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Desarrollada por Alex Osborn, Especialista en cratividad y pbulicidad. finales del año 1930.

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Encontrar soluciones creativas a algun problema, se puede utilizar en grupos o a nivel personal para encontrar nuevas ideas y soluciones.

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1. proponer nuevas ideas
2.Selecionar las mejores ideas para llevarlas a la pracrtica.

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Pizarra donde se apuntan todas las ideas, dos personas asumen roles.
*Coordinador o dinamizador:  es quien dirige el proceso.
*Secretario: La persona quien anota todas las ideas.

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Explicaciòn de la tarea del procedimiento a seguir y su duraciòn.

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Establecer el nùmero de ideas y reglas del grupo

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Osborn recomienda el uso de preguntas, como por ejemplo:
¿Se puede aplicar de otro modo?,  ¿Se puede modificar?, ¿Se puede ampliar?, ¿Se puede reducir?,  ¿Se puede sustituir?, ¿Se puede reorganizar?, ¿Se puede invertir?, ¿Se puede combinar?

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Como resultado de la evaluación, la lista de ideas se reducirá hasta un número manejable que realmente sean válidas para resolver el problema en cuestión.

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Fue descubierto por Norman Dalkey y Olaf Helmer,  durante la Guerra Fría para predecir el impacto que la tecnología provocaría al mundo.

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El método Delphi, ayuda a tomar decisiones estratègicas, ya que la opinión objetiva o basada en la experiencia de un grupo de especialistas siempre será de mayor calidad en comparación con la opinión de un solo individuo.

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El primer paso es elegir al facilitador. Encontar dentro de la empresa una persona imparcial, que tenga conocimientos conocimientos de investigación y recopilación de datos.

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Los expertos pueden ser el grupo de trabajo de tu cliente o diferentes expertos de una asociación o sector.

Tu especialista será una persona con formación y conocimientos relevantes sobre un tema específico.

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definir el tema que se pretende comprender mediante el método Delphi.

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4. Realiza la primera serie de preguntas

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4. Realiza la primera serie de preguntas

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Las preguntas pueden hacerse en una encuesta o sondeo.

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Después de tener las respuestas a la primera ronda de preguntas, en esta ronda se deben profundizar más para explicar puntos específicos.

Es importante que estas preguntas puedan publicarse también en forma de sondeo, reseña o encuesta.

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6. Aplica las preguntas de la tercera ronda

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6. Aplica las preguntas de la tercera ronda

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Se debe tener en cuenta los puntos en los que todos los especialistas están de acuerdo. Si es necesario, se puede proceder a otras rondas de preguntas para llegar a un acuerdo.

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se espera que los especialistas hayan llegado a un acuerdo y que obtenga una perspectiva para el evento futuro.

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Se forma un pensamiento altamente objetivo.

Es posible tener una gran variedad de opciones para decidir.

Al ser de participación anónima, evita conflictos entre expertos y propicia la participación creativa.

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Es un proceso largo y pesado, ya que se requiere repasar dos veces para obtener el resultado deseado.

Se considera un método costoso pues se necesita la intervención de expertos y otros materiales.

Necesitas tener buena comunicación para economizar la búsqueda y recepción de respuestas.

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Promueve la generación de ideas inovadoras, dado que evita críticas y comentarios que condicionan el aporte creativo de los miembros.

Aumenta la productividad a través de la formaciòn de un equipo que trabaja en conjunto para encontrar la solución a un problema planteado

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* Miedo a la critica
* Perderse buenas ideas de integrantes a quienes les cuesta desenvolverse en público
* Falta de compromiso laboral

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1. Eliminar cuello de botella.

2. Lanzamiento de nuevo producto.

3. Cómo implementar un programa de salud ocupacional.

4. Pronosticar demanda

5. Pronóstico de ventas de nuevos productos

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En marketing y la publicidad

Planificación y diseño de un producto

Organización de evento

Vieojuegos

Crear contenido de televisiòn.

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El cuadro de mando integral ayuda a visualizar los elementos claves de un proyecto o de una empresa y a gestionar de manera proactiva su progreso.

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El objetivo  es organizar y dirigir el despliegue de la estrategia a través de un enfoque basado en herramientas analíticas.

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1. Definir la estrategia
Identificar adecuadamente las necesidades de la empresa y haber fijado objetivos realistas.

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2. Definir los objetivos para cada perspectiva

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2. Definir los objetivos para cada perspectiva

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Se debe construir un mapa estratégico que contenga: Finanzas, Cliente, Proceso de negocios interno, aprendizaje y desarrollo.

Se debe relacionar los objetivos entre ellos, en una relación causa-efecto.

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Se debe elegir  únicamente los indicadores pertinentes según la estrategia y los objetivos.

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Seleccionar acciones concretas que deben ser llevadas a cabo para lograr los objetivos.

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5. Construir el cuadro de mando integral

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5. Construir el cuadro de mando integral

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Optimiza tu estrategia a tiempo gracias a información fiable disponible en tiempo real, una máxima visibilidad del avance de tus objetivos y los recursos disponibles.

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Traducir objetivos

Priorizar proyectos

Medir y monitorear

Alinear el trabajo

Facilitar la comunicación

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No Enfocarse en Factores Externos y Competidores.

Falta de Análisis de Riesgos

Falta de la dimensión del tiempo

La Elección de los Indicadores no está Validada.

