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Modelo de Despliegue o Implementación de Lean
Este es un Modelo creado por la empresa Lensys Consultoría S.A de C.V y que nos muestra de manera ordenada, sistémica, integral y sustentable, los pasos para lograr la implementación Lean.

El modelo consta de 5 llaves fundamentales:

1. Lean Leadership

2. Lean Management

3. Lean Manufacturing

4. Resultados y generación de cultura

5. PDCA-A3 Método Científico en la solución de problemas

NOTA: Para conocer a profundidad el Modelo y cada una de sus llaves, te sugerimos tomar el Lean Deployment Model Course y/o adquirir el Libro "A3 y punto".

Informes sobre el libro y curso en: informes@shingo.mx

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Modelo de Despliegue o Implementación de Lean Este es un Modelo creado por la empresa Lensys Consultoría S.A de C.V y que nos muestra de manera ordenada, sistémica, integral y sustentable, los pasos para lograr la implementación Lean.

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CCT Consultoría Científica S.A.S. de C.V.

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Duración de capacitación:

2.0 días, 16 horas.

Modalidad de impartición:

Curso público.

Curso particular.

Puede solicitar este curso en sus instalaciones y beneficiarse de la posibilidad de realizar todos los ejemplos y ejercicios reales de su sistema de gestión, así como adecuar el temario conforme a sus necesidades, previo acuerdo con CCT y el instructor asignado. Para solicitar este curso en sus instalaciones. Clic Aquí.

¿Necesita mas información? Por favor visite nuestra sección de preguntas frecuentes, donde podrá conocer más detalles de nuestros servicios.

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, también conocido como AMEF o FMEA por sus siglas en inglés (Failure Mode Effect Analysis), nació en Estados Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA, se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos.

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.

El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.

Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.

Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por ejemplo:

Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.

Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.

Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.

Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.

Identificar las causas posibles de las fallas.

Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.

Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia y detectabilidad.

Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.

Identificar oportunidades de mejora.

Generar Know-how.

Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los procesos.

El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que considerar implementarlo no requiere de condiciones específicas de las operaciones. Sin embargo, pueden detectarse situaciones en los cuales el AMEF es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:

Diseño de nuevos productos y/o servicios.

Diseño de procesos.

Programas de mantenimiento preventivo.

Etapas de documentación de procesos y productos.

Etapas de recopilación de información como recurso de formación.

Por exigencia de los clientes.

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo en el diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se activa por medio de los indicadores cuando se requiere prevenir la generación de problemas.

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La Contabilidad Lean describe las prácticas de reporte de información financiera utilizadas por una empresa que adopta el pensamiento Lean: centrándose en el valor entregado al cliente y en la eliminación de desperdicios, mediante de una mejor gestión del flujo de trabajo y de los materiales.

La contabilidad Lean significa alinear la gestión financiera con las estrategias Lean de su empresa. Mediante ese proceso, se mejoran no sólo los asuntos contables sino toda la economía de su empresa.

¿Por qué utilizar la contabilidad Lean?

El objetivo general de la contabilidad es recopilar, analizar y comunicar el rendimiento, la posición y las reservas de efectivo de una empresa, todo tipo de información que se utiliza para tomar decisiones sobre cómo gestionar mejor un negocio.

Como consecuencia de que los procesos de fabricación tradicionales dificultan la medición precisa de los costes, en la década de 1920, el enfoque de la contabilidad de costes empezó a cambiar de información para la planificación a información para el control. Esto llevó a las empresas a recurrir a la asignación de costes, en lugar de al seguimiento de los mismos, lo que poco a poco se convirtió en la nueva norma.

Además de sincronizar directamente la contabilidad con la estrategia de la empresa, la contabilidad Lean también trabaja para reducir cualquier práctica de desperdicio de la gestión financiera, para limitar esos procesos al mínimo, y asegurar que el control financiero no crezca hasta crear una sobrecarga organizativa y costosa por sí misma.

Una reducción similar de los despilfarros se aplica a la comprensión de los activos desde la perspectiva Lean. Tradicionalmente, el coste del exceso de capacidad, por ejemplo, más miembros de equipo disponibles en una empresa de servicios, inventario extra en la fabricación, se trasladaba al cliente. El método Justo a Tiempo, uno de los pilares de Lean, dio la vuelta a esta situación, centrándose en producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, y reduciendo el inventario a su mínima expresión.

Mejoramiento continuo,
o ¿Por qué no se puede aplicar la contabilidad Lean en un día?

Taichi Ōno, líder del enfoque Lean creado en Toyota, se dio cuenta de que el enfoque de la contabilidad de costes tradicional no se centraba en crear el máximo valor para los clientes, e incluía varios procesos que, de hecho, serían considerados un desperdicio por los clientes.

Pero la solución a esto no se pudo conseguir de la noche a la mañana, y eso sigue siendo válido para las empresas que hacen este cambio hoy en día. En primer lugar, hay que enseñar a los empleados a aprender dónde está el valor en el proceso y cómo entregarlo eficazmente a los clientes. También tienen que aprender a encontrar y eliminar rápidamente los desperdicios del proceso. Sólo así puede una empresa implementar gradualmente la contabilidad Lean, casando el flujo de valor con su aspecto financiero.

