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5.1 El equipo dado los elementos estratégicos Visión, misión , valores , estrategias corporativas  y de negocio , debe seleccionar a que ODS va ha contribuir orientándose a un modelo de negocio sostenible . 

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5.1 El equipo dado los elementos estratégicos Visión, misión , valores , estrategias corporativas  y de negocio , debe seleccionar a que ODS va ha contribuir orientándose a un modelo de negocio sostenible . 

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Misión

"Inspirar una vida más saludable y consciente ofreciendo alimentos nutritivos, accesibles y sostenibles que cuidan de las personas y del planeta."

Visión

"Ser la tienda de alimentación saludable más confiable y transformadora, conectando a las personas con lo mejor de la naturaleza y la innovación para nutrir su cuerpo, mente y entorno"

Objetivos estratégicos:

Desarrollar una oferta de productos 100% naturales, orgánicos o funcionales, garantizando transparencia, trazabilidad y calidad certificada.

Reducir el impacto ambiental de la cadena de valor, mediante prácticas sostenibles en envases, logística y proveedores.

Crear una experiencia omnicanal educativa y cercana, que empodere al consumidor con contenido sobre nutrición consciente, recetas y bienestar.

Establecer alianzas con productores o pymes locales, para promover el desarrollo económico inclusivo.

Es en base a lo anterior que los ODS seleccionados son:

1. Salud y bienestar.

2. Producción y Consumo Responsables.

3. Acción por el Clima

4. Alianzas para lograr los objetivos

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Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), también conocidos como Objetivos Globales, fueron adoptados por las Naciones Unidas en 2015 como un llamamiento universal para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que para el 2030 todas las personas disfruten de paz y prosperidad.

Los 17 ODS están integrados: reconocen que la acción en un área afectará los resultados en otras áreas y que el desarrollo debe equilibrar la sostenibilidad social, económica y ambiental. Los países se han comprometido a priorizar el progreso de los más rezagados.

Los ODS están diseñados para acabar con la pobreza, el hambre, el sida y la discriminación contra mujeres y niñas.

La creatividad, el conocimiento, la tecnología y los recursos financieros de toda la sociedad son necesarios para alcanzar los ODS en todos los contextos.

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En 2015, la ONU cumplió con la Agenda 2030: una oportunidad para que los países emprendan un nuevo camino con el que mejore la vida de todas las personas para no dejar a nadie atrás

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4.1 Indicar el desempeño de los KPIS Satisfacción de interesados, Costos y plazo, indicando la mejor jugada grupal  , subiendo el dashboard de los resultados , recordando que las metas son :1.Satisfacción de interesados al menos 95%2.Costos al menos 90%3.Plazo al menos 95% . Evaluación de las decisiones y su implementación en el Desempeño de los KPIS en forma grupal 80%. 

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4.1 Indicar el desempeño de los KPIS Satisfacción de interesados, Costos y plazo, indicando la mejor jugada grupal  , subiendo el dashboard de los resultados , recordando que las metas son :1.Satisfacción de interesados al menos 95%2.Costos al menos 90%3.Plazo al menos 95% . Evaluación de las decisiones y su implementación en el Desempeño de los KPIS en forma grupal 80%. 

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Se solicitara ampliar , para aquellos que no han podido llegar a los requerimientos

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2.1 El equipo debe adjuntar la estructura organizacional definitivo para abordar la Validación comercial e implementación de la estrategia, debe adjuntar principales tareas 

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2.1 El equipo debe adjuntar la estructura organizacional definitivo para abordar la Validación comercial e implementación de la estrategia, debe adjuntar principales tareas 

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Gerente General – Joaquín Guajardo
Responsable de la dirección global y ejecución estratégica de la unidad.
Principales tareas:

Coordinar la implementación general de la estrategia.

Supervisar los avances de cada gerencia y asegurar alineación con la visión y misión.

Representar a BienestarF en negociaciones corporativas y alianzas.

Validar decisiones clave de inversión y expansión.

Gerente Comercial y Marketing – Gabriel Díaz
Lidera el posicionamiento comercial, validación de productos y captación de clientes.
Principales tareas:

Diseñar e implementar campañas para posicionar a BienestarF como marca líder en bienestar.

Realizar estudios de mercado para validar la propuesta de valor.

Coordinar promociones cruzadas con CMR y Falabella.com.

Monitorear métricas de conversión, fidelización y engagement.

