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Beyond Budgeting is the idea of abolishing traditional budgeting processes to eventually improve management control over an organization.

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What is IT governance? A formal way to align IT & business strategy

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IT governance is a framework that provides a formal structure for organizations to produce measurable results toward achieving their strategies and ensures that IT investments support business objectives. The most commonly used frameworks are COBIT, ITIL, COSO, CMMI and FAIR.

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The secret to visualizing your business processes [2024]

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SIPOC diagrams transform your business process into visual, digestible sources of information. Learn how to create one, and why you should.

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John Doerr, co-founder of What Matters, explains why to use OKRs in the first part of this free OKR online course.

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Resúmen

Es fácil mirar a las empresas exitosas y suponer que fue su idea central lo que las llevó a donde están ahora. Intel inventó el microchip, Netflix fue pionero en la transmisión de videos a demanda y Google creó el motor de búsqueda moderno. Pero la idea por sí sola solo puede llegar hasta cierto punto.

Lo que transforma a una empresa emergente (startup) y ambiciosa en una compañía líder del sector no siempre es una idea original sino su ejecución.

Por ejemplo, Google es el motor de búsquedas en internet, pero no porque Larry Page y Sergey Brin tuvieran una idea total y absolutamente original y brillante. De hecho eran el 18.° buscador en llegar a escena durante los comienzos de Internet. Lo que llevó a Google a superar ampliamente a su competencia fue el modo en que Page y Brin ejecutaron su visión, mediante un enfoque y claridad excepcionales.

Al reflexionar sobre el éxito de Google, Page destacó la metodología OKR ( Objectives and key results; en español, objetivos y resultados clave) de Andy Grove como un factor determinante en el éxito de su empresa. De hecho, uno de los términos más buscados habitualmente en Google y relacionados con esto es "OKR Google".

"Los OKR nos han servido para multiplicar nuestro crecimiento por 10, muchas veces", escribió Page en el libro de John Doerr, 2018, Measure What Matters (Mide lo que importa). "Nos ayudaron a transformar nuestra misión increíblemente audaz de 'organizar la información del mundo' en algo que tal vez se podía alcanzar". Así, OKR y Google son términos que van casi indisolublemente unidos.
Lee: ¿Qué son los objetivos y resultados clave (OKR)?
¿Realmente vale la pena definir OKR? La respuesta simple es sí. Las empresas que implementan esta metodología OKR de definición de objetivos se benefician constantemente de una mejor ejecución de proyectos e iniciativas. Al definir y escribir OKR claros, puedes convertir las grandes ideas en importantes negocios.

Si bien la ejecución puede ser un desafío, no tiene por qué ser complicada. Todo lo que necesitas es constancia, dedicación y planificación. A continuación, descubre ejemplos de OKR y cómo empezar con la metodología OKR para que los objetivos puedan pasar de ser una buena idea a ser una práctica de gestión sostenible a largo plazo.
Define y alcanza los objetivos con Asana
¿Qué es la metodología OKR?

La metodología OKR (Objetives and Key Results) es un sistema para la construcción de objetivos medibles y factibles y que, además, estén en sintonía con la visión de la empresa. La metodología OKR es un método de trabajo que intenta influir en los procesos de trabajo y la gestión de problemas para que todo el equipo trabaje con una dirección clara y enfocados en la consecución de objetivos concretos y cuantificables.

¿Cómo aplicar la metodología OKR paso a paso?

La metodología OKR cuenta con fases que deberás tener en cuenta si quieres implantarla con éxito en tu empresa u organización:

Paso 1: Establece las reglas para tu negocio

La metodología OKR está diseñada para ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a la mayoría de los propósitos. Sin embargo, muchas organizaciones tratan la metodología OKR como un marco rígido y se niegan a desviarse de una metodología prescriptiva. Esa manera está condenada a fracasar.

Si es la primera vez que implementas la metodología OKR, te recomendamos que establezcas las reglas básicas para definir cómo funcionarán los OKR en tu empresa. Estas reglas definen cómo funcionan los objetivos en tus equipos y en tu organización para estar alineados y poder avanzar en la misma dirección. ¿Cómo aplicar los OKR? Específicamente, hay tres elementos a considerar: cadencia, proceso de revisión y creación.

Cadencia, ¿con que frecuencia estableces los objetivos?: En la metodología OKR la cadencia se refiere a la frecuencia con la que defines tus objetivos. En nuestra experiencia, los objetivos anuales son los que generan mejores resultados, ya que se convierten en los pilares de la estrategia. Sin embargo, si tu organización avanza rápidamente, tienes la opción de establecer y escribir OKR con mayor frecuencia, por ejemplo, objetivos trimestrales, semestrales o incluso mensuales.

Proceso de revisión, ¿cómo comprobarás el progreso hacia tus objetivos?: Es el cronograma que estableces para actualizar y revisar tu progreso. Nuevamente, tu cronograma óptimo será específico de tu organización. Si los objetivos son grandes y lentos, puede ser suficiente con que se hagan revisiones quincenales o mensuales. Sin embargo, si los objetivos son más pequeños y progresan rápidamente, deberás revisarlos con mayor regularidad.

Creación, ¿quiénes crean y cómo los objetivos y resultados clave?: Existen tres modelos básicos: vertical descendente (los líderes establecen tanto los objetivos como los resultados clave), ascendente (los empleados definen los objetivos y los resultados clave) e híbrido (los líderes establecen los objetivos y los empleados los resultados clave). La decisión de qué modelo es mejor para ti dependerá del tamaño y la estructura de tu empresa.

Paso 2: Crea objetivos para toda la empresa de manera conjunta

Ahora que has establecido las reglas básicas de tu programa, estás listo para comenzar a aplicar la metodología OKR en toda tu organización. Recuerda que OKR significa "objetivos y resultados clave". ¿Cómo escribir los OKR? Deberías poder resumir tus objetivos en una oración. Ejemplo de OKR: Realizaré [objetivo] medido por [resultado clave o KPI].

Comienza por crear conjuntamente objetivos claros, inspiradores y de alto nivel para tu organización. Estos son los pilares de tu estrategia para el próximo año (o también para el próximo trimestre). Son las actividades importantes y sustanciales que conducirán al éxito de tu misión. Reúne las ideas de todos los integrantes de la organización y perfecciónalas con un análisis en profundidad de tus mejores ejecutivos.

Pero ten cuidado de que los aportes no se salgan de control. A medida que más personas con diferentes perspectivas se unen a la conversación, la cantidad de objetivos puede aumentar rápidamente.

Algunos ejemplos de grandes objetivos empresariales son:

Con la mayor frecuencia posible, define tus objetivos para que sean verificables y se puedan medir de manera clara. Al final de tu ciclo de objetivos, deberías poder determinar de manera concluyente si se cumplió o no cada objetivo.

Paso 3: Crea resultados clave para toda la empresa

Una vez que hayas decidido cuáles son los objetivos para toda la empresa, debes determinar cómo harás un seguimiento del progreso para alcanzar esos objetivos. Aquí es donde los resultados clave entran en acción.

Para redactar resultados clave excelentes, prueba con la metodología SMART.

SMART es un acrónimo en inglés que significa:

Específico (Specific): ¿Qué es exactamente lo que quieres lograr?

Medible (Measurable): ¿Cómo determinarás si alcanzaste o no tus resultados clave?

Alcanzable (Achievable): ¿Es posible alcanzar razonablemente este resultado clave? Ten en cuenta que todos los objetivos deben ser alcanzables, incluso los más ambiciosos.

Realista (Realistic): ¿Es realista alcanzar este resultado clave con el tiempo y los recursos de los que dispones?

De duración limitada (Time-bound): ¿Has establecido un cronograma y una fecha de entrega claros para tus resultados clave?

Lee: Redacta mejores objetivos SMART con estos consejos y ejemplos Lee: Consejos de Asana: 3 pasos para definir objetivos alcanzables
Tus resultados clave deberían ser desafiantes. Si estás seguro de que vas a alcanzarlos sin problemas, no estás ejerciendo suficiente presión. Al igual que otras compañías que usan los objetivos y resultados clave, seguimos los consejos de John Doerr, inversor y gurú de la metodología OKR, y nuestro objetivo, por ejemplo, es alcanzar el 70 % de nuestros resultados clave en cada período. Si logramos más que eso, sabemos que no fuimos lo suficientemente ambiciosos en nuestra planificación.

Para cada resultado clave, asegúrate de que todos tengan claro lo que significa lograr un resultado clave, lograrlo parcialmente o no cumplirlo. Para que resulte lo más efectivo posible, debes medir el éxito una vez finalizado el período. Tener una idea clara de lo que significa el éxito puede ayudar a tu equipo a reajustar el proceso de definición de objetivos a medida que pase el tiempo. Y esto es clave en la metodología OKR.

Paso 4: Define resultados clave para equipos e individuos

Para aprovechar al máximo la metodología OKR, los objetivos de tu empresa deben fluir por toda tu organización, guiando el trabajo de equipos más pequeños e individuos.