Dado que la transformación de su estrategia empresarial, que precede a cualquier trabajo sobre los métodos contables, llevará tiempo, la contabilidad Lean puede ser un reto para los directivos que esperan conseguir resultados significativos en poco tiempo. Un enfoque Lean de la contabilidad de la empresa es el resultado del mejoramiento continuo, como todas lo que tiene que ver con Lean.

¿Cómo funciona la Contabilidad Lean?

1. Pensamiento orientado al flujo de valor

Lean se centra en la optimización de las actividades que forman parte del flujo de valor y en la minimización de las que no añaden valor, desde la perspectiva del cliente. Por lo tanto, en la contabilidad Lean, los costes se transfieren de un producto a una línea de productos, para mostrar la eficiencia de una línea. Esto hace que la contabilidad Lean pueda medir la eficacia del proceso de ingeniería o de servicios. La mayoría de los ingenieros sólo se centran en su eficacia a la hora de construir un producto de alto valor, y eso es comprensible. No es aconsejable que haya una guerra entre el objetivo de la calidad o la consecución de bajos costes.

Pero la cuestión de la relación entre costes y calidad sigue existiendo, y depende de la estrategia de la empresa, y de las prácticas de ingeniería derivadas de ella, ajustar suficientemente todos los esfuerzos tanto para aumentar el valor como para minimizar los residuos, creando los medios a partir de los cuales el equipo de contabilidad podrá calcular los costes con precisión.

2. Informes más transparentes y sobre pedido

Gracias a la relación directa entre los costes y el flujo de valor, los informes de gastos pueden capturarse y procesarse lo más rápidamente posible. Y lo que es mejor, los importes de los costes en curso pueden automatizarse y estar disponibles bajo demanda, a diferencia de los informes financieros masivos estacionales que sólo se comparten con la alta gerencia.

Los ingenieros también obtendrán valor de estos informes, dado que el coste de entrega de un producto no está ligado sólo a los costes de trabajo y de material que conocen.

Además, gracias a la optimización del flujo de Lean, los costes que antes se consideraban de apoyo o prorrateados pueden pasar a formar parte del flujo de producción. Esto le permitirá medir directamente los costes de apoyo y someterlos al mismo rigor que impulsa toda la línea de producción.

3. Entregar lo que los clientes valoran

El valor, como concepto subjetivo en la mente del cliente, no es igual a los costes.

Ejemplo Si el coste de producción de un artículo es de 100 dólares, a los que el fabricante añade un beneficio de 20 dólares, el coste para el cliente es de 120 dólares. Pero si el valor para el cliente fuera exactamente 120 dólares, entonces -podría decirse- que abandonaría la transacción sin percibir ningún beneficio. Simplemente habrían materializado el valor de su dinero en efectivo. Por lo tanto, se supone que el valor para el cliente es superior a 120 dólares, pagando lo que le permite sentir que ha hecho un buen negocio.

Es similar a la compra de productos de lujo: su valor para usted es superior a su precio. En el concepto de valor se incluye la sensación de logro que se siente al comprar el producto, el orgullo y la alegría de usarlo, etc. Debido a la subjetividad del valor, los consumidores de productos de lujo están dispuestos a gastar más que el coste material de un artículo.

Mediante un esfuerzo continuo por conocer lo que valora su cliente y aplicarlo al flujo de valor, es posible conseguir un proceso en el que este valor aumente de forma constante, mientras que los desperdicios y los costes disminuyen. De este modo, su empresa debería crecer, aumentar sus ingresos y reforzar la fidelidad de los clientes.

Ejecución del proceso antes de pasar a la contabilidad

Las empresas que desean aplicar la gestión financiera Lean deben adoptar primero formas de funcionamiento Lean. La estandarización de las operaciones, la aplicación del Kaizen, la mejora de los flujos de trabajo, la organización en células de trabajo... todo ello contribuye a la adopción del pensamiento Lean y, en consecuencia, a la contabilidad.

Cuando se hace esto, conocer el coste directo de la entrega de una línea de productos es -en primer lugar- posible, y muy útil para planificar el desarrollo de la organización. Las empresas Lean se esfuerzan por saber cuál es el valor que los clientes obtienen de sus productos. Entonces, si sus costes de procesamiento son demasiado elevados, pueden recurrir a la reingeniería del proceso, para mantener al mercado satisfecho. Los clientes satisfechos son el objetivo de cualquier empresa Lean, ya que demuestran su estado actual, además de ser un factor para predecir su futuro.

Los requisitos para adoptar la contabilidad Lean son:

Flujos de valor identificados, con un cálculo de costes directamente vinculado.

Centrarse en el trabajo basado en el valor identificado por el cliente y en su aportación.

Acceso a los informes de costes para todos los equipos que participan en la entrega de valor.

Apertura a las mejoras continuas tanto en el proceso como en la contabilidad.