No Funcionará sin Cambio Cultural

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Mapa Estratégico

Cuadro de Mando para CEO

COVID-19: Estrategia de Continuidad de Negocios

Las transformaciones digitales

CMI para Calidad

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En la actualidad los mercados son cambiantes, por lo que las organizaciones deben ir de la mano con las nuevas tendencias de la economía, a través del ajuste de sus programas de desarrollo organizacional y sus iniciativas de motivación, como estrategias para afrontar los cambios, y volverse más eficientes en los procesos  y ser más competitivo a la hora de su desempeño en el mercado. Sin embargo, es evidente que existe una resistencia al cambio por parte de las personas y las organizaciones, ya que se presenta aversión a las novedades que se avecinen dentro de la organización, y no se tiene la información necesaria para ver el cambio de forma positiva. Para esto Kotter propone un proceso de cambio mediante 8 fases.

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El modelo de gestión de Kotter propone un cambio organizacional, a través de la implementación de una estrategia que requiere un tiempo prudente para concretarse, este proceso de cambio puede realizarse mediante 8 fases.

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1.      Establecer un sentido de urgencia: Marcar plazos para la realización de los objetivos definidos.

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2.      Conformar coaliciones: establecer una alianza fuerte con los colaboradores y asociados, de tal forma que se genere un gran capital de relaciones en la organización.

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3.  Crear una visión  y una estrategia: que sean claras sobre el futuro del negocio, de manera negociada y compartida por todos los involucrados en los procesos, de tal forma que sea atractiva y fácil de comunicar a los colaboradores, los clientes y otras partes interesadas de la organización.

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4. Comunicar la visión de cambio: Los líderes deben dar a conocer la visión creada, a través de todos los medios posibles de comunicación, con el fin de demostrar las bondades que traerán esos cambios en el futuro, para todas las personas involucradas con la organización.

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5. Empoderar a los trabajadores: Otorgando poder a las personas con ideas innovadoras, con el objetivo de impulsar el proceso de cambio en las organizaciones, y de ésta forma, poder modificar los sistemas, las estructuras, y lograr ajustar la disponibilidad de sus recursos monetarios y el tiempo para alcanzar el cambio propuesto.

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6. Generar objetivos a corto plazo: Reconocer los pequeños triunfos de las personas y premiarlas por su desempeño a lo largo del proceso de cambio, acorde con la visión que se persigue.

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7. Consolidar triunfos y motivar más cambios: Divulgar la continuidad de los cambios, consistente con la realización de nuevos proyectos y la incorporación de nuevas personas que puedan ser reconocidas por su participación activa en los procesos de cambio y con el reconocimiento de sus triunfos.

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8. Afianzar el cambio y arraigarlo en la cultura organizacional: De tal forma que se visualice el éxito alcanzado por las nuevas tendencias adoptadas en las empresas y se puedan establecer líderes responsables de darle continuidad a los nuevos procesos.

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Permite el alcance de objetivos en el corto y largo plazo

Es un modelo que se ajusta a las tendencias del mercado

El cambio se traduce en la eficiencia de todos los procesos

Ayuda a la reorganización de la estructura organizacional

Permite articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito organizacional

Facilita la cooptación; es decir, la inclusión de las personas resistentes en un grupo de planeación del cambio.

Se traduce en la incorporación de la cultura corporativa y el estilo administrativo

Puede ser practicado por las nuevas generaciones de colaboradores

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Las barreras de aceptación que persistan e impidan la puesta en marcha del modelo en su totalidad

Exige una ardua labor de inculturación del modelo

Exige lideres capaces de convencer las bondades del modelo

La falta de comunicación puede generar el desconocimiento de la visión y por ende de la aceptación del modelo.

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Reingeniería de procesos

Cambios organizacionales

Sistemas de mejora continua

Sistemas de control interno

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El principio de Pareto fue formulado por el autor en el siglo XIX, bajo la premisa de que la mayoría de la riqueza se concentraba en un reducido número de personas y que éste principio también era válido en muchos otros campos. De este planteamiento surgió la regla del 80/20 o el método de análisis de Pareto, que plantea que dentro de un número pequeño de causas; generalmente el 20%, puede ocasionarse la mayoría de los problemas en un 80%.

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El análisis permite identificar las causas que originan los problemas que generan trastornos en el desempeño de una organización; estas causas pueden ser vitales o triviales, pero una vez identificadas, se puede establecer un plan de mejora que conduzca a mitigar o eliminar las fallas y  corregir así los problemas.

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1. Establecer la situación problema.

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2. Agrupar los datos, estableciendo la categoría (problemas detectados) y la frecuencia o el numero de ocurrencia del evento.

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3. Ordenar los datos de mayor a menor teniendo en cuenta el nivel de ocurrencia.

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4. Añadir valores porcentuales: El cálculo se determina mediante la fórmula: La frecuencia/total de frecuencia x 100

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5. Construir el porcentaje acumulado

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6. En el eje X se asignan las causas mas frecuentes

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7. En el eje Y se establece el porcentaje acumulado que va desde 0% a 100%, y procedemos a analizar la gráfica.

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1. Se pueden identificar y priorizar los problemas

2. Permite la mejora continua

3. Permite realizar un diagnostico y un análisis sencillo de la realidad de una organización

4. Permite comparar varios problemas en diversos gráficos

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1. Dificultad para establecer priorización de problemas, cuando no se identifican claramente las causas.

2. La complejidad del gráfico puede retardar el análisis.

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Análisis de áreas organizacionales

Estudios de evolución de cambios (Antes y después)

Mejora continua

Análisis de procesos

Análisis y priorización de problemas