Muchas veces sucede que las empresas establecen objetivos y no los revisan hasta que finaliza el trimestre o el año. Cuando los objetivos están desconectados del trabajo diario, es fácil que el trabajo pierda la alineación y que los equipos pierdan la motivación por el objetivo. Por el contrario, las investigaciones demuestran que cuando los empleados entienden cómo contribuyen con su trabajo individual a los objetivos de la empresa, tienen el doble de probabilidades de sentirse motivados.
Lee: ¿Qué es un indicador clave de rendimiento (KPI)?
Por lo tanto, para definir buenos resultados clave en tu empresa, asegúrate de conectar el trabajo diario con los objetivos de toda la empresa. Una manera fácil de lograrlo es usar un modelo híbrido de definición de objetivos, donde los ejecutivos líderes definen los objetivos de la empresa, pero los equipos más pequeños establecen los resultados clave. Cuando los equipos tienen la autonomía para establecer sus propios resultados clave, adquieren una comprensión mucho más profunda de cómo invertir sus recursos y esfuerzos para lograr los mejores resultados.

Paso 5: Da seguimiento a tus objetivos sobre la marcha

Una vez que hayas definido de forma correcta los objetivos y resultados clave de tu organización, el siguiente paso del método OKR será identificar los programas y proyectos en los que trabajarás con tu equipo para alcanzar los objetivos.

Uno de los beneficios de definir buenos OKR es que ayudan a adaptar las prioridades a la escala de toda la organización. Al conectar los objetivos con el trabajo que se hace para alcanzarlos, logras que sea más fácil presentar informes sobre el progreso y tienes la posibilidad de detectar cualquier problema que pueda impedirte alcanzar un objetivo.
Lee: Maximiza los beneficios de los objetivos y resultados clave (OKR)
Conectar tus objetivos de la organización con el trabajo diario también mantiene a tus empleados comprometidos con su trabajo. Las personas quieren saber que lo que hacen es importante, y la mejor manera de demostrarlo es al conectar su trabajo con los objetivos de alto nivel. Entonces, cuando entienden de qué manera su trabajo diario encaja en el panorama general, se sienten empoderados para hacer el mejor trabajo posible.

Asegúrate de supervisar el progreso con regularidad para que la metodología OKR sea eficaz. En lugar de establecer los objetivos en diapositivas u hojas de cálculo, invierte en una plataforma de definición de objetivos que permita vincular fácilmente los objetivos de la empresa con los resultados clave. De esa manera, cada equipo de trabajo podrá visualizar con claridad cómo sus tareas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

Paso 6: Mejora tus procesos

Una vez que se completa tu ciclo de planificación, tu trabajo en la metodología OKR aún no está terminado. En lugar de pasar inmediatamente al siguiente ciclo, pídele a tu equipo que haga una pausa para calificar sus resultados clave. Las personas deben calificar los resultados clave de los que son responsables y deben escribir una breve reseña explicando la calificación.

Está bien si no logras cumplir todos los resultados clave. De hecho, es probable que los equipos que logran alcanzar todos sus resultados clave no hayan fijado objetivos lo suficientemente ambiciosos. Por ejemplo, nuestra meta en Asana es alcanzar el 70 % de los resultados clave.

Después de que las personas califican sus resultados clave, los gerentes deben recopilar los resultados y adjuntarlos a sus objetivos. Uno de los muchos beneficios de la metodología OKR es la transparencia, por lo que sugerimos que los gerentes califiquen sus objetivos y compartan los resultados generales en toda la organización.

Una vez completa la etapa de calificación, profundiza en lo que no funcionó durante el ciclo y toma nota de lo que funcionó bien. Para ciclos futuros, podrás duplicar tus fortalezas y reforzar tus debilidades. Si no se cumplieron algunos objetivos o resultados clave, organiza sesiones de trabajo con tus equipos para reflexionar y aprender.

Errores frecuentes en la metodología OKR

A la hora de implementar la metodología OKR pueden darse varias circunstancias que hagan que nuestros OKR no sean todo lo eficaces que desearíamos:

1. Definir los OKR sin contar con todo el equipo o empleados

Para que la metodología OKR funcione es importante hacer partícipes a los integrantes o miembros de la organización, bien la definición de objetivos, bien en la elección de los resultados clave.

2. No tener una visión de empresa y estrategia planificada

Es difícil elaborar OKRs prácticos si no se ha desarrollado previamente una visión y misión de la empresa con metas ambiciosas pero también claras que nos ayuden a establecer después nuestros OKR.

3. Excederse con objetivos demasiado ambiciosos

Aunque está bien definir objetivos que no sean muy fáciles de conseguir y establecer retos ambiciosos, si nos pasamos, serán objetivos imposibles de cumplir y esto puede derivar en un equipo desmotivado.

4. Definir muchos OKR

La metodología OKR tiene la función también de dirigir los esfuerzos hacía el crecimiento de la empresa, y aquello que realmente es importante. Si generas muchos OKR será difícil de revisar y conseguir. Además, lo ideas que no añadas más de 4 ó 5 KPIs para cada objetivo.

Céntrate en el viaje y también en el destino con la metodología OKR
Define y alcanza los objetivos con Asana
Al momento de establecer los objetivos, no debes centrarte solamente en la cuestión de haber alcanzado, o no, dichos objetivos al final del período determinado. Más bien, al escribir y definir los OKR, estás desarrollando un marco sobre cómo proyectar las metas, cómo vincular tu trabajo con los objetivos de la empresa y, en última instancia, cómo alinear y poner en práctica tus proyectos más ambiciosos.

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Metodología OKR: Cómo crear los objetivos y resultados clave * Asana

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Es fácil mirar a las empresas exitosas y suponer que fue su idea central lo que las llevó a donde están ahora. Intel inventó el microchip, Netflix fue pionero en la transmisión de videos a demanda y Google creó el motor de búsqueda moderno. Pero la idea por sí sola solo puede llegar hasta cierto punto.

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Un informe de avance de proyecto es el estado actual de tu proyecto. Es una herramienta importante de comunicación, utilizada por los PM's digitales y los gerentes de proyectos para proporcionar información acerca de lo que está pasando a los clientes, a los miembros del equipo y a las partes interesadas.

La información está basada en lo que redactaste en tu plan de trabajo, informándole al cliente cual es el progreso contra ese plan. Por ello, es de suma importancia que estés al tanto de cómo hacer un reporte o informe de avance.

Si bien existen muchos formatos diferentes para realizar informes de avance de los proyectos, hay aún más formas de hacerlos pesados, molestos y, en última instancia, que no sean leídos por tus clientes y equipo.

Lo que hablaremos en este artículo es:

1. Qué elementos críticos incluye un Informe de Avance de un Proyecto

2. Elementos opcionales y lo que se debe evitar en el Informe de Avance de un Proyecto

3. Pasos para crear un Informe de Avance semanal

Incluso, te proporcionaré una lista de verificación y un formato de reporte de actividades (informe de avance) para que así seas exitoso.

¿Qué es un Informe de Avance del Proyecto y Por Qué es Importante?

Un informe de avance de un proyecto incluye todos los esfuerzos críticos para la empresa, el progreso y el riesgo asociados a un solo proyecto. Un vistazo de dónde están ubicadas las cosas.

Los mejores informes de avance de un proyecto crean responsabilidad y compromiso dentro del equipo. Al mismo tiempo, descubren problemas, reducen los riesgos y, sobre todo, garantizan que te encuentres encaminado a cumplir los objetivos de tu proyecto. Son (casi) tan importantes como la hoja de presentación de un proyecto.

Para los clientes, los informes o reportes de avance del proyecto proporcionan valor. Confían en que su dinero está siendo valorado. Puede hacerlos quedar bien ante sus jefes, se aseguran de que sigan siendo financiados en el futuro, y también puede salvarlos totalmente porque tienen como prueba un papel en caso de que las cosas no salgan según lo esperado.

Los informes de avance del proyecto se crean después de que tu plan de trabajo esté listo y el proyecto esté en marcha. Si queremos obtener una precisión extrema, se debe realizar durante la fase de Monitoreo y Control. Normalmente, se envían de forma semanal o mensual. Puedes incluso hacerlos a diario, pero solo si es necesario.

Existen una variedad de métodos para entregar los informes de avance de un proyecto. No hay una manera perfecta de hacerlo. A través del correo electrónico, con una herramienta de gestión de proyectos, o de manera verbal junto con un PDF. Las opciones y combinaciones son infinitas.

Los informes de avance del proyecto no son, y no deberían convertirse en una tarea para los productores y administradores de proyecto ya que es parte de las responsabilidades de su trabajo. Es un deber del productor o administrador de proyectos hacer informes de estado significativos y útiles. No solo para "hacer el informe de avance" que nadie lee.

¿Los Informes de Avance de un Proyecto Varían Entre el Personal Interno y Los Clientes?

La respuesta es "a veces". Odio ese tipo de respuesta, pero es así.

Soy de los que piensan que se debe ser siempre transparente con tu cliente. Creo que, si tu cliente lo desea, debe ver la forma en que lideras tu equipo. No deberías "OCULTARLE" nada a tu cliente.

PERO aquí está la excepción.

Tu cliente prefiere ver un contenido en tu informe de avance diferente al que quiere tu equipo. De manera que los informes deben ajustarse absolutamente a sus deseos. Solo asegúrate de entender cuáles son sus expectativas primero.

Cómo Crear un Informe de Avance de un Proyecto

¿Qué Incluye?

