TO IDEA]
소규모 조직 개편: 한 분야에서 오랫동안 연구해온 사람들을 하나로 묶이는 어려우니, 분야별로 더 잘게 나누어 소규모 팀제를 만들어 임원들간의 조율이 잘 이루어지도록 격려.
신규 직원 및 책임급 직원의 협업 프로그램 : 점진적으로 일이 적어지는 책임급 직원을 위한 업무가 필요. 신규 직원 1:1 교육등
보직자가 문제점을 열린마음으로 듣도록 다짐 또는 문화 필요