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Empresas: 7 claves para que todos trabajen por un objetivo en común

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Para evitar que los empleados se conviertan en pequeñas islas de ego, si estás a cargo de un equipo e incluso como integrante si quieres hacer aportes positivos, necesitas aprender a mejorar relaciones en el ámbito de trabajo.

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Los grupos de trabajo son colectivos compuestos por dos o más integrantes de una organización que interactúan en la búsqueda de una meta, impuesta o espontánea, y que al adelantar sus labores individualmente inciden sobre los demás miembros del grupo, su entorno y la empresa.

La principal función de los grupos de trabajo para la empresa consiste en reunir diferentes habilidades y conocimientos en pro de la consecución de los objetivos de la organización. Con la formación de estas colectividades se potencian las capacidades institucionales al integrar las múltiples experiencias y aptitudes de los diferentes colaboradores. Para los miembros de una organización, los grupos representan un sustento que les brinda seguridad y la sensación de pertenecer y aportar a algo más grande que ellos mismos. Todo lo anterior puede redundar en mayores índices de productividad impulsados por mejoras en, por ejemplo, la comunicación, la toma de decisiones, la innovación y la satisfacción laboral, además de mermas en los conflictos internos.

A continuación, exploraremos el concepto de los grupos de trabajo, los definiremos, estableceremos sus principales características, recorreremos su tipología, observaremos algunas de las razones por las cuales se forman y las etapas de su formación y desarrollo. ¡Vamos!

¿Qué es un Grupo de Trabajo?

En esta sección presentaremos las definiciones de grupo de trabajo de varios autores que han dedicado parte de sus esfuerzos a entender los porqués de este tipo de organizaciones sociales. Existen aproximaciones y divergencias entre los diferentes criterios, no hay una idea que sea aceptada como verdad única para reflejar el concepto, por ello, simplemente observaremos su composición para obtener una visión amplia del término y al final propondremos un concepto que las englobe.

Comenzaremos con una de las más directas, a cargo de Ivancevich, Konopaske y Matteson, (p. 321), para quienes los grupos de trabajo son conjuntos de dos o más individuos que interactúan para lograr una meta en común. Esta tesis denota tres requisitos mínimos para que exista el grupo de trabajo:

1. Cantidad de integrantes: ha de haber al menos un conjunto conformado por dos de ellos, este número no tiene un límite superior.

2. Interacción: debe existir una relación, forma de intercambio o comunicación entre los miembros.

3. Objetivo: una meta colectiva hace que los individuos estén dispuestos a aportar su trabajo a la agrupación.

Por su parte, Martínez, (p. 23), señala que los grupos de trabajo son conjuntos de trabajadores que realizan las tareas encomendadas por la organización empresarial, pero autónomamente. De manera que el resultado de la actividad de un empleado no depende del trabajo del resto de empleados. Bajo esta concepción se plantean un par de elementos diferentes en cuanto a:

1. Formación: se constituyen a partir de la asignación de una labor por parte de un tercero.

2. Autonomía: cada integrante mantiene la independencia en su actividad, su contribución individual no suma al ejercicio de los demás.

Bajo una perspectiva sistémica, Alcover, et al, (p. 162), exponen que un grupo de trabajo es un sistema complejo y adaptativo caracterizado por la interacción y la interdependencia mutuas entre los miembros que lo forman, los proyectos o las tareas a realizar y la tecnología utilizada, y el cual posee una identidad colectiva compartida. En esta definición observamos dos nuevos aspectos, interdependencia e identidad compartida, caracterizados como la cualidad de que el individuo no está aislado, sino que forma parte de algo más grande y que, como integrante de ese todo, lo que hace incide en la función de los demás y viceversa.

Chiavenato, (p. 272), para quien un grupo de trabajo en una organización es aquel en el cual sus miembros están motivados para trabajar juntos, perciben el grupo como unidad de personas que interactúan entre sí, contribuyen en distinta medida a los procesos grupales, lo cual significa que algunas personas aportan más tiempo y energía que otras, y asumen distintas formas de interacción que los llevan a tener coincidencias y desacuerdos, aporta un par de nuevos ingredientes:

1. Motivación: los individuos encuentran en el hecho de trabajar en grupo un factor para conformar el colectivo.

2. Disparidad: el aporte individual no es equitativo, lo cual puede generar conflictos en las relaciones.

Intentando hacer una composición que sintetice las ideas hasta aquí introducidas por los citados autores, exponemos la siguiente definición de grupo de trabajo:
Un grupo de trabajo es el conjunto de dos o más individuos quienes, por asignación externa o motivación propia, se reúnen para adelantar ciertas labores, a las cuales contribuye cada uno de modo dispar, se relacionan entre sí durante el desarrollo de esas tareas, con lo cual se genera en ellos un sentido de identidad compartida, y cuyo accionar individual afecta a los demás miembros del grupo y de la organización misma.
¿Cuáles son las Características de los Grupos de Trabajo?