Tu informe de estado, debe incluir lo siguiente:

1. Nombre del Proyecto / Nombre del Cliente

2. Visión del Proyecto

Esta debe ser una oración simple que indique cuál es tu proyecto y cuál es el objetivo o visión principal. La buena noticia es que una vez que esté listo, no será necesario que lo revises.

Ejemplos:

Aumentar las ventas en línea de kombucha mediante la implementación de una campaña de marketing por correo electrónico.

Buscar que clientes calificados "compren" kombucha a través de dispositivos móviles basados ??en una interfaz de usuario mejorada.

Lanzar un sitio web para junio de 2018 que permita a los clientes comprar Killer Kombucha y dar a conocer que Killer Kombucha es el producto de mayor calidad y mejor sabor en su categoría.

3. Salud del Proyecto

Hay varias maneras diferentes para dar a conocer esto, pero me gusta bastante el "método del semáforo". Verde para indicar que está bien. Amarillo para indicar que hay algunos problemas. Rojo para indicar "esto es un gran desastre". Una nota de apoyo siempre es útil.

Ejemplo:

Verde: hemos obtenido la aprobación de los diseños de correo electrónico. No hay problemas de presupuesto en este momento.

Otro elemento que te recomiendo que incluyas serían los gastos que se tengan en el proyecto y su línea de tiempo. Al proporcionar a tu cliente y equipo actualizaciones periódicas sobre el desempeño del proyecto en relación con el presupuesto y el cronograma, fomentará el manejo de la información y el valor de los esfuerzos realizados en el proyecto. Este también es un GRAN registro para que veas las tendencias y evites que tu proyecto no salga según lo esperado.

4. Lo que Realizamos en la Línea de Tiempo Actual

Debe enlistarse en formato de viñetas. Mantenlo corto y simple. No busques explicar el "cómo" sino el "qué".

Ejemplo:

Se obtuvo la aprobación de 3 diseños de correo electrónico

[con enlace al resultado aprobado]

Transferencia completa al equipo de desarrollo y plazo de entrega confirmado

5. Lo que Planeamos Realizar en la Próxima Línea de Tiempo

Lista de tareas clara y precisa que debe ser presentada en formato de viñeta.

Ejemplo:

Desarrollar los tres correos electrónicos

Realizar el control de calidad interno y las pruebas

Pasar el control de calidad al cliente y las pruebas

6. Problemas / Obstáculos

Aquí es donde puedes prever cualquier problema u obstáculo que te impida avanzar.

Ejemplo:

Si no obtenemos comentarios de los clientes antes del 06/02, estaremos en peligro de no poder enviar el correo electrónico a los consumidores el mismo día en que el producto estará disponible en las tiendas.

7. Próximas Tareas y Actividades

Una vista superficial de lo que está sucediendo. ¿Hay algo que el espectador deba revisar? ¿Qué viene después?

Ejemplos:

dd/mm: chequeo de calidad del cliente y pruebas

dd/mm: implementación del correo electrónico

Aquí Hay Algunos Elementos Opcionales Que Puedes Incluir Según tu Proyecto:

Enlaces al cronograma de tu proyecto

Enlaces a las entregas completas

Elementos de acción

Divertidos gifs, enlaces a las listas de reproducción del equipo, etc.

Agradecimientos semanales a miembros del equipo y clientes

Enlaces a artículos relevantes o tendencias de la empresa

Un registro de RAID

No Incluyas Esto:

Comentarios irrespetuosos

Habladurías

Preguntas

Práctica Para el Informe de Avance del Proyecto

Bien, ahora que sabemos lo que es y lo que incluye, aquí te indicamos cómo se hace un informe de avance.

1. Redacta un Primer Borrador (Feo)

Lo primero que harás para aprender cómo hacer un informe de actividades es crear un primer borrador (feo) de tu informe. Aprendí acerca de esto en "Todos escriben" por Ann Handley y lo he aplicado en mi trabajo como gestora de proyectos.

Básicamente, aquí es donde simplemente vomitas palabras en tu formato de informe establecido sobre todo lo que sabes del proyecto. Para mí, este es el momento en el que veo hacia el pasado y veo hacia el futuro de lo que está pasando. Este ejercicio es importante porque te permite realmente pensar y digerir los acontecimientos de tu proyecto. Te permite descargar toda la información, sin castigarte por cambiar y rehacer durante el proceso.

Luego, tómate un descanso.

2. Edítalo

Regresa y edita tu reporte de proyecto (otra manera de llamar al informe de avance). Debes asegurarte de que tu reporte de proyecto sea preciso y esté libre de errores. Enviar reportes perfectos le muestra a tus clientes y a tu equipo que has dedicado tu tiempo y tu mente al reporte de proyecto, que es importante y valioso. Errores simples pueden dar a entender que no te importa.

En cuanto a lo que lleva un reporte de proyecto perfecto, verifica que tu reporte incluya lo siguiente:

Nombre del Proyecto / Nombre del Cliente

Visión u objetivo del proyecto

Salud del proyecto

Lo que se realizó en la línea de tiempo actual

Lo que planea realizar

Problemas / Obstáculos

Próximas Tareas y Actividades

También...

No hables demasiado. Di las cosas de manera más sencilla, más directa.

Corrige gramática, la puntuación y la ortografía.

Agrega aquello que hayas olvidado o que hayas cambiado de tu primer borrador.

¿Se puede reducir a una página? No es necesario, pero esto ayudará a evitar la sobrecarga de información.

3. Envía y Entrega

Ahora ya has creado tu reporte de actividades laborales y está listo para enviarse. ¡Bien hecho! Estos son algunos consejos para garantizar que el equipo y tu cliente la hayan recibido positivamente.

Endúlzalo Antes de Enviarlo

Lo importante aquí es que endulces un poco a tu equipo y a tus clientes. Aprendí esta valiosa habilidad de un jefe hace unos años. Sé amable y gentil. Haz todo lo posible para entregar este informe de avance con una dosis de alegría escrita. En otras palabras, evita sonar como un robot.

Los informes de avance de un proyecto se recibirán de más positivamente con una nota reflexiva en lugar de solo un enlace que diga "ver aquí", lo cual le da a entender a los demás que el documento no es importante.

Entrégalo Junto a Una Reunión de Avance

Es común que los informes de avance se emitan al mismo tiempo que una reunión de informe de avance. Sirve como una agenda general y deja atrás el tema para otros. Esto no es obligatorio, pero sin duda brinda una gran oportunidad para que el equipo y / o el cliente discutan el proyecto y consideren los riesgos, desafíos o inquietudes. Vuelve a entregar el informe de avance si se han realizado cambios durante la reunión de avance.

Formas Efectivas de Enviar un Informe de Avance

Slack, correo electrónico, Basecamp, Teamweek, etc. Elige un método y mantenlo. Intentaré convencerte para que evites enviarlo a través de múltiples medios, esto es menos trabajo para ti mismo y al mismo tiempo te aseguras que la audiencia sepa cómo y cuándo será entregado el informe.

4. Confírmalo

Lo último que debes hacer es "enviar" el informe de avance y verificar. Tu equipo y cliente tienen la responsabilidad de leerlo; es tu trabajo hacer un seguimiento para ellos cumplan su responsabilidad.

Solicita a la audiencia de tu informe que confirme que ha leído el informe en un período de 24 horas luego de haberlo enviado. Un simple "entendido" o un emoji de aprobación por medio de Slack es genial. ¿Tienen preguntas? Tienes que asegurarte que el informe de avance del proyecto está siendo leído y también es una herramienta eficaz para la comunicación durante el proyecto.

Mantén contacto directo con aquel que no responda. No le respondas ni llames a todos. Eso es aburrido.

5. ¡Enjuaga y Repite!

El último consejo que tengo para ti es pedirle a tu audiencia que te brinde retroalimentación. Este es un documento para ellos. Debes asegurarte que esté siendo de ayuda para el proyecto, no que lo perjudique.

Verifica de vez en cuando para ver si hay algo que se pueda quitar, incluir o mejorar de manera que tus informes de avance sean más útiles para tu equipo y tus clientes.

Modelo de Informe de Avance de un Proyecto

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¿Sientes que los informes de avance toman los viernes por la tarde y te mantienen fuera de la hora feliz con tus compañeros de trabajo? Vamos a planear cómo hacer que disfrutes en los comentarios.

¿Tienes una historia de terror relacionada con los informes de avance del proyecto? Cuéntanos.

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Cómo Preparar un Informe de Avance de un Proyecto

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¿Qué es un informe de avance de un proyecto y cómo debe utilizarse? Descúbrelo en este artículo, completa con un modelo de informe de estado de proyecto descargable gratuitamente y comprende cómo el informe de estado proporciona transparencia sobre el estado de las tareas críticas, el progreso y los riesgos de tu proyecto.

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Al escuchar el término "matriz RACI" (llamada RACI matrix en inglés), te asustas. Lejos de ser siglas que se escuchan emocionantes, a menudo se puede convertir en una especie de bestia que causa dolores de cabeza al tratar de averiguar quién debe tener el rol para cada tarea o entrega.

La gráfica RACI (también conocida como diagrama o matriz RACI) debe hacer tu vida más fácil como Gerente de Proyecto, pero puede ser un gran problema al comienzo del proyecto, que nadie quiere completar o revisar, o incluso luego usar. Entonces, ¿cómo puedes hacer de tu RACI una herramienta útil que pueda ayudarte a ti y a tu proyecto?