Gerente de Operaciones – Felipe Gómez
Encargado de la implementación operativa y logística del modelo de negocio.
Principales tareas:

Integrar BienestarF a la red logística de Falabella.

Gestionar la cadena de suministro y garantizar eficiencia operativa.

Establecer indicadores de desempeño operativo.

Coordinar la experiencia omnicanal en puntos físicos y digitales.

Gerente de Finanzas – Cristóbal Vergara
Administra los recursos financieros y controla los riesgos de inversión.
Principales tareas:

Evaluar la rentabilidad de nuevas iniciativas y alianzas.

Definir presupuesto para validación comercial y fases de expansión.

Gestionar control de gastos e indicadores financieros claves.

Proponer modelos de pricing atractivos y sostenibles.

Gerente de Sostenibilidad y Alianzas Estratégicas – María Jesús Álvarez
Lidera la estrategia de sostenibilidad y búsqueda de socios estratégicos.
Principales tareas:

Identificar y establecer alianzas con startups, ONGs y proveedores responsables.

Supervisar la incorporación de prácticas circulares en productos y procesos.

Desarrollar iniciativas de impacto ambiental y social medibles.

Asegurar cumplimiento de estándares ESG (ambientales, sociales y de gobernanza).

Gerente de Innovación y Desarrollo de Producto – Juan Muñoz
Responsable de la creación y validación de la oferta de productos y servicios de bienestar. Principales tareas:

Coordinar estudios para definir el portafolio inicial de productos/servicios.

Liderar pruebas piloto con usuarios (testeo, feedback, iteración).

Aplicar IA para personalizar experiencias y mejorar la oferta digital.

Supervisar el desarrollo de servicios complementarios (apps, membresías, talleres, etc.).

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Beige Modern Business Organization Chart Graph

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1.1 Medición del nivel de alineamiento  En equipo deben analizar el grado de cumplimiento de cada principio, a través de  los elementos de gestión  que lo componen , calificando  con una afirmación Si y No respecto al grado de cumplimiento en la Empresa  en relación a cada uno de los 5 criterios . Posterior determine el  %  de Si Respecto al Total de Subcriterios 

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1.1 Medición del nivel de alineamiento  En equipo deben analizar el grado de cumplimiento de cada principio, a través de  los elementos de gestión  que lo componen , calificando  con una afirmación Si y No respecto al grado de cumplimiento en la Empresa  en relación a cada uno de los 5 criterios . Posterior determine el  %  de Si Respecto al Total de Subcriterios 

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3.1 Indicar el desempeño de los KPIS que incluyen Satisfacción de interesados, Costos y plazo, indicando la mejor jugada por integrante , debe subir el dashboard que refleje la mejor jugada por integrante, recuerde la meta A obtener individual y grupal 1.Satisfacción de interesados al menos 95%2.Costos al menos 90%3.Plazo al menos 95%.   Desempeño de los KPIS individual (40%)  al menos 6 jugadas obligatorias en forma individual

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3.1 Indicar el desempeño de los KPIS que incluyen Satisfacción de interesados, Costos y plazo, indicando la mejor jugada por integrante , debe subir el dashboard que refleje la mejor jugada por integrante, recuerde la meta A obtener individual y grupal 1.Satisfacción de interesados al menos 95%2.Costos al menos 90%3.Plazo al menos 95%.   Desempeño de los KPIS individual (40%)  al menos 6 jugadas obligatorias en forma individual

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Ponderación de la evaluación al desempeño de KPIs Kimen

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Ponderación de la evaluación al desempeño de KPIs Kimen

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5.2 Posterior a la elección de los objetivos de desarrollo sostenible , debe indicar que actividades de la cadena de valor son relevantes , dado lo anterior se debe indicar la estrategias funcionales requeridas.

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5.2 Posterior a la elección de los objetivos de desarrollo sostenible , debe indicar que actividades de la cadena de valor son relevantes , dado lo anterior se debe indicar la estrategias funcionales requeridas.

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Actividades Primarias:

1. Abastecimiento responsable: Selección de proveedores locales, orgánicos, de comercio justo o con certificaciones.

2. Logística recepción, almacenaje y manejo de productos con prácticas ecoeficientes.

3. Operaciones en tienda / ecommerce: Venta en tienda física y canales digitales. Experiencia educativa, transparente y personalizada.

4. Distribución: Envíos con embalaje sustentable, opción de retiro en tienda, transporte optimizado para menos emisiones.

5. Servicio postventa: Atención consciente, educación nutricional, seguimiento post compra, programas de fidelización por prácticas sostenibles.