Las características de los grupos de trabajo más ampliamente difundidas en la literatura son las expuestas por Katzenbach y Smith (p. 4), a saber:

Tienen un líder fuerte y claramente enfocado.

La responsabilidad es individual.

El propósito del grupo es el mismo que la misión de la organización.

Sus resultados son producto de los trabajos individuales de sus miembros.

Llevan a cabo reuniones eficientes.

Su efectividad se mide indirectamente por su influencia en los demás (por ejemplo, rendimiento financiero del negocio).

En ellos se discute, se decide y se delega.

Además de los anteriores puntos comunes, de acuerdo con Robbins y Judge (pp. 277 - 290), las seis propiedades de los grupos de trabajo que dan forma a las conductas individuales de los miembros y permiten que funcionen adecuadamente son:

1. Roles. Patrones de conducta esperados y atribuidos a alguien que ocupa cierta posición en un grupo de trabajo. Los roles que desempeñan los miembros se ven afectados por las percepciones y expectativas de los demás integrantes del grupo. Se pueden encontrar roles de acción, quienes impulsan y finalizan las tareas o proyectos, roles sociales, quienes coordinan las actividades y congregan la unidad del grupo, y roles mentales, quienes planifican y dirigen, ya sea por su mayor experiencia o conocimiento.

2. Normas. Estándares de comportamiento a los que se conforman los miembros del grupo de trabajo, y que determinan lo que deben y no deben hacer en ciertas circunstancias. Entre ellas se tienen: De desempeño que pueden disponer las horas y cargas de trabajo. De asignación de recursos que adjudican, por caso, quién y cuando puede hacer uso de cierta maquinaria y de espacios como laboratorios u otro tipo de facilidades y equipos. De presentación que regulan, por ejemplo, los horarios y los uniformes u otro tipo de atuendos.

3. Estatus. Posición o rango social que los miembros dan a los demás integrantes del grupo de trabajo. A mayor estatus mayores posibilidades de controlar los recursos del grupo, de influenciar a sus miembros y hasta de apartarse de las normas. El estatus puede ser obtenido por diferentes cualidades percibidas por los miembros, por ejemplo, mayor experiencia desempeñando una tarea, más conocimiento de la labor, una personalidad amistosa y hasta una apariencia bien cuidada, pueden generar una estima más alta entre los demás. También, cuanto más apreciado el aporte de un miembro a los logros del grupo, más probabilidades de conseguir la admiración de los otros integrantes.

4. Tamaño. El número de integrantes del grupo afecta su comportamiento. Se ha establecido que, por ejemplo, los grupos de trabajo pequeños (7 o menos miembros) realizan las tareas con mayor rapidez y en ellos los individuos tienden a desempeñarse más productivamente, mientras que los grupos grandes (12 o más miembros) resuelven problemas más consistentemente.

5. Cohesión. Grado en que los miembros se sienten atraídos entre sí y están motivados para permanecer en el grupo de trabajo. Tiende a aumentar, entre otras circunstancias, cuando: el grupo es pequeño, las interacciones son frecuentes, las normas son aceptadas y acatadas, se establecen recompensas colectivas para el grupo y no para desempeños individuales.

6. Diversidad. Grado en que los miembros de un grupo difieren o se asemejan entre sí en aspectos tales como edad, género, raza, cultura, nacionalidad, nivel del cargo o valores, entre otros. Se ha observado que el impacto de la diversidad sobre los grupos de trabajo es contradictorio, en el corto plazo una mayor diversidad es fuente de conflicto y menor desempeño, pero cuando se superan las diferencias, esa característica puede hacer que el grupo sea más abierto, creativo y se desempeñe mejor.

Si atribuyéramos a los grupos de trabajo las características de los grupos sociales en general, entonces, con base en Hogg & Vaughn, p. 276, podríamos hablar de los siguientes rasgos elementales:

Identidad. Los individuos reconocen el grupo como entidad social y se reconocen como parte del colectivo (sentido de pertenencia).

Interacción. Hay comunicación directa y recíproca entre individuos, lo cual hace que se forme una relación.