En este artículo, te ayudaré a simplificar el proceso de RACI, mostrándote cómo usar los gráficos de RACI de la mejor y más eficaz manera, brindándote consejos sobre cómo evitar los problemas comunes y brindando una modelo RACI para usar en tu proyecto.

En Primer Lugar, ¿Qué es un Gráfico RACI?

En pocas palabras, es una herramienta que identifica roles y responsabilidades y las relaciona con las tareas dentro de un proyecto.

¿Qué significa RACI?

Responsible (Ejecutador)

Accountable (Responsable)

Consulted (Consultado)

Informed (Informado)

El RACI mapea tareas y entregas y las relaciona con los roles en tu proyecto, y la toma de decisiones y responsabilidades se asignan a cada rol usando los términos anteriores. Así que echemos un vistazo a lo que significa cada uno de estos términos.

Ejecutador: Hace la Tarea

Esta persona realiza la tarea o entrega. Ellos se comprometen a hacer el trabajo o tomar las decisiones. A veces puede ser más de una persona, pero trata de minimizar la cantidad de personas involucradas.

Responsable: Es Propietario de la Tarea

Esta persona o rol es responsable de la finalización general de la tarea o de la entrega. No harán el trabajo, pero son responsables de asegurarse de que esté finalizado. Idealmente, esta debería ser una persona en lugar de un grupo para evitar confusiones en cuanto a quién es el propietario de la tarea.

Consultado: Asiste

Esta persona, rol o grupo proporcionará información útil para completar la tarea o entrega. Habrá comunicación bidireccional entre los responsables y los consultados.

Informado: Se Mantiene Al Tanto

Estas personas o grupos se mantendrán al tanto de la tarea o entrega. Esto podría hacerse en el progreso, o cuando se complete la tarea o entrega. No se les pedirá comentarios o revisiones, pero pueden verse afectados por el resultado. Debe haber comunicación unidireccional en estos roles o grupos.

¿Por qué Debería Importarme? Las Ventajas de una Matriz RACI

1. Simplifica la Comunicación

Tener una matriz de asignación de responsabilidades (otro nombre para una matriz RACI) puede ser útil durante un proyecto. En lugar de involucrar a cada persona en cada decisión, puede simplificar la comunicación, involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado y acelerar las aprobaciones y la toma de decisiones.

2. Evita la Sobrecarga de Personas

¿Sabes cómo es cuando recibes opiniones de todos y se convierte en una pesadilla al tratar de incorporar el punto de vista de todos? Sí, aquí es donde una matriz de responsabilidades puede ser útil. Lo mejor de hacer la distinción entre Consultado e Informado es que puede separar los involucrados en los comentarios y aquellos que sólo se actualizan sobre el progreso de la tarea.

3. Evita la Sobrecarga de Trabajo

Todos sabemos la frecuencia con la que un Gerente de Proyecto asume muchas responsabilidades y, a menudo, cubre múltiples roles en un proyecto. La matriz RACI puede ser una herramienta útil para ayudar a delegar y evitar el agotamiento del Administrador de Proyectos. También ayuda a reducir el hecho de tener un único punto de falla, donde todo el conocimiento y la responsabilidad de una tarea recaen en una persona y, por lo tanto, se acumula.

4. Establece Expectativas Claras

El uso de un gráfico RACI hace que tu proyecto sea eficiente. Cuando creas un RACI al comienzo de un proyecto, puede ser útil para ayudar a establecer las expectativas de quién está gestionando o es responsable del trabajo en el futuro. Las personas involucradas en el proyecto deben poder ver claramente dónde deben participar y con qué tareas. También puede ayudar a eliminar la confusión al saber quién es el responsable final de completar una tarea. Es particularmente útil establecer expectativas con más partes interesadas que están informadas sobre el proyecto: les permitirá saber qué información recibirán como parte del proyecto.

¿Cuándo Debo Usar Una Matriz RACI?

¿Es útil una matriz RACI en todos los proyectos? La respuesta corta es no. Lanzar demasiada complejidad y proceso a algunos proyectos pequeños y en rápido movimiento puede enlentecer las cosas y crear bloqueadores. Entonces, si tu equipo de proyecto es pequeño, los roles ya están muy claramente definidos, o si se ha utilizado con éxito una estructura similar anteriormente, considera simplemente asignar tareas a las personas. No necesariamente tienes que definir la participación de todos en cada entrega.

Sin embargo, en proyectos más grandes con múltiples partes interesadas, no usar una matriz de roles y funciones (RACI) ni definir claramente la responsabilidad por adelantado puede llevar a dificultades en el futuro. Situaciones en las que las personas del equipo preguntan por qué no participaron o si descubres que se necesita otro nivel de aprobación.

Tener una matriz RACI y un plan de comunicación con el clients es una excelente manera de ayudar a evitar sorpresas inesperadas y exceso de participación en el equipo. Principalmente, si hay alguna confusión o pregunta acerca de quién está haciendo o involucrado en qué, usa una matriz RACI para acordar los roles en un proyecto y las responsabilidades por adelantado.

¿Debo Usar una Matriz RACI en Proyectos Ágiles?

Scrum Alliance publicó un artículo que tenía una adición interesante al gráfico RACI para explicar las diferencias en Scrum, el RACI + F. Desafortunadamente, el artículo ya no existe, pero puedes encontrar un resumen aquí. F significa Facilitar, por lo que esta tabla usa el RACI estándar más este rol adicional para alguien que facilita o capacita. El artículo sostiene que quien esté en este rol explica cómo se ejecuta Scrum, y, en consecuencia, los roles se pueden delegar.

Sin embargo, esta función de Facilitador parece mejor que esté asignada al Maestro Scrum o al Gerente de Proyecto en el proyecto, por lo tanto, esto solo agrega otra capa de información adicional al gráfico. También soy fiel creyente en mantener la RACI lo más simple posible, y agregar otro rol en la mezcla no ayuda en esto.

Usa el RACI Sabiamente en los Proyectos Ágiles

Otra forma de ver los proyectos ágiles y la tabla RACI es que ya existe una clara asignación de compromiso y responsabilidad: Quienes están comprometidos son el equipo que trabaja en el producto y Responsable es el Propietario del Producto. Entonces, sólo necesitas identificar a los colaboradores y aquellos con quienes compartes información. Muchos de los principios de Agile permiten una comunicación cercana y regular con el equipo, por lo que las personas que necesitan ser consultadas están ahí y no necesitan que se les diga que son contribuyentes. Por lo tanto, no es el caso de que todos los proyectos ágiles utilicen la matriz RACI. Muchos de los roles están implícitos si estás siguiendo una metodología ágil, como Scrum. Evalúa tus necesidades antes de seguir adelante con un RACI; recuerda que no son necesarios para todos los proyectos.

Cómo Crear una Matriz RACI

La encantadora Meghan McInerny dio una charla en la Cumbre de DPM 2017, e hizo la sugerencia de que el Señor de los Anillos es realmente un proyecto exitoso, y la Fraternidad es un equipo. Así que para hacer esto un poco más fácil de realizar, usemos ese proyecto como ejemplo. ¿Cuál es el proyecto? Para llevar el anillo a Mordor y Mt Doom. (Es sólo tu proyecto estándar, ¿verdad ...?)

Paso 1: Identifica los Roles del Proyecto

Piensa en quién está involucrado. Primero, crea la siguiente tabla con los nombres en la parte superior. Esto resalta lo primero que debe decidirse al crear una matriz RACI: ¿enumeras roles o personas específicas? Tradicionalmente, debes definir los roles funcionales en la parte superior. Sin embargo, creo que hay casos en los que usar nombres es mejor, y esa es a menudo mi preferencia.

Razones para especificar por rol:

Si una sola persona está cumpliendo múltiples roles

Evita la necesidad de actualizar con un cambio de personal

Evita tener una mezcla de nombres y grupos más amplios, por ejemplo, "cliente" o "departamento X"

Razones para especificar por nombre:

Es más sencillo definir quién está involucrado en el proyecto.

Si varias personas cumplen con roles similares.

Los roles se usan con más frecuencia cuando hay una persona que ocupa varios de ellos. Sin embargo, si hay varias personas que desempeñan un rol y las tareas no se superponen, podría ser mejor usar nombres. Para mi ejemplo de El Señor de los Anillos, he usado nombres (el asistente como rol puede parecer demasiado...), pero puedes ver un ejemplo a continuación de los roles. Como dije, mi preferencia es usar nombres para asignar claramente la responsabilidad.

Paso 2: Identificar Tareas del Proyecto o Entregas

Revisa el proyecto y divídelo en tareas claras y entregas. Pon estos en la columna de la izquierda de tu gráfico. He creado cuatro tareas para mi RACI SDLA (sí, otro acrónimo). A menudo, habrá algunos más que esto, pero intenta no ser demasiado específico, de lo contrario, el gráfico podría volverse demasiado complejo para usarlo más tarde. Si estás siguiendo una lista clara de entregas para el proyecto, también puedes consultar dicha lista.