Actividades Secundarias:

1. Infraestructura verde: Tiendas ecoeficientes, iluminación LED, puntos de reciclaje, minimización de residuos.

2. Gestión de recursos humanos: Formación en alimentación saludable, sostenibilidad y servicio consciente. Bienestar del equipo.

3. Desarrollo de marca: Comunicación basada en valores, campañas educativas, transparencia y conexión emocional con el cliente.

4. Tecnología y transformación digital: Ecommerce eficiente, trazabilidad de productos, plataforma de contenido saludable

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En este caso preferí cumplir con mayor exactitud los plazos y el costo del proyecto, aunque esto me provocó que la satisfacción de los personajes no fuera la mejor. Llegando a un porcentaje de 93% en plazo, 95% de costos y 81% de satisfacción.

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4.2 Debe adjuntar la evidencia de haberse reunido en forma grupal y haber tomado las decisiones, e ir simulando en forma grupal , para lo cual se solicite que pueda agenda y realizar una reunión en Zoom u otro; Así mismo debe incorporar en la reunión la aplicación de read.ia

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4.2 Debe adjuntar la evidencia de haberse reunido en forma grupal y haber tomado las decisiones, e ir simulando en forma grupal , para lo cual se solicite que pueda agenda y realizar una reunión en Zoom u otro; Así mismo debe incorporar en la reunión la aplicación de read.ia

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https://app.read.ai/analytics/meetings/01JW51R5WETAP7J34J581DT1AE?utm_source=Share_CopyLink

https://app.read.ai/analytics/meetings/01JW543NV858ZEA9MTE4707JYN?utm_source=Share_CopyLink

Resumen:

Se abordaron diversos aspectos del proyecto de tienda saludable, destacando la necesidad de cerrar acuerdos con clientes y proveedores, así como la revisión del presupuesto y los plazos. Se enfatizó la importancia de utilizar eficientemente la hora-hombre disponible y se acordó que todos los participantes deben involucrarse en el proceso. María Jesús Álvarez Guzmán propuso un proyecto que ampliaría el alcance sin costo adicional, aunque Gabriel Díaz expresó preocupaciones sobre la concesión de insumos.

Se discutió la creación de una matriz de riesgos para mejorar la planificación del presupuesto y se debatió sobre la selección de proyectos, distribución de tareas y organización de plazos. La decisión final sobre los proyectos quedó abierta a futuras discusiones entre los participantes.

Capítulos y Temas:

Discusión sobre el Proyecto de Tienda Saludable

María Jesús Álvarez Guzmán presentó el objetivo de cerrar acuerdos con clientes, proveedores y otros interesados en el proyecto de tienda saludable, discutiendo el presupuesto y el plazo. Gabriel Díaz y Felipe Gómez intervinieron para aclarar detalles sobre la rendición de gastos y la necesidad de un informe. Se acordó que se debe utilizar toda la hora-hombre disponible para avanzar en el proyecto.

* Estrategias para involucrar a los interesados en la tienda saludable.

* Selección de técnicas y documentación necesaria.

Discusión sobre Presupuesto y Selección de Proyectos

Maria Jesus Alvarez Guzman sugirió que un proyecto podría ayudar a llegar a más personas, aunque se debatió si costaría dinero. Gabriel Diaz y otros participantes discutieron la concesión de insumos y la necesidad de una matriz de riesgos, identificando problemas de planificación en el presupuesto. La selección de proyectos se centró en la distribución de tareas y plazos.

Puntos de Acción:

* Felipe Gómez finalizará el contrato de adjudicación y el plan de financiamiento.

* Joaquín revisará la documentación existente para asegurarse de que todos los documentos estén en orden.

* Gabriel Díaz se asegurará de que se utilicen todas las horas disponibles para el proyecto.

* María Jesús Álvarez Guzmán elaborará la matriz de riesgo para identificar los riesgos asociados al proyecto.

* María Jesús Álvarez Guzmán iniciará el esquema de la reunión y compartirá la pantalla para comentar las decisiones en conjunto.

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Informes automatizados de reuniones, transcripciones, notas, vídeos, formación y programación | Read

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En un mundo híbrido, Read mejora el bienestar de las reuniones mediante una mejor programación, análisis en tiempo real, resúmenes, transcripción, reproducción y recomendaciones automatizadas. En promedio, Read identifica 20 horas de reunión al mes que podrían eliminarse.