Interdependencia. Se presenta cuando el cumplimiento de los objetivos individuales se ve afectado por las acciones de los demás integrantes. La hay de dos tipos:

Positiva (cooperación). Se da cuando los participantes perciben que para alcanzar sus metas es necesaria la contribución de otros integrantes, entonces, promueven los esfuerzos propios y los de los demás.

Negativa (competencia). Se observa cuando los miembros advierten que otros deben fallar en obtener sus metas para lograr las suyas, lo cual los lleva a obstruir sus labores.

Propósito común. Cada uno de los individuos hace su parte con el objetivo de lograr la meta del grupo.

Satisfacción de necesidades. Los individuos se unen para satisfacer algunas de sus necesidades sociales, entre ellas, las de seguridad y afiliación.

Estructura. Los integrantes establecen y hacen caso de unas reglas generales que buscan el bienestar general (normas). Además, implantan disposiciones encaminadas a promover el orden (roles).

Influencia mutua. La interacción genera relaciones de autoridad, ascendencia y poder, así como fuerzas sociales que tienen que ver con la reciprocidad y la persuasión, entre otras.

¿Cuáles son los Tipos de Grupos de Trabajo?

Para establecer cuáles son los tipos de grupos de trabajo en una organización seguiremos la propuesta de Chiavenato, pp. 272 - 274, quien los clasifica en dos modelos básicos, grupos de trabajo formales y grupos de trabajo informales, veamos:

Formales

Los grupos de trabajo formales son aquellos que se generan porque la organización nomina a ciertos individuos para que trabajen juntos en el desarrollo de ciertas asignaciones concretas. De ahí que, en este tipo de grupos, se alienten las conductas y las actividades que benefician el trabajo asociado en favor de las metas organizacionales.

Los grupos de trabajo formales pueden ser:

1. De mando. Se conforman de acuerdo con las relaciones de autoridad con las que cuenta la organización y se pueden observar en su organigrama. En su forma básica incluyen un jefe y sus subordinados. Ejemplo: en un punto de venta regular, el gerente de tienda y sus vendedores.

2. De tarea. Son configurados por individuos que adelantan labores específicas y que, pueden o no, ceñirse a su superior inmediato. Ejemplo: la unión de técnicos de diferentes departamentos, producción, diseño y logística, entre otros, para determinar acciones tendientes a la mejora continua del proceso de empaquetamiento de una línea de productos.

3. Temporales. Se reúnen con un objetivo bien definido y delimitado en el tiempo, en particular, para solucionar problemas apremiantes, sus intercambios suelen ser cortos y altamente productivos. Un consejo de seguridad municipal, convocado por los encargados de las juntas de acción comunal de los diferentes barrios, en el que participan, además, el alcalde y el director de la policía, para enfrentar una ola de robos a residencias, puede ser un ejemplo de grupo de trabajo temporal.

Informales

Los grupos de trabajo informales son los que se manifiestan naturalmente con base en las interacciones entre los individuos que conforman la organización. Este tipo de grupos se forja alrededor de los intereses comunes y el compañerismo de las relaciones de trabajo, pero son típicamente de orden social.

Los grupos de trabajo informales pueden ser:

1. Primarios. Usualmente, son de tamaño reducido, sus interacciones son directas, tienen altos índices de camaradería, solidaridad y lealtad. Varios colegas que comparten sus experiencias de trabajo, se aconsejan, ayudan y apoyan, fortaleciendo así sus vínculos individuales, constituyen un ejemplo simple de esta categoría.

2. De interés. Se organizan para conseguir una meta que se logrará mejor de manera colectiva y cuentan con una estructura interna formal. Las agremiaciones que pugnan por mejores condiciones laborales son un ejemplo de este tipo de grupos.

3. De amistad. Son los que se forman a partir de las relaciones entabladas en el entorno laboral, pero trascienden al plano personal y florecen en amistades. Comúnmente, los integrantes comparten características sociales y culturales que los acercan.

4. Coaliciones. A pesar de no contar con una estructura interna organizada, se caracterizan por la concertación estratégica de las acciones individuales de sus miembros en busca de un propósito común. Cuando en un cuerpo colegiado se unen algunos de sus miembros para hacer mayoría decisoria con el fin de objetar o aprobar un proyecto, se puede hablar de este tipo de grupo de trabajo informal.

En la siguiente figura se sintetiza la clasificación de los grupos de trabajo en el entorno organizacional:

¿Por qué se forman los Grupos de Trabajo?

Algunos grupos de trabajo, casi siempre los de carácter formal, se forman como solución a complejas necesidades de la organización que sobrepasan las capacidades de los individuos. Otros se integran como respuesta a las necesidades sociales de los miembros de la empresa, específicamente los grupos informales.