Paso 3: Asignar el RACI a cada Función y Tarea

Realiza cada tarea y piensa en las diferentes funciones y de qué deben ser responsables. Cada tarea o entrega debe tener al menos un Comprometido y un Responsable. Asegúrate de que solo haya un rol o nombre asignado a Responsable; esto es realmente importante. Piensa con cuidado quién debe ser consultado mientras la tarea está en curso y quién debe recibir información una vez que la tarea esté completa. Echa un vistazo a mi ejemplo de RACI SDLA a continuación. Frodo se Compromete a llevar el anillo a Mordor. Gandalf, como líder de la Comunidad es Responsable. Sin embargo, Sam ayuda a Frodo en el camino: es consultado, es decir, participa activamente. (Puede que no estés de acuerdo con algunas de mis tareas a continuación, pero bueno, ¡no tenía partes interesadas con las que discutir y estar de acuerdo en esto!)

Paso 4: Acuerda Esto con tu Equipo

Esto es importante: alinea las suposiciones que hayas hecho con tu equipo, no las acumules. ¡Armen la Comunidad Juntos! Si no has repasado los roles con las personas, conversa rápidamente sobre cómo configuraste a matriz RACI y asegúrate de que todos estén contentos con sus roles y responsabilidades en el proyecto.

Paso 5: Acuerda Esto con las Partes Interesadas del Proyecto Principal

Establece una llamada o reunión para acordar esto con las partes interesadas del proyecto principal. Gandalf, Frodo y la Comunidad no podían llamarse entre sí desde sus móviles, por lo que tuvieron una reunión para discutir y acordar. Trata de mantener esto lo más simple posible para evitar comentarios difíciles de manejar y discusiones que consumen mucho tiempo. Piensa acerca de con quién debes comunicar esto una vez que se haya acordado.

¡Eureka! Ahí tienes tu matriz RACI. Ahora puedo dejar eso de lado y centrarme en seguir adelante con mi proyecto, ¿verdad? Bueno, no. Este es uno de los mayores problemas con documentos como una RACI: una vez creados, se olvidan y se envían a una carpeta polvorienta en el servidor, para que no se vuelvan a abrir. Entonces, ¿cómo hacer de este un documento de trabajo útil?

Paso 6: Haz Que Sea Útil a lo Largo de la Vida del Proyecto

1. Cuando realices una tarea o se pueda entregar, utiliza la RACI y alinealo sobre quién es responsable de qué.

2. Asegúrate de que lo que se estableció al comienzo de un proyecto, los roles y las responsabilidades en relación con las tareas, aún sean precisos.

3. Una buena manera de hacerlo es alojar una versión en línea, utilizando Google Docs o Confluence, o una herramienta utilizada en tu organización. Para obtener más información sobre las herramientas de gestión de proyectos, consulta este artículo aquí. Esta es una gran manera de involucrar más a las personas.

4. Al final de un proyecto, usa el RACI para ver cómo funcionaron los roles y responsabilidades asignados. ¿Necesitaste tanta gente involucrada? ¿Las personas responsables hicieron la tarea o fue necesario que más personas participaran? ¿Las personas fueron consultadas e informadas en el momento adecuado?

Las Fallas Comunes en una RACI y Cómo Evitarlas

Como mencioné a lo largo de este artículo, existen desventajas con el uso de una matriz RACI:

Puede causar confusión por la falta de comprensión de las diferencias entre los términos.

Puede llevar mucho tiempo crearlo.

Puede ser ignorado después de la aprobación.

Puede agregar una complejidad innecesaria a un proyecto.

No tiene en cuenta las aprobaciones en tareas o entregables.

Por lo tanto, hay muchos problemas comunes que deben tenerse en cuenta al crear una matriz RACI. Aquí hay algunos ejemplos para ti y cómo solucionarlos:

1. El Gestor de Proyectos como el Responsable de Todo

Frecuentemente, el pensamiento preestablecido es pensar que el Gestor de Proyecto es la persona o rol responsable de todo. Como están entregando el proyecto, finalmente están entregando todo lo que hay dentro de él. Intenta alejarte de esta línea de pensamiento. Piensa dónde deben ser responsables los productores de trabajo, es decir, diseñadores, desarrolladores, directores de negocios, servicios al cliente, jefes de departamentos, etc.

2. Confundir Comprometido y Responsable

Estos términos son bastante cercanos en definición, lo que puede llevar a confusión, porque Responsable es el rol de quién es, en última instancia, responsable de la tarea o entrega, mientras que el Comprometido es el que desempeña la tarea. Aquí es donde otros tipos de definiciones pueden ayudar a aclarar. Doy una visión general a continuación de algunas alternativas populares.

3. Tensión entre Consultado e Informado

Dado que consultado tiene connotaciones positivas, las personas a las que se les asignó este rol se sentirán más incluidas y su opinión se incorporará, lo que a veces puede causar tensiones cuando se asigna el rol a las personas informadas. Pueden sentir que están fuera del circuito o que sus comentarios no se están escuchando. Las personas o grupos informados verán la entrega una vez que se haya completado. Asegúrate de que esto se comunique claramente por adelantado y que se acepte a través de la retroalimentación esta asignación de roles, para evitar problemas en el futuro.

Consejos rápidos para que tu matriz RACI tenga éxito

1. Asegúrate de tener una RACI que sea beneficioso para el proyecto, piensa cómo se utilizará RACI y por qué.

2. Elige tu modelo y asegúrate de que entiendes los términos. Asegúrate de tener una definición de estos términos para entregar a medida que trabajas, o para compartir junto con el gráfico.

3. Asegúrate de que solo se marque un rol como Responsable, y no un grupo completo para asegurarse de que una única persona sea el propietario en lugar de múltiples personas, lo que puede generar confusión y una toma de decisiones más lenta.

4. Informado no es necesariamente todo el mundo en el proyecto, es aquellos en los que la tarea o la entrega tendrá un impacto, o aquellos con un interés creado.

5. Incluso si creas el borrador del RACI, no lo hagas de forma aislada. Haz que las partes interesadas del proyecto central se enteren.

¿Cuáles son Las Alternativas a Una RACI?

Voy a repasar algunos de los otros tipos de gráficos RACI, y por qué podrían usarse en su lugar.

RASCI

Probablemente la alternativa más utilizada al RACI, la tabla RASCI significa: Comprometido, Responsable, Rol de Apoyo, Consultado, Informado. El rol de apoyo es de aquél que apoya al Responsable al completar la tarea. La diferencia entre el Rol de Apoyo y Consultado, es que el Consultado proporcionará información, mientras que el de Apoyo participará activamente en la tarea.

CARS

Llevando la RACI más allá, los defensores del modelo CARS dicen que elimina la información innecesaria que proporciona RACI. Significa:

Communicate (Comunicar) - tanto consultar como informar

Approve (Aprobar) - el que toma las decisiones

Responsible (Comprometido) - como en el RACI, la persona que realiza el trabajo

Support (Apoyo) - el que cubre a las personas que ayudan a la persona Responsable del trabajo

Es cierto que el modelo RACI asigna términos que son bastante obvios, es decir, el Responsable es a menudo el Gerente de Proyectos o el Propietario del Producto, e Informado, bueno, ¿no es esta una gama más amplia de partes interesadas en el proyecto que no se ha definido? CARS se vuelve más específico para las acciones, y al igual que RASCI, agrega el rol de Apoyo cuando las tareas no son completadas por un solo rol o persona.

RAS

Me gusta la simplificación de este, ya que mantiene los términos como Responsable, Aprobar y Apoyo. Sin embargo, no tiene en cuenta al propietario de la tarea, lo que podría crear confusión.

DACI

Relativamente similar al gráfico RACI, sin embargo, se intercambia el comprometido por los conductores y el responsable por los que aprueban, ya que empuja las descripciones más a términos basados en acciones. Esto sirve para aclarar qué harán esos roles, donde puede haber confusión con la matriz RACI.

CLAM

Una variación de la DACI que, de nuevo, se centra más en las acciones involucradas que en las funciones, por lo que contribuye, lleva, aprueba y monitorea.

En general, muchas de las variaciones en el RACI son más acerca de la definición de los términos con más claridad, o la especificación de acciones adicionales para que cualquier ambigüedad entre roles se borre. No hay una gran cantidad de diferencias entre los modelos en términos de lo que están tratando de lograr, por lo que a menudo sólo puedes revisar los tipos y luego elegir cuál prefieres o cuál se adapta mejor al proyecto.

Modelo de Matriz RACI

He desarrollado un modelo de matriz RACI gratuito para que la descargues. Una vez que completes las celdas con R, A, C e I, automáticamente se rellenarán los colores. ¡Siéntete libre de cambiar los colores a lo que quieras!

Estudio de Caso RACI

Como ejemplo, recientemente trabajé en una pieza de descubrimiento y definición para la configuración de un programa de lealtad, para una marca de moda. El RACI que creé se puede ver a continuación (tenía nombres en el cuadro, pero cambié a roles para hacerlo anónimo.

Como puedes ver, hay algunas tareas y resultados justos, y también partes interesadas. Cuando estaba creando esta RACI, encontré algunos conflictos que describí a continuación:

División entre la Agencia y el Cliente

Hubo muchas partes interesadas del lado del cliente y luego también internamente en la agencia en la que estaba trabajando. Para evitar la creación de la RACI más grande del mundo, mantuve este gráfico principalmente para las partes interesadas del lado del cliente, manteniendo a la agencia con un rol, ya que teníamos un equipo pequeño de nuestro lado. En proyectos más pequeños, es probable que también puedas dividir los roles de la agencia, pero yo había evaluado las necesidades para el cuadro al inicio del proyecto e identifiqué que este cuadro se debía usar principalmente para el beneficio de la gestión de los interesados ??externos.