El origen de la contabilidad Lean de su empresa debe basarse en la comprensión de su flujo de valor, con conocimiento de los costes de producción. Una vez que haya avanzado en su viaje Kaizen, es probable que la contabilidad Lean se convierta en un subproducto del diseño de su empresa y de sus operaciones.

Beneficios principales de la contabilidad Lean:

Menos desperdicio en sus prácticas de control financiero, también gracias a la eliminación de la asignación de costes, y un mayor conocimiento práctico de sus costes empresariales.

Una mejor comprensión de cómo sus decisiones financieras repercuten en el flujo de valor y en el cliente, y viceversa: un acceso más fácil a las oportunidades de crecimiento del negocio, gracias a la conexión inmediata valor-finanzas.

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La Contabilidad Lean describe las prácticas de reporte de información financiera utilizadas por una empresa que adopta el pensamiento Lean: centrándose en el valor entregado al cliente y en la eliminación de desperdicios, mediante de una mejor gestión del flujo de trabajo y de los materiales.

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Kanban es un sistema visual para gestionar el trabajo a medida que avanza en un proceso. Kanban visualiza tanto el proceso (el flujo de trabajo) como el trabajo real que pasa por ese proceso. El objetivo de Kanban es identificar posibles cuellos de botella en el proceso y solucionarlos para que el trabajo pueda fluir a través de él de forma rentable y a una velocidad o rendimiento óptimos.
TRIVIA - Kanban, también escrito "kamban" en japonés, se traduce como "cartel" ("signboard" en chino) que indica la "capacidad disponible (para trabajar)". Kanban es un concepto relacionado con la producción ajustada y justo a tiempo (JIT), donde se utiliza como un sistema de programación que indica qué producir, cuándo producirlo y cuánto producir.
¿Cuál es el origen de Kanban? - Breve historia de Kanban

Todo comenzó a principios de los años 40. El primer sistema Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno (ingeniero industrial y empresario) para la empresa automovilística Toyota en Japón. Se creó como un sencillo sistema de planificación, cuyo objetivo era controlar y gestionar de forma óptima el trabajo y las existencias en cada fase de la producción.

Una razón clave para el desarrollo de Kanban fue la inadecuada productividad y eficiencia de Toyota en comparación con sus rivales automotrices estadounidenses. Con Kanban, Toyota consiguió un sistema de control de la producción "justo a tiempo", flexible y eficiente, que aumentó la productividad al tiempo que redujo el costoso inventario de materias primas, materiales semiacabados y productos acabados.

Un sistema Kanban controla idealmente toda la cadena de valor, desde el proveedor hasta el consumidor final. De este modo, ayuda a evitar la interrupción del suministro y el exceso de existencias de mercancías en las distintas etapas del proceso de fabricación. El sistema Kanban requiere una supervisión continua del proceso. Hay que prestar especial atención para evitar cuellos de botella que puedan ralentizar el proceso de producción. El objetivo es lograr un mayor rendimiento con menores plazos de entrega. Con el paso del tiempo, Kanban se ha convertido en una forma eficaz en diversos sistemas de producción.

¿Qué es el método Kanban?

Mientras que el kanban fue introducido por Taiichi Ohno en la industria manufacturera, es David J. Anderson quien fue el primero en aplicar el concepto a las TI, al desarrollo de software y al trabajo del conocimiento en general en el año 2004. David se basó en los trabajos de Taiichi Ohno, Eli Goldratt, Edward Demmings, Peter Drucker y otros para definir el método Kanban, con conceptos como los sistemas pull, la teoría de colas y el flujo. Su primer libro sobre Kanban "Kanban: Cambio evolutivo exitoso para su negocio tecnológico", publicado en 2010, es la definición más completa del Método Kanban para el trabajo del conocimiento.

El método Kanban es un proceso para mejorar gradualmente cualquier cosa que se haga, ya sea desarrollo de software, TI/operaciones, contratación de personal, marketing y ventas, compras, etc. De hecho, casi cualquier función empresarial puede beneficiarse de la aplicación de los principios de la metodología Kanban.

El cuerpo de conocimientos de Kanban se ha abstraído y beneficiado de los trabajos de varios líderes de pensamiento desde que se escribió el libro original. Personas como Don Reinertsen (autor de Principles of Product Development Flow), Jim Benson (pionero de Personal Kanban) y varios otros.

Kanban no es una metodología de ciclo de vida de desarrollo de software ni un enfoque de gestión de proyectos. Requiere que algún proceso ya esté en marcha para que Kanban pueda ser aplicado para cambiar incrementalmente el proceso subyacente. - DJA

Principios y prácticas de Kanban

El método Kanban sigue un conjunto de principios y prácticas para gestionar y mejorar el flujo de trabajo. Es un método evolutivo y no disruptivo que promueve mejoras graduales en los procesos de una organización. Si sigue estos principios y prácticas, podrá utilizar con éxito Kanban para maximizar los beneficios de su proceso de negocio - mejorar el flujo, reducir el tiempo del ciclo, aumentar el valor para el cliente, con una mayor previsibilidad - todo lo cual es crucial para cualquier negocio hoy en día.