En el primer caso, generalmente, es la consecución de las metas organizacionales lo que fomenta la formación de grupos de trabajo formales:

De la mano de la división del trabajo, el diseño de la estructura organizacional, la determinación de las áreas funcionales y la departamentalización, surgen los grupos de autoridad.

En el desarrollo de procesos se dispone de grupos de tareas que los llevan a cabo y trabajan para su mantenimiento y mejoramiento.

Cuando se ejecutan proyectos, habitualmente, se da la formación de grupos de carácter temporal.

En el caso de los grupos de trabajo informales, las razones básicas que explican por qué los individuos forman grupos son las necesidades individuales de:

Seguridad. Al pertenecer a un colectivo las personas nos sentimos, generalmente, más seguras, confiadas y fuertes para enfrentar la adversidad.

Estatus. El reconocimiento de los demás es un fuerte motivador para integrar un grupo, además de incidir positivamente en nuestra autoestima.

Afiliación. Las interacciones positivas con otros integrantes del grupo refuerzan nuestro sentido de pertenencia y nos permiten sentir su aceptación, apoyo y atención.

Poder. La fuerza del colectivo permite conseguir beneficios y ventajas a las que como individuos no tendríamos acceso.

Además, de acuerdo con Gordon, p. 177, los grupos de trabajo también pueden formarse por cualesquiera de las siguientes razones:

Necesidades comunes. Los individuos pueden tener necesidad de, entre otras, seguridad, autonomía, creatividad y reconocimiento.

Intereses comunes. Personas que cuentan con gustos similares tienden a organizarse en grupos para disfrutar de ellos en un entorno social enriquecido, sea que se trate de pasatiempos, hobbies, aficiones, derechos o actividades laborales. En el entorno laboral un ejemplo básico sería la formación de grupos de tipo cooperativo que resguardan los derechos y el bienestar de los empleados.

Objetivos comunes. En el entorno laboral se observa la designación de grupos de trabajo orientados al logro de los objetivos de la organización constantemente, se podría decir que cada contratación reafirma este punto. Un ejemplo concreto se da cuando se conforma una junta directiva.

Proximidad física. Es natural que las personas que comparten espacios o áreas de trabajo se reúnan como grupo social o laboral.

Similitud cultural. Los puntos de encuentro en cuanto a edad, género, lugar de nacimiento y crianza, centro de estudios, idioma, sistemas de creencias y demás particularidades idiosincráticas, acercan a los individuos entre sí.

Personas con diferentes antecedentes culturales, intereses, necesidades y locaciones pueden ser asignadas a un mismo grupo de trabajo, aun así, es posible que al enfocarse en un objetivo en común sobrepasen todas sus disparidades y consigan alcanzarlo a través de sus interacciones y contribuciones conjuntas.

¿Cómo se forma un Grupo de Trabajo?

Ya sea que estés a punto de iniciar el proceso de configuración de un grupo de trabajo o que actualmente formes parte de uno, es importante que entiendas su evolución interna, para de esta manera contribuir a su éxito.

El proceso de formación y desarrollo de grupos de trabajo se divide en cinco etapas fundamentales, denominadas "Modelo de Tuckman". Estas fases fueron propuestas inicialmente en 1965, y revisadas en 1977, por el psicólogo Bruce Tuckman.

Las etapas son las siguientes:

1. Formación. Los integrantes del grupo se conocen, definen sus objetivos y la estructura. Pueden comenzarse a formar corrillos, se busca guía y dirección para la toma de decisiones. A pesar de que los miembros evitan el conflicto por temor a no ser aceptados, para avanzar a la siguiente etapa se crean espacios apropiados para la discusión de cualquier tema.

2. Tormenta. La organización de tareas y procesos estimula el surgimiento de conflictos alrededor del control del grupo, la toma de decisiones, y su liderazgo. Se presentan confusión y estancamiento. Para poder avanzar se busca solucionar problemas, escuchar a los demás es el punto de partida para dar el siguiente paso.

3. Normalización. Se establecen las reglas de participación del grupo al tiempo que se forman lazos más cercanos entre compañeros y se pasa del liderazgo único al compartido. Se generan confianza, cohesión y sentido de pertenencia, además, se desarrollan procesos de toma de decisiones, información compartida y resolución de conflictos. La colaboración de todos los miembros es la base para moverse al siguiente estadio.