Nombres y Grupos Involucrados

Para los interesados ??principales, los agrupé en lugar de nombrarlos individualmente. Identificamos el equipo central senior de las partes interesadas y luego el equipo más amplio para que no se mezclaran todos, pero aún así los mantuve en grupos para simplificar las cosas.

El Propietario del Producto del Cliente es Responsable de Todo

Ya que el Propietario del Producto del Cliente era una líder tan fuerte en el proyecto, y el encargado central de comunicar información de su lado, habría sido fácil hacerlo responsable de todo. Realmente tuve que pensar en esto y tratar de asignar una responsabilidad más amplia para evitar crear un único punto de falla. Luego discutí esto con ellos para asegurarme que estuvieran de acuerdo con el enfoque. Sin embargo, todavía existía una tendencia a que el Propietario del Producto fuera responsable de bastantes tareas.

Conclusión

Comúnmente, las personas encuentran problemas con los gráficos RACI, y dicen que no son lo suficientemente específicos, ya que no analizan lo que la persona a la que se asignó el rol debería hacer. Sin embargo, esto no es para lo que son las RACI. Recuerda, un RACI no es un plan de proyecto.

Un RACI es un documento útil, siempre que sea un esfuerzo conjunto, se usa más allá del comienzo de un proyecto y se adapta al proyecto. Asegúrate de evaluar las necesidades de tu proyecto al principio y haz que RACI se ajuste a tu propósito. Asegúrate de que todos entiendan los términos que estás utilizando (¡independientemente del tipo de gráfico que uses!)

Entonces, ¿qué opinas?

¿Usas los gráficos RACI, y qué tan útiles crees que son? ¿Hay alguna otra versión que uses que simplemente ames (u odies) y quieras compartir? ¡Publica en los comentarios a continuación para continuar la conversación!

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Matriz RACI Simplificada: Cómo Crear una Matriz de Responsabilidades que Realmente Funcione

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Todo lo que necesitas saber la matriz RACI. ¿Qué significa y cómo se usa? Aprende cómo crear un gráfico RACI, cómo evitar problemas comunes y mira un ejemplo de una matriz RACI aplicada a un proyecto real. Además, obtén un modelo de matriz RACI gratis para usar en tus proyectos.

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Antes de hablar del portafolio de proyectos es necesario definir lo que es un proyecto, un programa y un portafolio, para así identificar sus diferencias y comprender sus alcances.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Si bien pueden existir elementos repetitivos dentro de un proyecto, esto no cambia el sentido de ser único.

Por otro lado, el programa es un grupo de proyectos relacionados entre sí, gestionados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa. La gestión de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y, ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlos.

El portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.

La gestión del portafolio se refiere a una administración centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar y establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar objetivos específicos. La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen para establecer prioridades en la asignación de recursos, así como asegurar que el portafolio sea consistente y coherente con las estrategias de la organización.

Por otro lado, para gestionar un portafolio de proyectos es necesario contar con la gobernanza apropiada. La buena gobernanza se refiere a los métodos y políticas de control directo para gestionar el portafolio dentro de un marco claro.

Algunas de las actividades que se realizan para mantener una buen gobernanza son:

a) Establecer cómo se van a seleccionar y dar prioridad a los proyectos.

b) Manejar las comunicaciones y rendimiento de los proyectos.

c) Definición de los procesos.

d) Selección y configuración del software para estandarizar los procesos.

f) Establecer las métricas de ejecución.

Finalmente, la gestión del portafolio de proyectos por la complejidad que presenta requiere de madurez organizacional, capital humano altamente competente y una focalización sistemática en proyectos, de lo contrario los beneficios tendrán poco o nulo impacto en los objetivos estratégicos de la organización.

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Portafolio de proyectos: diferencias conceptuales y su administración

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Antes de hablar del portafolio de proyectos es necesario definir lo que es un proyecto, un programa y un portafolio, para así identificar sus diferencias y comprender sus alcances. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

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What Characteristics Make Good Agile Acceptance Criteria?

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Good acceptance criteria will help get your agile development project from “It Works as Coded” to “It Works as Intended.”

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Los miembros de un equipo de alto desempeño comparten un objetivo en común, tienen roles claros, trabajan para eliminar obstáculos, experimentan y aprenden juntos, resuelven problemas de alta complejidad en tiempos cortos, están motivados y tienen una buena relación.

Son autoorganizados y autónomos, no le temen a equivocarse. No sólo tienen conocimientos altos en el campo donde se desenvuelven sino también valores que les permite resolver conflictos internos y respetar las opiniones de los otros. Tienen la capacidad de tomar decisiones sin la directriz de un jefe, se enfocan en la acción y asumen riesgos que les permite lograr metas.

Carlos Peláez, Scrum master de Pragma, explica que estos equipos tienen alto conocimiento técnico, compromiso y autogestión, con dinámicas enfocadas en desarrollar entregables en tiempos cortos. "No existe un líder que ejerza control, pero sí uno que los guía, los ayuda a mantenerse enfocados, a remover impedimentos y los motiva para que den l o mejor de sí mismos".

Los miembros de un equipo de alto rendimiento no buscan sobresalir individualmente, se centran en el objetivo común y aceptan la responsabilidad en conjunto, tienen buena interacción, no pierden tiempo en conflictos, por el contrario, los evitan porque tienen capacidad de escucha.

Cada integrante aporta y hace lo necesario para lograr las metas en equipo, tiene claridad sobre las tareas de los demás miembros, lo que ayuda a la toma de decisiones y a tener confianza en el otro. Cada miembro es consciente de sus habilidades y de sus limitaciones, así como las de sus compañeros.

A lo que se suma que todas las personas son transparentes y contribuyen para que haya un ambiente de trabajo tranquilo, porque tienen claro que esto estimula la creatividad; también tienen tolerancia al error . "Más que experiencia, un equipo eficaz requiere de madurez, cada persona da lo mejor de sí, en pro del objetivo", añade Peláez.

¿Qué es un equipo de alto desempeño?

Carlos Andrés Palacio, Agile Coach de Pragma, detalla que es mucho más que un grupo de personas trabajando juntas, porque se reconocen a sí mismas como un equipo con un propósito compartido, trabajando por unos objetivos comunes, mientras se mantienen abiertos a sus objetivos individuales. "Comparten valores similares y están en permanente aprendizaje y desarrollo de sus competencias y habilidades. Entienden y aceptan sus diferencias, así como sus debilidades, necesidades y expectativas", resalta.

El experto dice que un equipo logra resultados más valiosos, comparado con los que alcanza cada integrante por separado. "En Pragma creemos en el valor de las personas y en su capacidad de aportar al logro de un objetivo común; creemos que el propósito es el centro de un equipo grandioso y que un equipo con estas características tiene un proceso de continuo aprendizaje", agrega.

Estos equipos tienen reglas comunes: acuerdan cómo se toman las decisiones, en qué momento, cómo es la comunicación y cómo se ejecuta el trabajo. Acuerdan el cómo, el qué y el quién. Además, reflexionan sobre cómo ser más efectivos.

Un equipo de alto rendimiento tiene mayores posibilidades de generar valor y flexibilidad para adaptarse a cambios. Los miembros se adaptan, buscan soluciones, experimentan, resuelven y aprenden.

Normalmente, estos equipos están conformados por siete personas, otras veces por cinco o nueve. Lo ideal es que no sea muy pequeño ni muy grande, porque los que tienen muchos miembros son muy difíciles de coordinar, hay más conflictos, así como dificultades en la interacción y comunicación; mientras que los que son muy pequeños, pueden ser frágiles, sobretodo, si falta un miembro en el futuro.

¿Cómo se conforma un equipo de alto desempeño?

Cuando una organización necesita conformar un equipo, muchas veces los líderes solo piensan en las capacidades técnicas de cada profesional, dejando de lado la inteligencia emocional, no miran la forma de ser de cada persona ni analizan si son compatibles para integrar un equipo.

"Formar las competencias técnicas es fácil, pero desarrollar el carácter de las personas y la manera de relacionarse entre sí, es lo difíci. Un equipo es maduro cuando sus miembros se reconocen y comparten conocimiento, por más que tengan experiencia en el campo, si no son compatibles para trabajar, no podrían tener alto desempeño", explica el líder.

Formar las competencias técnicas es fácil, pero desarrollar el carácter de las personas y la manera de relacionarse entre sí, es lo difícil"

Cuando Pragma hace la selección de su personal no sólo mira sus fortalezas profesionales sino también las personales, y a la hora de conformar un equipo, los líderes piensan en la combinación de fortalezas entre cada persona. "Escogemos a profesionales honestos, transparentes y respetuosos, a quienes les guste aprender y compartir conocimiento porque unirlos es más fácil, si no tuviéramos ese filtro en la contratación, sería más difícil conformar los equipos", resalta.

En lo que coincide, Claudia Vélez, vicepresidenta de Equipos de Alto Desempeño de Pragma, quien cuenta que más que un experto en el campo tecnológico, en diseño UX y UI, en arquitectura o desarrollo; es primordial la actitud y los valores de cada persona.