A continuación se presentan los cuatro principios fundamentales y las seis prácticas básicas de la metodología Kanban:

4 Principios Fundamentales::

1. Empezar con lo que se está haciendo ahora

2. Acepte realizar un cambio incremental y evolutivo

3. Respetar inicialmente las funciones, las responsabilidades y los cargos actuales

4. Fomentar los actos de liderazgo a todos los niveles

TRIVIA - Un gran ejemplo de sistema Kanban se utiliza hoy en día en los Jardines del Palacio Imperial de Tokio

1. Visualizar el flujo de trabajo

2. Limitar el WIP (trabajo en curso)

3. Gestionar el flujo

4. Hacer explícitas las políticas de los procesos

5. Implementar bucles de retroalimentación

6. Mejorar en colaboración, evolucionar experimentalmente

Visualizar el flujo de trabajo: Este es el primer paso fundamental para adoptar e implementar el Método Kanban. Es necesario visualizar -ya sea en un tablero físico o en un tablero Kanban electrónico- los pasos del proceso que actualmente utiliza para entregar su trabajo o sus servicios. Dependiendo de la complejidad de su proceso y de su mezcla de trabajo (los diferentes tipos de elementos de trabajo que usted trabaja y entrega), su tablero Kanban puede ser muy simple o muy elaborado. Una vez que visualice su proceso, podrá visualizar el trabajo actual que usted y su equipo están realizando.

Esto puede ser en forma de stickies o tarjetas con diferentes colores para significar las diferentes clases de servicio o podría ser simplemente los diferentes tipos de elementos de trabajo. (En SwiftKanban, los colores significan los diferentes tipos de elementos de trabajo). Si usted cree que puede ser útil, su tablero Kanban puede tener diferentes carriles de natación, uno para cada clase de servicio o para cada tipo de elemento de trabajo. Sin embargo, inicialmente, para mantener las cosas simples, también podría tener un solo swimlane para gestionar todo su trabajo - y hacer cualquier rediseño del tablero más tarde.

Limitar el WIP (Trabajo en curso): Limitar el trabajo en curso (WIP) es fundamental para la implementación de Kanban - un "sistema Pull". Al limitar el trabajo en curso, se anima al equipo a completar el trabajo que tiene a mano antes de emprender un nuevo trabajo. Así, el trabajo en curso debe completarse y marcarse como realizado. Así se crea capacidad en el sistema, de modo que el equipo puede retomar nuevos trabajos. Al principio, puede que no sea fácil decidir cuáles deben ser los límites del trabajo en curso. De hecho, puede empezar sin límites de trabajo en curso. El gran Don Reinertsen sugiere (lo hizo en una de las conferencias de Lean Kanban) que puede empezar sin límites de WIP y simplemente observar el trabajo inicial en curso a medida que su equipo empieza a utilizar Kanban. Una vez que tenga suficientes datos, defina los límites de WIP para cada etapa del flujo de trabajo (cada columna de su tablero Kanban) como la mitad del promedio de WIP.

Normalmente, muchos equipos comienzan con un límite de WIP de 1 a 1,5 veces el número de personas que trabajan en una etapa específica. Limitar el WIP y poner los límites del WIP en cada columna del tablero no sólo ayuda a que los miembros del equipo terminen primero lo que están haciendo antes de retomar nuevas cosas, sino que también comunica al cliente y a otras partes interesadas que la capacidad de trabajo de cualquier equipo es limitada, y que deben planificar cuidadosamente el trabajo que piden al equipo.

Gestionar el flujo: Gestionar y mejorar el flujo es el quid de su sistema Kanban después de haber implementado las dos primeras prácticas. Un sistema Kanban le ayuda a gestionar el flujo destacando las distintas etapas del flujo de trabajo y el estado del trabajo en cada etapa. Dependiendo de lo bien que se defina el flujo de trabajo y se establezcan los límites de trabajo en curso, observará un flujo suave dentro de los límites de trabajo en curso o el trabajo que se acumula a medida que algo se retrasa y comienza a retener la capacidad. Todo esto afecta a la rapidez con la que el trabajo se desplaza desde el principio hasta el final del flujo de trabajo (algunos lo llaman flujo de valor). Kanban ayuda a su equipo a analizar el sistema y a realizar ajustes para mejorar el flujo con el fin de reducir el tiempo que se tarda en completar cada pieza de trabajo.

Haga explícitas las políticas del proceso: Como parte de la visualización de su proceso, tiene sentido también definir y visualizar explícitamente, sus políticas (reglas de proceso o directrices) para la forma de hacer el trabajo que hace. Al formular directrices de proceso explícitas, se crea una base común para que todos los participantes entiendan cómo realizar cualquier tipo de trabajo en el sistema. Las políticas pueden ser a nivel de tablero, a nivel de carril de natación y para cada columna. Pueden ser una lista de comprobación de los pasos a realizar para cada tipo de elemento de trabajo, criterios de entrada-salida para cada columna, o cualquier cosa que ayude a los miembros del equipo a gestionar bien el flujo de trabajo en el tablero. Algunos ejemplos de políticas explícitas son la definición de cuándo se completa una tarea, la descripción de carriles o columnas individuales, quién tira cuando, etc. Las políticas deben definirse explícitamente y visualizarse normalmente en la parte superior del tablero y en cada carril y columna.