4. Ejecución. Los integrantes trabajan juntos para lograr los objetivos establecidos. Los roles y tareas están claros, se reconocen las fortalezas y debilidades de los compañeros, lo cual desemboca en mayor empatía. Hay una sensación general de satisfacción y entusiasmo que redunda en mayor motivación para realizar la tarea. Este peldaño no es alcanzado por todos los grupos de trabajo, desafortunadamente.

5. Clausura. Se da por concluida la labor, idealmente, se hace una evaluación de desempeño previa a su desintegración. El espectro de sensaciones en los miembros es amplio, desde la tristeza y el duelo por la disolución, hasta el alivio y la alegría de que se haya terminado. Cuando se cumplen los objetivos se generan recompensas a la labor del grupo.

Referencias

Alcover, C. M., et al. (2015) Introducción a la psicología del trabajo. McGraw-Hill, 2015.

Chiavenato, I. Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. McGraw-Hill, 2009.

Gordon, J. R. A diagnostic approach to organizational behavior. Allyn and Bacon, 1993.

Hogg, M. A. & Vaughan, G. M. Social Psychology. Pearson, 2018.

Ivancevich, J. M., Konopaske, R y Matteson Michael T. Comportamiento organizacional. McGraw-Hill, 2006.

Katzenback, J. R. y Smith, D. K. La disciplina de los equipos. Harvard Business Review, 1993.

Maples, M. F. Group Development: Extending Tuckman's Theory. Journal for Specialists in Group Work, pp. 17-23. Volumen 13, 1988.

Martínez, M. M. El módulo de Relaciones en el entorno de trabajo en el curso 2018-19. Punto Rojo Libros, 2018.

Palomo, R. J. (Coordinador) Enciclopedia de finanzas y negocios. Volumen 10. Wolters Kluwer, 2010.

Robbins, S. P., Decenzo, D. A. y Coulter, M. Fundamentos de administración. Pearson, 2013.

Robbins, S. P. y Judge, T. A. Comportamiento organizacional. Pearson, 2013.

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Grupos de Trabajo. Qué son, Características, Tipos y Formación

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Los grupos de trabajo son colectivos compuestos por dos o más integrantes de una organización que interactúan en la búsqueda de una meta, impuesta o espontánea, y que al adelantar sus labores individualmente inciden sobre los demás miembros del grupo, su entorno y la empresa.

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El trabajo en grupo puede ayudar a acelerar la finalización del trabajo, ayudar a los supervisores a reconocer los talentos individuales de sus empleados y revelar la dirección de futuras asignaciones laborales.

Los esfuerzos en el lugar de trabajo para colaborar en un proyecto pueden aumentar la productividad y la creatividad de los empleados. El trabajo en grupo puede ayudar a acelerar la finalización del trabajo, ayudar a los supervisores a reconocer los talentos individuales de sus empleados y revelar la dirección de futuras asignaciones laborales.

En algunas circunstancias, el trabajo en grupo puede generar desafíos, por lo que puede ser mejor que los empleados trabajen de forma independiente. En este artículo, discutimos los pros y los contras del trabajo en grupo y consejos para establecer un trabajo en equipo efectivo.

¿Qué es el trabajo en grupo?

El trabajo en grupo es cuando dos o más empleados trabajan de manera cooperativa para completar un proyecto. A menudo, los individuos reciben diferentes roles dentro del grupo para brindar responsabilidad entre sus miembros.

En algunos campos, la creatividad prospera cuando las personas comparten ideas libremente y pueden beneficiarse de las aportaciones de los demás. Cuando se reúnen cuidadosamente, los grupos de empleados pueden producir un trabajo de calidad con una colaboración y un estímulo positivos.

Las ventajas del trabajo en grupo

Trabajar de manera cooperativa en un proyecto puede tener muchas ventajas, entre las que se incluyen:

Los grupos pueden dividir proyectos grandes en partes iguales

Una larga lista de pasos y fechas límite se adapta mejor a un grupo. Por ejemplo, si un líder de equipo distribuye una lista de 100 tareas entre cinco empleados en función de sus habilidades y capacidades individuales, podría crear un proyecto más sólido.

Los miembros del equipo pueden intercambiar ideas para encontrar soluciones

Cuando las personas trabajan juntas para abordar problemas o dificultades en un proyecto, la calidad de las soluciones puede aumentar debido a sus esfuerzos de colaboración.

Hay un foro de comunicación

El trabajo en grupo ofrece un foro organizado para discutir el progreso y la retroalimentación sobre los éxitos o reveses. Cuando los miembros del grupo se comprometen a una comunicación más completa, se animan mutuamente a cumplir con los plazos y pueden ofrecer ayuda cuando sea necesario.