"El primer paso que damos para conformar un equipo de alto desempeño es conversar con los clientes para entender sus necesidades y una vez entendemos, proponemos los roles que se necesitan y balanceamos un equipo no sólo con conocimientos técnicos sino también con afinidad para trabajar", añade la vicepresidenta.

¿En cuánto tiempo un equipo alcanza la madurez?

La psicóloga e investigadora, Susan Wheekan, dice que solo el 17 por ciento de los equipos son de alto desempeño y que les toma entre seis y ocho meses para llegar a ser un equipo eficaz, es decir, que logre los objetivos con éxito y trabaje sin conflictos.

Precisamente, en Pragma creemos que la forma como un equipo maneja los conflictos es parte de la madurez. Es normal que al principio, los equipos, tengan diferencias y hasta problemas personales, pero eso se convierte en respeto y en argumentos, desde distintos puntos de vista. "En un comienzo, la opinión del otro no es válida, se desvirtúan los puntos de vista distintos, luego, las personas se dan la razón y aprenden, eso es avanzar", dice el Agile Coach.

Con el Modelo Tuckman, veamos cuáles son las fases por las que pasa un equipo antes de alcanzar la madurez suficiente para ser exitoso.

Modelo Tuckman en el desarrollo de los equipos

En 1965, el teórico de los grupos dinámicos, Bruce Tuckman, describió cuatro fases por las que atraviesan los equipos en su desarrollo: Forming (formación), Storming (conflicto), Norming (normalización) y Performing (desempeño).

En esas etapas, el líder identifica las relaciones de los miembros del equipo, analiza las tareas de cada integrante y la actitud para trabajar. El equipo madura, a medida que pasa por las distintas fases que plantea Tuckman.

1. Forming (Formación)

Es la etapa en la que se conforma el equipo, los integrantes se acaban de conocer y buscan ser aceptadas por los distintos miembros, por lo que todavía no hay conflictos ni roles definidos. Hay más comportamientos individuales que grupales y el nivel de comunicación es bajo, así como el compromiso en equipo. Además, hay una alta dependencia del líder y tendencia a mantener jerarquías.

2. Storming (conflicto)

En esta fase hay puntos de vista distintos y los miembros del equipo compiten entre sí por fines individuales, muchas veces, no hay respeto por la opinión del otro ni se reconoce al otro; hay conflictos personales, competencia, poco trabajo en equipo, poca responsabilidad y compromiso. El clima organizacional es difícil, pero si los conflictos no se solucionan de manera rápida, podrían causar daño y afectar el rendimiento.

Por ello, en esta etapa el líder debe actuar, direccionar al equipo, infundir valores, respeto en el otro, eliminar barreras personales, promover el trabajo en conjunto y el logro de los objetivos comunes, no de forma individual.

3. Norming (normalización)

Una vez el equipo supera la etapa de conflicto, trabaja de forma unánime, cada miembro es capaz de reconocer las habilidades y debilidades de sí mismo, así como las de sus compañeros, respeta las opiniones de los demás y las complementa con las suyas, asume con responsabilidad su rol y ayuda a los demás cuando es necesario.

El equipo no trabaja por un logro individual sino por un logro común. En esta fase se trazan normas, las personas son autoorganizadas y autónomas. Hay confianza en el otro, buena comunicación, respeto y un feedback efectivo de parte del líder. Los miembros tienen la capacidad y madurez de relacionarse con los clientes y los stakeholders.

4. Performing (desempeño)

Los equipos que llegan a esta etapa tienen un alto rendimiento, no pierden tiempo en conflictos innecesarios y ayudan a los demás integrantes a ser mejores, conocen los roles del otro y son capaces de tomar decisiones sin depender de un líder. Tienen mucha motivación y sentido de pertenencia con el equipo.

En esta etapa es importante que el líder anime a su equipo para que no haya retrocesos ni entren en una zona de confort, sino que continúen aprendiendo y fortaleciéndose.

Cuando un equipo pasa por estas etapas tiene un propósito compartido, trabaja por unos objetivos comunes, mientras se mantienen abiertos a los objetivos individuales. "Aunque se mantiene esa apertura de los objetivos de cada uno, comparten valores, tienen constante desarrollo tanto de competencias técnicas como personales, los miembros entienden y aceptan sus diferencias y debilidades, así como sus necesidades y expectativas", añade Palacio.

El papel del líder de un equipo de alto rendimiento

La vicepresidenta de Equipos de Alto Desempeño de Pragma describe que un verdadero líder no solo es muy bueno en lo que hace sino que también inspira, se interesa por aprender de los demás y brinda espacios de comunicación y aprendizaje para su equipo. "Logra que las personas hagan cosas con valor, no porque les da órdenes o es autoritario, sino porque creen en él", resalta.

Por su parte, el Agile Coach explica que cuando los equipos se están formando, el líder tiene el reto de elevar el nivel de conciencia de las brechas del conocimiento, porque cuando los miembros ignoran lo que no saben, no pasa nada, pero cuando reconocen su ignorancia, dan el primer paso para empezar un camino de aprendizaje y obtienen mejores resultados.

En las cuatro fases del modelo Tuckman, se necesita de una persona que guíe a su equipo y lo mueva de una etapa a la otra. En la primera etapa (forming), el papel del líder es acompañar a sus miembros; en la segunda (storming),es un mediador en solución de conflictos para que las personas no se queden ahí patinando sino que los resuelvan y pasen a la siguiente fase (norming), para que empiecen a pactar acuerdos de trabajo y haya mejor comunicación. En esta etapa la retroalimentación efectiva es muy importante para ayudar al equipo a moverse a la última fase (Performing), donde el equipo alcanza autonomía e independencia.

Al principio todo gira alrededor de las tareas, pero las conversaciones empiezan a migrar hacia el valor".

El reto de un verdadero líder en el recorrido de estas cuatro etapas es ayudar a los miembros de su equipo a reconocer sus falencias, a respetarse los unos a los otros y a limar las perezas. Una vez logra eso, el equipo mejora continuamente, sin embargo, cuando los miembros alcancen el punto máximo y sean autónomos, el líder no puede desaparecer, por el contrario, debe motivarlos para que no se estanquen, para que emprendan nuevos caminos de aprendizaje.

"Al principio todo gira alrededor de las tareas, pero las conversaciones empiezan a migrar hacia el valor. Al final, un equipo de alto desempeño vive feliz, ama lo que hace, tiene un propósito y en el trabajo hay buenas relaciones, eso es lo que logra un verdadero líder", explica Palacio.

La metáfora del árbol de alto rendimiento

Este es un extracto del libro Coaching agile teams, de Lisa Adkins y pretende, a partir de una metáfora, explicar el concepto de alto rendimiento aplicado a los equipos de Scrum.

Como cualquier árbol, este debe tener unas raíces sólidas que soporten su estructura y su crecimiento, y que sirvan como medio permanente de alimentación; estas raíces son los valores: compromiso, foco, apertura, respeto y coraje. Si las raíces son fuertes, alimentan al árbol, así este puede crecer más recto y más alto.

¿Qué tan alto puede crecer un árbol?
¡Lo más alto posible!
Las hojas del árbol representan las características que debe tener el equipo y que, como cualquier árbol, se van formando y desarrollando con el tiempo. Como las hojas, las características de un equipo de alto rendimiento y de sus integrantes son las siguientes:

Son Autoorganziados, en lugar de basarse en roles o cargos especializados.

Están Empoderados para tomar decisiones.

Tienen la creencia verdadera de que como equipo Pueden llegar a resolver cualquier problema

Están comprometidos con el éxito del equipo y no consideran llegar al éxito a cualquier costo.

Son dueños de sus propias decisiones y compromisos. Están motivados por la confianza y no por el miedo o por la rabia.

Viven en un mundo constante de desacuerdo constructivo.

Estas características les dan forma a la hojas, que podrán entonces absorber suficiente luz para alimentar al árbol, de tal manera que consiga mantenerse sano y dar frutos.

Los primeros frutos que da el árbol son entregar valor rápidamente al negocio y seguir obteniéndolo con más frecuencia.

En la medida que el árbol crece, que sus raíces (valores) se fortalecen y que sus hojas (características) se van desarrollando, aparecen otros dos frutos: un equipo que realmente tiene la capacidad de lograr cualquier objetivo que se proponga y un equipo que da lugar al crecimiento como grupo y de cada uno de sus integrantes.

Así pues, nuestro trabajo se deberá enfocar en desarrollar y fortalecer los valores y las características para que de manera orgánica y natural nuestro equipo se forme, crezca sano y genere los frutos deseado.

Beneficios de trabajar con equipos de alto desempeño

La vicepresidenta describe que un equipo de alto rendimiento logra entregas tempranas, estar en el momento preciso, o incluso, antes. Nunca llega tarde con ideas innovadoras. "Un equipo de alto desempeño crea una solución tecnológica con valor sin gastar mucho tiempo, espacio ni dinero", añade.

En lo que coincidió el Scrum master, Carlos Peláez, quien dice que las entregas tempranas permiten un retorno de inversión más rápido y que un equipo de alto desempeño es muy beneficioso para la organización, porque no sólo hace lo que traza sino que da un aporte mayor. "Un equipo de alto desempeño siempre está pensando en cómo mejorar su forma de trabajar, cualquier cosa que los limita, ellos van a querer removerla porque son personas que disfrutan el logro y entregan cosas funcionales", recalca.