Implementar bucles de retroalimentación: Los bucles de retroalimentación son una parte integral de cualquier buen sistema. El Método Kanban te anima y te ayuda a implementar bucles de retroalimentación de varios tipos: etapas de revisión en el flujo de trabajo de tu tablero Kanban, métricas e informes y una serie de señales visuales que te proporcionan una retroalimentación continua sobre el progreso del trabajo -o la falta de él- en tu sistema.Aunque el mantra de "¡Fracasa rápido! Aunque el mantra de "¡Fracasa rápido! ¡Fracasa a menudo!" puede no ser entendido intuitivamente por muchos equipos, la idea de obtener retroalimentación temprana, especialmente si estás en el camino equivocado con tu trabajo, es crucial para, en última instancia, entregar el trabajo correcto, el producto o servicio correcto al cliente en el menor tiempo posible. Los bucles de retroalimentación son fundamentales para garantizar que.

Mejorar en colaboración, evolucionar experimentalmente (utilizando el método científico): El método Kanban es un proceso de mejora evolutivo. Te ayuda a adoptar pequeños cambios y a mejorar gradualmente a un ritmo y tamaño que tu equipo pueda manejar fácilmente. Fomenta el uso del método científico: se forma una hipótesis, se pone a prueba y se hacen cambios en función del resultado de la prueba. Como equipo que aplica los principios de Lean/Agil, su tarea principal es evaluar su proceso constantemente y mejorar continuamente según sea necesario y posible.
, en Japón. Aquí el personal utiliza un método infalible para limitar el flujo de visitantes. Cada visitante recibe una tarjeta de plástico a la entrada, que debe devolver al salir del jardín. Como el número total de tarjetas es significativamente limitado, sólo un número determinado de visitantes puede pasear por el palacio en un momento dado. Los nuevos visitantes tienen que esperar en la cola hasta que la siguiente tarjeta/ranura esté disponible. El acceso al palacio es gratuito, pero sólo se concede si las tarjetas preasignadas están disponibles.

Comience con lo que está haciendo ahora: El Método Kanban (en lo sucesivo, sólo Kanban) hace mucho hincapié en no hacer ningún cambio en su configuración/proceso actual de inmediato. Kanban debe aplicarse directamente al flujo de trabajo actual. Cualquier cambio necesario puede ocurrir gradualmente durante un período de tiempo a un ritmo con el que el equipo se sienta cómodo.

Acepte realizar un cambio incremental y evolutivo: Kanban le anima a hacer pequeños cambios incrementales en lugar de hacer cambios radicales que podrían conducir a la resistencia dentro del equipo y la organización.

Inicialmente, respete los roles, responsabilidades y títulos de trabajo actuales: A diferencia de otros métodos, Kanban no impone ningún cambio organizativo por sí mismo. Por lo tanto, no es necesario hacer cambios en los roles y funciones existentes que pueden estar funcionando bien. El equipo identificará e implementará en colaboración los cambios necesarios. Estos tres principios ayudan a las organizaciones a superar la típica resistencia emocional y el miedo al cambio que suelen acompañar a cualquier iniciativa de cambio en una organización.

Fomentar los actos de liderazgo en todos los niveles: Kanban fomenta la mejora continua en todos los niveles de la organización y dice que los actos de liderazgo no tienen que provenir únicamente de los altos directivos. Las personas de todos los niveles pueden aportar ideas y mostrar su liderazgo para implementar cambios que mejoren continuamente la forma de ofrecer sus productos y servicios.

6 Prácticas básicas del método Kanban:

Un aspecto clave de este proceso de observación de su trabajo y de resolución/eliminación de los cuellos de botella es observar las etapas de espera intermedias (las etapas intermedias de Hecho) y ver cuánto tiempo permanecen los elementos de trabajo en estas "etapas de traspaso". Como aprenderá, reducir el tiempo que se pasa en estas etapas de espera es la clave para reducir el Tiempo de Ciclo. A medida que mejora el flujo, la entrega de trabajo de su equipo se vuelve más suave y predecible. A medida que se vuelve más predecible, es más fácil para usted hacer compromisos fiables con su cliente sobre cuándo va a terminar cualquier trabajo que esté haciendo para ellos. Mejorar su capacidad de prever los tiempos de finalización de forma fiable es una parte importante de la implementación de un sistema Kanban!