Los empleados pueden responsabilizarse mutuamente

Tener un proceso para que los empleados se mantengan concentrados en la tarea puede permitir que un supervisor se concentre en su propio trabajo. Los grupos pueden establecer métodos para la rendición de cuentas, como hojas de cálculo compartidas o reuniones periódicas para informar el progreso.

Los empleados nuevos o más jóvenes pueden tener acceso a mentores

Si un grupo tiene una variedad de experiencia y antigüedad, los empleados nuevos o más jóvenes pueden encontrar personas de las que aprender y emular. Al encontrar un mentor, alguien que recién comienza su carrera puede generar confianza en sus habilidades.

Los empleados pueden reconocer sus propias fortalezas y debilidades

El trabajo en grupo puede conducir a la autorreflexión y la autoconciencia. Puede ayudar a alguien a descubrir sus propias cualidades de liderazgo, por ejemplo, a aprender valiosas habilidades de comunicación o resolución de problemas.

Los contras del trabajo en grupo

Aquí hay algunas razones para considerar la búsqueda de una forma alternativa de manejar un proyecto:

Algunas personalidades influyen fuertemente en otras

Si bien el liderazgo es una habilidad profesional valiosa, las personalidades fuertes pueden dificultar que otros contribuyan con sus comentarios y pueden afectar la cohesión del equipo.

Puede haber una división desigual del trabajo

El trabajo en grupo puede hacer que las contribuciones desiguales parezcan iguales. En algunos escenarios, uno o dos miembros del equipo pueden ser responsables de la mayor parte del trabajo y es posible que todo el equipo aún reciba crédito. Esto puede afectar la unidad y el propósito de un equipo.

Los grupos pueden encontrar conflictos de programación

Incluso con la tecnología, puede resultar difícil programar un horario en el que todos los miembros del grupo puedan asistir a una reunión. Es importante determinar si las complicaciones de programar el trabajo en grupo son tan valiosas como la asignación de tareas a los individuos.

La gente puede sentirse infravalorada

Algunos participantes pueden sentir que su equipo no valora sus sugerencias tanto como las de otros si sus ideas no se utilizan con tanta frecuencia. Pueden participar menos en el grupo y experimentar una disminución de la creatividad y la pasión por su trabajo.

Puede haber más competencia

La competitividad natural puede mejorar la motivación, pero si la competencia se convierte en el foco del grupo, la calidad del trabajo puede disminuir. Si la competitividad de un grupo aumenta a un nivel poco saludable, puede ser mejor intentar trabajar de forma independiente.

Consejos para un trabajo en grupo eficaz

Podemos experimentar resultados exitosos si utilizamos estos consejos para organizar grupos:

Considerar las personalidades y los estilos de trabajo

Intentemos asignar personas a un proyecto que tengan estilos de trabajo y horarios de trabajo similares. Por ejemplo, dos empleados que trabajan en la misma oficina pueden tener más facilidad para coordinar reuniones que los miembros de un grupo que trabajan de forma remota. Crear un grupo con similitudes puede aumentar la colaboración y la productividad.

Asignar un rol a cada persona

Un grupo puede funcionar sin problemas cuando las responsabilidades de cada persona están claras. Al crear un grupo, hay que asegurarse de que cada miembro del equipo reciba un rol que implique deberes específicos. Por ejemplo, se puede asignar a alguien para que sea el coordinador del grupo, quien sería responsable de crear un programa de reuniones y de que el equipo complete las tareas a tiempo.

Usar grupos para entrenar

Los nuevos empleados pueden beneficiarse de los conocimientos y la experiencia laboral de los miembros de la empresa a largo plazo. Asignar empleados nuevos o más jóvenes a grupos en los que se sientan valorados y animados puede ser una excelente manera de capacitarlos. El entorno laboral y la misión de la empresa pueden resultarles más claros a través de la participación en el trabajo colaborativo.

El trabajo en grupo puede ser eficaz si lo usamos en los escenarios adecuados y seleccionamos cuidadosamente al equipo. Consideremos utilizar un grupo para proyectos más largos o complejos con tareas que podrían beneficiarse de la experiencia de varios empleados.

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¿Cuáles son los pros y los contras del trabajo en grupo? - Spring Professional | LHH Recruitment Solutions

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El trabajo en grupo puede ayudar a acelerar la finalización del trabajo, ayudar a los supervisores a reconocer los talentos individuales de sus empleados y revelar la dirección de futuras asignaciones laborales. Los esfuerzos en el lugar de trabajo para colaborar en un proyecto pueden aumentar la productividad y la creatividad de los empleados.