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Desempeño de los KPIS  María Jesús Álvarez

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Desempeño de los KPIS  María Jesús Álvarez

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Antes de realizar la reunión favor revisar la demostración 

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Antes de realizar la reunión favor revisar la demostración 

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1.2 El equipo debe concluir las brechas identificadas por Criterio y realícele una propuesta de la meta a alcanzar en el nivel de alineamiento

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1.2 El equipo debe concluir las brechas identificadas por Criterio y realícele una propuesta de la meta a alcanzar en el nivel de alineamiento

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ESTRATEGIA DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN

Tres unidades estratégicas: alimentación saludable, bienestar físico y productos de hogar, con diferenciadores en asesoría personalizada, experiencia omnicanal y sostenibilidad certificada.

CRITERIO 1

Brecha Principal: Falta consolidación del equipo de liderazgo para gestionar

Cómo cerraremos la brecha:

Conformar un Comité Ejecutivo de Fusiones con líderes de cada estrategia que se reúna semanalmente.

Crear sesiones de inmersión estratégica trimestrales donde todo el equipo directivo experimente los productos y servicios.

Establecer indicadores de liderazgo ligados a la adopción de prácticas sostenibles.

CRITERIO 2

Brecha Principal: No existe mapa estratégico ni BSC adaptado a las unidades de estrategia.

Cómo cerraremos la brecha:

Desarrollar mapas estratégicos específicos con objetivos financieros, de clientes, procesos internos y aprendizaje.

Crear BSC integrado que mida certificaciones obtenidas, satisfacción de asesoría personalizada, y performance omnicanal.

CRITERIO 3

Brecha Principal: Comunicación insuficiente sobre la visión integrada de bienestar

Cómo cerraremos la brecha:

Crear embajadores de bienestar en cada área que promuevan el uso de productos de las unidades estratégicas de negocio internamente.

Implementar reuniones de conexión mensuales donde equipos de diferentes unidades compartan experiencias y sinergias.

CRITERIO 4

Brecha Principal: Incentivos no alineados con objetivos de sostenibilidad y bienestar

Cómo cerraremos la brecha:

Implementar reconocimientos por innovación sostenible que premien ideas que integren las UEN.

Establecer objetivos individuales conectados donde cada persona tenga metas que impacten positivamente las tres unidades de negocio.

CRITERIO 5

Brecha Principal: Falta institucionalización del seguimiento estratégico integrado

Cómo cerraremos la brecha:

Implementar reuniones de sincronización UEN semanales para detectar sinergias y resolver bloqueos entre unidades.

Desarrollar dashboard ejecutivo en tiempo real que muestre KPIs integrados de las 3 UEN y diferenciadores estratégicos.

Establecer proceso de mejora continua trimestral donde se evalúen certificaciones, experiencia omnicanal y efectividad de asesoría.

META DE ALINEAMIENTO

Pasar de 44% actual a 85% de alineamiento estratégico en 18 meses, creando una organización capaz de ejecutar exitosamente la estrategia de fusión y adquisición, posicionando a BienestarF como líder en el ecosistema de bienestar sostenible, una organización donde cada colaborador entiende cómo su trabajo contribuye al bienestar integral de los clientes a través de las tres unidades de negocio, con procesos, incentivos y liderazgo completamente alineados con la visión de sostenibilidad y diferenciación.

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5.2 Posterior a la elección de los objetivos de desarrollo sostenible , debe indicar que actividades de la cadena de valor son relevantes , dado lo anterior se debe indicar la estrategias funcionales requeridas.

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5.2 Posterior a la elección de los objetivos de desarrollo sostenible , debe indicar que actividades de la cadena de valor son relevantes , dado lo anterior se debe indicar la estrategias funcionales requeridas.

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Estrategias funcionales:

1. Estrategia abastecimiento responsable: Priorizar proveedores locales y orgánicos certificados para reducir la huella de carbono y apoyar economías rurales.(Relación con ODS Alianzas para lograr los objetivos)

2. Estrategia de marketing: Campañas que expliquen los beneficios de la alimentación saludable y el impacto ambiental de sus elecciones. (Relación con ODS Salud y bienestar).

3. Estrategia de distribución: Utilizar servicios de reparto que velen por reducir las emisiones de CO2 prefiriendo de esta manera, vehículos eléctricos antes que los impulsados por combustibles fósiles. (Relación con ODS Acción por el clima).

4. Estrategia de operaciones en tienda: Utilizar empaques compostables o reutilizables y educar al consumidor sobre su uso adecuado. (Relación con ODS Producción y consumo responsables).