El impacto de cada cambio que realice puede observarse y medirse utilizando las distintas señales que le proporciona su sistema Kanban. Utilizando estas señales, puedes evaluar si un cambio te está ayudando a mejorar o no, y decidir si lo mantienes o pruebas otra cosa. Los sistemas Kanban le ayudan a recopilar muchos de los datos de rendimiento de su sistema, ya sea manualmente, si utiliza un tablero físico, o automáticamente, si utiliza una herramienta como SwiftKanban. Utilizando estos datos, y las métricas que le ayudan a generar, puede evaluar fácilmente si su rendimiento está mejorando o cayendo - y ajustar su sistema según sea necesario.

"Por hacer": Esta columna enumera las tareas que aún no se han iniciado. (también conocido como "backlog")

"Haciendo": Consiste en las tareas que están en curso.

"Hecho": Consiste en las tareas que están completadas.

¿Cómo funciona Kanban? - El concepto

Kanban es un sistema de gestión del cambio evolutivo no disruptivo. Esto significa que el proceso existente se mejora en pequeños pasos. Al aplicar muchos cambios menores (en lugar de uno grande), se reduce el riesgo para el sistema general. El enfoque evolutivo de Kanban hace que la resistencia del equipo y de las partes interesadas sea escasa o nula.

El primer paso en la introducción de Kanban es visualizar el flujo de trabajo. Esto se hace en forma de tablero Kanban que consiste en una simple pizarra blanca y notas adhesivas o tarjetas. Cada tarjeta del tablero representa una tarea.

En un modelo clásico de tablero Kanban, hay tres columnas, como se muestra en la imagen anterior:

Esta simple visualización por sí sola aporta una gran transparencia sobre la distribución del trabajo, así como sobre los cuellos de botella existentes, si los hay. Por supuesto, los tableros Kanban pueden mostrar flujos de trabajo elaborados dependiendo de la complejidad del flujo de trabajo y de la necesidad de visualizar y examinar partes específicas del flujo de trabajo para identificar los cuellos de botella con el fin de eliminarlos.

El concepto de FLOW

En el núcleo de Kanban está el concepto de "Flujo". Esto significa que las tarjetas deben fluir a través del sistema de la forma más uniforme posible, sin largos tiempos de espera ni bloqueos. Todo lo que obstaculiza el flujo debe ser examinado críticamente. El kanban cuenta con diferentes técnicas, métricas y modelos, y si se aplican de forma coherente, puede conducir a una cultura de mejora continua (kaizen).

El concepto de flujo es fundamental y, si se miden las métricas de flujo y se trabaja para mejorarlas, se puede mejorar drásticamente la velocidad de los procesos de entrega, al tiempo que se reduce la duración del ciclo y se mejora la calidad de los productos o servicios al obtener una respuesta más rápida de los clientes, ya sean internos o externos.

Estos temas se tratan con gran detalle en el libro titulado " Actionable Agil " de Dan Vacanti.

Límites del WIP de Kanban

Un aspecto clave de Kanban es reducir la cantidad de multitareas que la mayoría de los equipos y trabajadores del conocimiento son propensos a hacer y, en su lugar, animarles a "¡Dejar de empezar! y empezar a terminar", un mantra acuñado por el Dr. Arne Roock (de www.Software-Kanban.de). WIP - Work-in-Progress (Trabajo en curso) - Los límites definidos en cada etapa del flujo de trabajo en un tablero Kanban animan a los miembros del equipo a terminar el trabajo que tienen entre manos y sólo entonces, retomar el siguiente trabajo.

Ejemplos de sistemas Kanban

La belleza de Kanban reside en su simplicidad. Sin embargo, Kanban no se limita a visualizar un proceso en una pizarra blanca (o un tablero electrónico) y a trabajar con pegatinas o tarjetas electrónicas. Como puede ver en lo anterior, es mucho más que eso. Se beneficiará realmente de su aplicación si aplica todos los principios y prácticas de forma metodológica.

Las tendencias actuales de todo el mundo muestran que Kanban está ganando en popularidad y se está utilizando en muchos ámbitos diferentes, desde pequeñas agencias y empresas de nueva creación hasta organizaciones tradicionales de todos los tamaños.

Kanban en la informática y el software

Kanban no es una metodología de desarrollo de software o gestión de proyectos methodology - David lo deja muy claro en su "Libro Azul". Kanban no dice nada sobre cómo debe desarrollarse un software. Ni siquiera dice nada sobre cómo deben planificarse e implementarse los proyectos de software. Por lo tanto, Kanban no es un marco de gestión como Scrum. En cambio, el propósito de Kanban es mejorar continuamente el propio proceso de trabajo.

Kanban se utilizó en las operaciones de desarrollo de software de Microsoft en 2004. Desde entonces, Kanban ha sido adoptado con entusiasmo en los equipos de TI, Ops, DevOps y aplicaciones/software.

La belleza de Kanban es que se puede aplicar a cualquier proceso o metodología. Tanto si ya estás utilizando métodos Ágiles como Scrum, XP y otros, o métodos más tradicionales - cascada, iterativo, etc. - puede aplicar Kanban sobre eso para empezar a mejorar gradualmente sus procesos, reducir el tiempo de ciclo y mejorar su flujo. En el proceso, se encontrará en el camino hacia la entrega continua de características, productos o servicios.