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El trabajo en equipo es una tarea o proyecto en el que colaboran para su desarrollo varias personas. Se entiende como una respuesta superior más allá de la simple suma de los aportes que cada uno puede hacer.

La comunidad laboral Universia ha elaborado un dossier en el que estima que las ventajas de trabajar en equipo son "incuestionables", sobre todo para las organizaciones. Por ello sostienen que cada vez es más común que los expertos en selección organicen pruebas de grupales a la hora de elegir a su candidato ideal.

"Un equipo de trabajo bien entrenado y coordinado repercutirá de manera positiva no sólo a los resultados de la organización sino también a los empleados", sostiene Universia. Además, añade que, de acuerdo con lo que indican expertos en Recursos Humanos, un buen grupo es capaz de generar y afianzar entusiasmo, cohesión y satisfacción laboral. Para lograrlo, añade, debe haber buen ambiente, afinidad y buenas relaciones laborales.

Ventajas del trabajo en equipo

Estimula la creatividad y se generan mejores ideas: el brainstorming o "lluvia de ideas" es una técnica de trabajo grupal que facilita la aparición de nuevas ideas con el objetivo de solucionar un problema o cuestión. Es sin duda una herramienta muy eficiente para la innovación y muy habitual a la hora de tomar decisiones estratégicas.

Suma de talentos: la integración de diferentes habilidades, capacidades, actitudes, experiencias y puntos de vista se complementan dando lugar a resultados mejores que si se hubiera desarrollado de manera individual.

Aumenta la motivación, el compromiso y disminuye el estrés: trabajando de manera independiente, la carga laboral será siempre mayor y la responsabilidad recaerá sobre una única persona. Sin embargo, cuando se trabaja en equipo, en momentos de fracaso siempre encontraremos a alguien que inyecte energía al grupo para poder así seguir adelante y animar a los demás.

Permite identificar las fortalezas y debilidades: cada empleado miembro del equipo tiene asignado un rol que debe cumplir y que se corresponde con aquello que mejor sabe hacer.

Se toman decisiones más acertadas: al hacerse visibles los distintos puntos de vista el consenso sobre qué hacer se ve claramente más reforzado

Mejora la tolerancia y el respeto: todo el grupo debe considerar las diferentes perspectivas y respetar la visión de los demás para tener así una visión integral del trabajo a realizar.

"Trabajar en equipo no significa que todos colaboren con todas las tareas, más bien todo lo contrario: cada persona debe tener un rol específico y asumir responsabilidades. Esto es muy importante para mantener un buen ambiente laboral y evitar conflictos, ya que en caso de cometer algún error, se debe identificar de forma individual para ver en qué se falló y así poder corregirlo", explica Javier Caparrós, director general de Trabajando.com en España

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El trabajo en equipo aumenta la motivación y disminuye el estrés

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El trabajo en equipo es una tarea o proyecto en el que colaboran para su desarrollo varias personas. Se entiende como una respuesta superior más allá de la simple suma de los aportes que cada uno puede hacer.

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Comunicación y confianza. Estos son los dos elementos que requieren los responsables que coordinan y supervisan equipos de trabajo que funcionan en remoto durante la pandemia. Así lo consideran los expertos en recursos humanos, que durante la crisis sanitaria han visto en primera fila el éxodo de miles de personas de las oficinas a las viviendas. "El entorno laboral ha cambiado", afirma Salvador Sicart, director de la consultora Hays Response. "Aquellos que están fracasando en la gestión de sus equipos es porque continúan haciendo lo mismo de antes sin tener en cuenta que el contexto es otro", subraya el especialista.

En los próximos dos o tres años, además, tres de cada 10 organizaciones en el mundo esperan que más del 70% de sus empleados teletrabajen, según un análisis de la consultora Capgemini. Y mientras el trabajo en remoto se consolida, una nueva forma de dirigir y coordinar las plantillas a distancia emerge. El contexto ha cambiado y por eso también los responsables deben hacerlo.
Apúntate al webinar Dirección de equipos en teletrabajo: nuevas maneras de dirigir en remoto, con Ana Fernández, socia directora de Barna Consulting Group y especialista en management. Organizado por HUB Empresa de Banco Sabadell. Cuándo: 23 de febrero, a las 16 h.
"Muchos líderes tuvieron que enfrentarse por primera vez con la situación de gestionar a sus equipos en remoto, lo que les infundió una sensación inicial de pérdida de control", afirma Raquel Larena, directora general de Talento, Cultura, Marca y Producto en la empresa de recursos humanos Randstad.