Kanban en el desarrollo de software/productos Lean/Ágil

Los equipos de desarrollo de aplicaciones y productos tecnológicos han adoptado Kanban como forma de aplicar los principios Lean y Ágil. El método Kanban proporciona a los equipos de tecnología un gran conjunto de principios para visualizar su trabajo, entregar productos y servicios de forma continua y obtener la opinión de los clientes con mayor frecuencia y rapidez. En consecuencia, está ayudando a los equipos a llegar al mercado más rápido y con mayor fidelidad a lo que los clientes quieren de esos productos y servicios.

La definición de Kanban en el sector de las TI ha sufrido su propia evolución en los últimos 3 a 5 años. Hoy en día, Kanban se considera un método que aporta agilidad en la gestión y mejora de la prestación de servicios de forma gradual y evolutiva.

Además, el método Kanban proporciona importantes principios y técnicas para gestionar mejor los compromisos de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA), entregar los productos al mercado justo a tiempo y minimizar el riesgo y el coste de los retrasos. Utilizando conceptos como la Clase de Servicios, el compromiso diferido y el compromiso en dos fases, Kanban ayuda a los clientes y a los equipos de entrega a colaborar eficazmente y a garantizar que se trabaje en las cosas correctas en el momento adecuado.

La llegada de Upstream Kanban, Portfolio Kanban y Enterprise Services Planning en los últimos años ha proporcionado a las empresas una razón aún mayor para implementar Kanban para lograr la agilidad de la empresa y mejorar el rendimiento del mercado.

Kanban como vía alternativa a la agilidad empresarial

El método Kanban le ayuda a mejorar gradualmente la entrega de sus productos y servicios. Lo hace ayudándole a eliminar los cuellos de botella en su sistema, a mejorar el flujo y a reducir el tiempo del ciclo. Le ayuda a realizar entregas más continuas y a obtener una retroalimentación más rápida para realizar cualquier cambio que pueda necesitar su cliente. Le ayuda a ser más receptivo.

En general, Kanban permite todos los principios del Manifiesto Ágil y le ayuda a ofrecer productos y servicios que su mercado realmente necesita. Si actualmente está utilizando Scrum y otras técnicas o metodologías Ágiles, Kanban le ayuda a mejorar sus procesos para un mayor rendimiento de sus equipos y organizaciones.

Kanban más allá del software y la informática

Dadas sus raíces en la fabricación, Kanban encaja de forma natural también en los procesos empresariales no relacionados con la informática, con enormes beneficios para las organizaciones que desean ser esbeltas y ágiles y ofrecer productos y servicios de alta calidad de forma ágil.

Mientras que las organizaciones medianas y grandes de productos y servicios, especialmente las empresas de fabricación de alta tecnología, han estado implementando iniciativas Lean / 6-Sigma durante varios años, Kanban permite a todo tipo de empresas y funciones de negocio como RRHH, Marketing, Ventas, Compras, etc.

Kanban también se está aplicando en contextos tradicionales de gestión de proyectos, como proyectos de construcción e ingeniería. como proyectos de construcción e ingeniería. Una gran variedad de organizaciones, empresas de personal, organizaciones de contratación, agencias de publicidad, compañías de seguros y muchos otros están buscando a Kanban para la racionalización de sus operaciones, la eliminación de los residuos y mejorar drásticamente el rendimiento y la calidad.

Recursos adicionales que pueden ser de interés sobre Kanban -

También puede inscribirse en los próximos seminarios web sobre Kanban , o ver algunos seminarios web anteriores realizados por líderes de opinión como David Anderson y otros líderes de opinión.

¡Si desea explorar SwiftKanban, puede comprobar nuestro rico conjunto de características o si usted está buscando un tablero Kanban libre de registro para SwiftKanban aquí! Si tiene alguna pregunta inmediata, pregunte a uno de nuestros representantes de ventas en [email protected]

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¿Qué Es Kanban? Una Descripción General Del Método Kanban

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Kanban es un sistema visual para gestionar el trabajo a medida que avanza en un proceso. Kanban visualiza tanto el proceso (el flujo de trabajo) como el trabajo real que pasa por ese proceso.

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Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa "a prueba de errores". Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los "Poka-Yokes" ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

Funciones de los sistemas Poka-Yoke

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1- Función de control:

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:

- Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.

- Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.

- Flechas e indicaciones del tipo "", "b-> <-b"... para indicar dónde va encajada cada pieza y cuál es su orientación.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

- Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena...) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores...).

- El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

- Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

- Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: "jidoka" (automatización "con un toque humano").

Autores del artículo: Rodrigo González González y Jorge Jimeno Bernal. Año 2012.

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Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa "a prueba de errores". Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones, ya sean de origen humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.

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Bienvenidos a una nueva entrada del blog de Atlas Consultora.
En la nota de la semana pasada abordamos el tema de c ómo sostener las mejoras implementadas a lo largo del tiempo a través de la metodología Kaizen. En esta oportunidad hablaremos del estándar de trabajo, una práctica altamente recomendada para lograr que el ciclo de mejora no se detenga y avance.

¿Qué es el estándar de trabajo?

Este término se refiere a la descripción paso a paso de la mejor manera de hacer una actividad conocida hasta el momento, describiéndola de manera precisa, incluyendo:

1. Los mejores modos operatorios, las buenas prácticas.

2. La secuencia de operaciones efectuadas por quién realiza una tarea, con desplazamientos incluidos.

3. Puntos clave dentro de las actividades referidas a calidad, seguridad, 5S, ergonomía u otros.
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En un documento de estándar de trabajo encontraremos toda esta información, de manera de tenerlo como el mejor medio, más fácil y seguro para ejecutar una determinada tarea. Para que esto se cumpla, el estándar de trabajo debe ser SIMPLE, CLARO Y EVIDENTE.

Allí dónde no hay estándar, no se puede mejorar
Taichi Ohno

¿Para qué sirve?

En primera instancia nos ayuda a organizar el trabajo de manera que las acciones repetitivas puedan ser reproducidas de la mejor manera posible, entre todas las personas que hacen una misma operación.
De la misma manera, también nos permite formar a los equipos de trabajo mucho más rápido y eficazmente, compartiendo los conocimientos prácticos.
"Toda tarea repetitiva debe estar sujeta a un estándar de trabajo"
Este documento debe ser de interés de todos los colaboradores, independientemente de su nivel o función. Cada cargo o rol dentro de una compañía tiene sus acciones repetitivas que pueden ganar eficacia gracias al uso del estándar.

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¿Cómo se elabora el estándar de trabajo?

Se debe elaborar con quienes lo aplican en la práctica, donde se bajan a detalle cada paso de la actividad con sus respectivas consideraciones, haciendo hincapié en la experiencia de la persona en su realización. Es importante que este documento sea validado por todas aquellas personas que están habilitadas para realizar la actividad que estemos estandarizando.

El estándar de trabajo es un documento vivo. El mismo debe progresar al mismo tiempo que los conocimientos sobre una determinada práctica.

Los 4 pasos para diseñar y construir el estándar e trabajo

La creación de un estándar sigue un proceso SDCA (Estandarizar, hacer, chequear y asegurar).

(S)tandarizar

(D)O: hacer

(C)heckear

(A)segurar

Una vez formalizado el estándar, el mismo debe ser respetado por quienes lo ejecutan y debe ser modificado en caso que haya algún cambio en la operatoria.

Si no está hecho el estándar, no podemos estudiar la mejora. Donde está hecho, hay varios niveles y mucho para mejorar todavía.

El momento de la auditoria: la verificación de realización del estándar

Antes de mejorar es necesario asegurar el nivel adquirido. Para ello es necesario realizar una supervisión. La verificación de realización del estándar nos permite mantener el proceso bajo control y además es la mejor forma de asegurar el nivel de saber. Se trata de detectar los problemas que existen a la hora de realizar las operaciones lo más rápido posible.

¿Cómo debe realizarse esta verificación de realización del estándar?

Antes de realizarlo

-Elección del puesto que vamos a auditar, ponernos al tanto de los problemas de calidad más recientes.
-Tomar el estándar del puesto, volver a estudiarlo, ver los puntos clave y básicos.
-Avisar al colaborador de la razón de su visita al puesto de trabajo.
-Verificar que se cumplan las reglas de seguridad (uso de los elementos de protección, riesgos potenciales de seguridad de los equipos).
Durante la realización, controlar:
-El cumplimiento del comienzo del ciclo para evitar las interferencias del proceso.
-El respeto de la cronología de las operaciones del estándar.
-El cumplimiento del fin del ciclo para evitar las interferencias del proceso.

Después de realizarlo

-Fuera del puesto, si es posible, recapitular la observación, sensibilizar al colaborador respecto al estándar y a la importancia que se le da al estándar y a la persona.
-Explicar las no conformidades que se hayan observado para comprender mejor las razones de los desvíos respecto al estándar y tratarlas juntos inmediatamente.
-Pedirle al colaborador sus ideas y opiniones de mejoras del estándar y del puesto para que se involucre en el enfoque de mejoramiento continuo.
-Informar los resultados en una ficha o tabla de seguimiento, del mismo modo que los planes de acción a mediano plazo.

"En esta imagen podemos ver al estándar como limitante de la variabilidad de nuestros procesos"

¿Estás preparado para estandarizar tu negocio u organización? ¡Envianos tus comentarios! Para nosotros es muy importante entender cuáles son los temas que más te interesan, para enfocarnos en publicar contenido que te agregue valor.
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¿Qué es y cómo se implementa estándar de trabajo? | Atlas Consultora

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Bienvenidos a una nueva entrada del blog de Atlas Consultora. En la nota de la semana pasada abordamos el tema de c ómo sostener las mejoras implementadas a lo largo del tiempo a través de la metodología Kaizen .

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La manufactura celular es uno de los métodos que permite fomentar el flujo continuo de un sistema productivo, fabricando en lotes pequeños, acercándose al flujo de una sola pieza.