Para que el teletrabajo sea viable tiene que existir un entorno de confianza. "Hay que darle autonomía al trabajador, predefiniendo objetivos claros, medibles y alcanzables", afirma Rocío Millán, directora de selección de Adecco. La experta indica que no es necesario medir las horas de trabajo, sino valorar los hitos alcanzados. "Si controlas de una manera excesiva al trabajador en remoto considerará que no tiene tu confianza, y su nivel de compromiso probablemente sea menor", destaca.

"Hoy, un buen líder es aquel capaz de equilibrar el control y la presión para transmitir confianza en su equipo y apoyarle en el cumplimiento de sus objetivos", resume Miriam Martín, directora de Marketing de Sodexo Beneficios e Incentivos, una consultora de servicios de calidad de vida. Pero si ello no se logra, la productividad de los trabajadores se puede ver comprometida. "Un profesional se va a sentir frustrado si no cuenta con la confianza de su jefe, y agobiado si nota un control excesivo", recalca Larena.

Objetivo del líder: metas claras para el equipo

Para acertar, Sicart precisa que lo primordial es que el equipo tenga las metas claras. Y esa es la tarea del líder en un equipo. "Los objetivos no solo son en términos de facturación, sino en tareas que hay que realizar y en responsabilidades", añade. Cuando existen una hoja de ruta definida y un clima de confianza, contabilizar las horas se convierte en un concepto poco relevante. "En lugar de realizar ese seguimiento exhaustivo de los horarios, hay que proporcionar al empleado la flexibilidad para conciliar", explica Martín. Una de las claves en estos momentos es cuidar el aspecto productivo y emocional de los trabajadores, abunda el experto de Hays Response.
Herramientas para la comunicación y la colaboración telemática
"Debemos tener en cuenta que mucha gente ha pasado de trabajar cada día rodeada de sus compañeros a hacerlo sola en casa y esto ha derivado en casos de depresiones u otro tipo de trastornos", destaca Sicart. "Las personas a cargo de los equipos deben tomarlo en consideración y preocuparse por el bienestar emocional de sus trabajadores, algo que antes no era una prioridad y que ahora mismo es clave", agrega.

En este sentido, muchas empresas están impulsando actividades orientadas en esta dirección. De hecho, asegura Martín, el 66% de las empresas españolas ha reforzado su comunicación interna en los últimos meses a causa de la covid-19, una cuestión necesaria para afianzar el compromiso y mantener la motivación del equipo.

Generar una comunicación fluida entre el equipo es un aspecto fundamental para gestionar el teletrabajo. Y aunque pueda parecer obvio, contar con un buen equipo informático, un teléfono y una conexión adecuada son elementos básicos para desempeñar las labores profesionales.

La herramienta a utilizar dependerá del tipo de mensaje a comunicar, de la urgencia del mismo y del número de personas involucradas. "Una videollamada de 10 minutos para abordar un tema complicado puede agilizar cuestiones que a través del correo electrónico se convertirían en una larga cadena", opina Martín.

En cuanto a los programas para gestionar el trabajo, EAE Business School recomienda, además del correo electrónico, esencial en cualquier actividad, la utilización de Zoom, Skype o Hangouts, para realizar videollamadas; Sesame para gestionar tareas y proyectos, además de labores de recursos humanos, especialmente; Trello, para organizar proyectos; y Google Drive, para compartir documentos.

La manera de comunicarse del teleresponsable con el equipo también va a contribuir a la cohesión del grupo. "Es preferible la videollamada a la llamada; la llamada al correo electrónico; y el correo electrónico a la mensajería instantánea (WhatsApp)", afirma Sicart. España no es un país que estuviese habituado al teletrabajo y, en este sentido, el mérito es de las empresas que han sabido adaptarse a las nuevas necesidades. Según Hays Response, casi el 85% de las compañías se adaptaron a las necesidades tecnológicas en una sola semana desde el inicio del confinamiento.

Sin embargo, ahora lo que hay que hacer es gestionar bien los recursos, sobre todo la comunicación y la relación entre las personas. "No se trata solo de la relación entre el jefe y el trabajador sino entre los propios trabajadores. Cuanto más personal sea el trato, mucho mejor", concluye Sicart.

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Cómo gestionar equipos de trabajo en tiempos de pandemia

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Comunicación y confianza. Estos son los dos elementos que requieren los responsables que coordinan y supervisan equipos de trabajo que funcionan en remoto durante la pandemia. Así lo consideran los expertos en recursos humanos, que durante la crisis sanitaria han visto en primera fila el éxodo de miles de personas de las oficinas a las viviendas.