Un equipo de alto desempeño siempre está pensando en cómo mejorar su forma de trabajar".

Cuando estos equipos comparten con otras personas dentro de la organización son una inspiración para ellas, logran que los imiten y que se motiven para ser cada vez mejores personas y profesionales.

Si quieres conocer el servicio de equipos de alto desempeño que ofrece Pragma, escucha a Claudia Vélez, vicepresidenta de Equipos de Alto Desempeño de Pragma.

Luego de escuchar este audio que te da contexto sobre este servicio, lee el caso de éxito: Equipos de Alto Desempeño de Nequi

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¿Cómo se gestionan equipos de alto desempeño?

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Conoce qué son los equipos de alto desempeño y cómo formarlos en una organización para que tengan resultados exitosos.

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Large-Scale Scrum (LeSS) is a framework for scaled agile and scaling Scrum. LeSS decreases organizational complexity. LeSS.works provides courses and coaching.

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Resumen

Es normal que tu personalidad y experiencia influyan en tu estilo de liderazgo. Si bien no existe una única forma correcta de liderar, identificar tu estilo te ayudará a desarrollar tus habilidades y empoderar al equipo. En este artículo describimos 11 tipos de liderazgo diferentes, junto con sus ventajas y desventajas según las distintas circunstancias.

¿Qué tienen en común Sheryl Sandberg, gerenta general de Operaciones de Facebook, y Marvin Ellison, director de Lowe's? Que ambos son líderes excepcionales. Una causa sensación en el sector tecnológico, el otro asume todos los desafíos de la venta minorista y los supera. Ambos tienen ideas de avanzada, visiones claras sobre el trabajo y son lo suficientemente convincentes como para cautivar a una audiencia.

El liderazgo no es igual para todos. Cada líder tiene su propia personalidad y experiencia que influye en su estilo particular. Ese estilo puede evolucionar con el tiempo. Es decir, el líder que eres hoy puede ser diferente del que quieras ser en el futuro.

Para ayudarte a entender mejor cuál es tu estilo de liderazgo actual y cómo puedes usarlo para empoderar a tu equipo y marcar una diferencia, te mostramos 11 estilos y teorías comunes sobre liderazgo.
Empodera a tu equipo con Asana
1. El liderazgo autoritario (autocrático)

Los autoritarios -también llamados autocráticos- son aquellos líderes que tienen un claro dominio y control sobre sus pares. Las decisiones están centralizadas, es decir, una sola persona toma las decisiones críticas. Un líder autoritario tiene una visión clara del panorama general, pero solamente incluye al resto del equipo según las tareas que se deban hacer o las necesidades que vayan surgiendo.

Los líderes autoritarios actuarán de manera personal cuando deban elogiar o criticar a alguien, pero, claramente, se separan del resto del grupo. A pesar de que uno puede pensar que un líder autoritario es alguien desagradable, normalmente no es así. Rara vez son abiertamente hostiles. En cambio, por lo general, son amigables o, a veces, hasta impersonales.

Un líder autoritario se podría asociar con las siguientes declaraciones:

Las ventajas de un liderazgo autoritario:

Desventajas del liderazgo autoritario:

2. Liderazgo participativo (democrático)

Los líderes participativos o democráticos reciben con los brazos abiertos las opiniones de todos e incentivan la colaboración. A pesar de que ellos tienen la última palabra, estos líderes distribuyen las responsabilidades de tomar las decisiones entre todos.

Los líderes participativos son parte del equipo. Invierten tiempo y energía en el crecimiento de sus colegas, porque saben que, a la vez, eso les servirá a ellos mismos para cumplir con los objetivos finales. Si te destacas en los ambientes grupales colaborativos, es muy probable que este sea tu estilo.

Los líderes participativos se podrían asociar con las siguientes declaraciones:

Ventajas del liderazgo participativo:

Desventajas del liderazgo participativo:
Lee: El secreto de una excelente dinámica de grupo
3. El liderazgo que delega (laissez-faire)

El tercer estilo según Lewin es el liderazgo que delega o laissez-faire. Este tipo de líderes ofrecen muy poca orientación al grupo y otorgan total libertad a los miembros del equipo para tomar decisiones.

Los líderes que delegan se separan del grupo y eligen no participar ni interrumpir durante el curso de un proyecto. Sus comentarios son poco frecuentes. Los miembros del grupo incluso pueden llegar a olvidar cómo es el líder para cuando terminan el proyecto.

Los líderes laissez-faire se podrían asociar con las siguientes declaraciones:

Ventajas del liderazgo que delega:

Desventajas del liderazgo que delega:

Ahora que entiendes cuáles son los tres tipos de liderazgo según Lewin, abordemos con un enfoque diferente la teoría del liderazgo emocional. Este enfoque te ayudará a aplicar la inteligencia emocional para comprender qué pasa en una sala y aplicar el estilo de liderazgo correcto.

4. El liderazgo visionario

El liderazgo visionario es comparable con el estilo de liderazgo autoritario de Lewin. Los líderes visionarios tienen visiones claras de lo que sucederá a largo plazo y son capaces de inspirar y motivar a otros.

Este tipo de liderazgo es más útil cuando se produce un cambio grande en una empresa o cuando hace falta orientación clara. En este caso, la gente busca a alguien en quien confiar para seguirlo a ciegas.

Es menos eficaz cuando otros miembros del equipo también son expertos y tienen ideas u opiniones diferentes a las del líder. Esos otros integrantes del equipo no querrán seguir a ciegas a un líder con el que no están de acuerdo.
Lee: Cómo desarrollar el poder de los expertos (y convertirte en un mejor líder)
Ventajas del liderazgo visionario:

Desventajas del liderazgo visionario:
Lee: ¿Cuál es la diferencia entre grupo y equipo?
5. Liderazgo estilo "coaching" (entrenador)

Un líder con estilo "coaching" es capaz de identificar las fortalezas y debilidades de otros miembros del equipo y entrenarlos para mejorar. También tienen la capacidad de vincular esas habilidades con los objetivos de la empresa.

Los liderazgos al estilo "coaching" resultan convenientes cuando el líder es creativo, tiene buena predisposición para colaborar y puede aportar opiniones concretas. También es importante que el "coach" sepa cuándo hacerse a un lado y darle autonomía a la persona.

Si alguna vez tuviste un "coach" malo, sabrás que el "coaching" no es para cualquiera. Cuando no se lleva a cabo correctamente, el liderazgo al estilo "coaching" puede parecerse a la microgestión.

Ventajas del liderazgo al estilo "coaching":

Desventajas del liderazgo al estilo "coaching":
Lee: Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación
6. Liderazgo afiliativo

El liderazgo afiliativo se centra en las relaciones. La intención de un líder afiliativo es generar armonía. Estos líderes carismáticos trabajan para generar relaciones y fomentarlas dentro del ámbito laboral, con lo que se logra un ambiente de trabajo colaborativo y positivo.

Un líder afiliativo es de gran ayuda cuando se está creando un equipo nuevo o cuando hay alguna crisis, ya que en ambas situaciones es necesario fortalecer la confianza. Sin embargo, este estilo de liderazgo puede ser dañino cuando el líder se centra demasiado en caer bien y menos en la productividad y los objetivos de la empresa.

Ventajas del liderazgo afiliativo:

Se eleva la moral del equipo con comentarios constructivos y positivos.

Los conflictos interpersonales se cortan de inmediato.

Los miembros del equipo se sienten importantes y sufren menos estrés.

El liderazgo afiliativo genera equipos muy unidos y empoderados para ayudarse unos a otros.

Desventajas del liderazgo afiliativo:

Algunos miembros del equipo pueden pasar desapercibidos y tener bajo rendimiento. La falta de claridad en los roles puede derivar en haraganería social.

Los líderes afiliativos son reacios a decir cualquier cosa negativa que no ayude a los demás a crecer.

Con frecuencia, los objetivos de la organización quedan en el olvido.

Los miembros del equipo dependen emocionalmente del líder. Si el líder tuviera que cambiar de equipo o irse, el resto del equipo no sabría qué hacer.

Lee: Liderazgo de servicio: cómo liderar ayudando a tu equipo
7. Liderazgo democrático

El concepto de liderazgo democrático es igual al del liderazgo participativo de Lewin. Se incentiva a que todos los miembros de un equipo participen y compartan ideas. Como resultado, el equipo se siente empoderado, a pesar de que el líder es, en definitiva, quien tiene la última palabra.

El liderazgo democrático funciona perfectamente en equipos con integrantes experimentados, en los que los miembros pueden contribuir con aportes fructíferos. El impacto es menor en los equipos con gente que no tiene tanta experiencia ni conocimiento sobre los temas. Tampoco debería usarse en situaciones en las que se requiere actuar de inmediato.

Ventajas del liderazgo democrático:

Desventajas del liderazgo democrático:

8. Liderazgo que marca el paso

Un líder que marca el paso es un ejemplo de gran productividad, rendimiento y calidad. Se supone que los miembros del equipo deben seguir sus pasos. Si los miembros del equipo no pueden seguir el ritmo, los líderes de este estilo se ocuparán ellos mismos de realizar las tareas correctamente.

El liderazgo que marca el paso es eficaz cuando el líder establece requisitos claros y motiva a los miembros del equipo a cumplir con las fechas de entrega. Sin embargo, no funciona cuando los miembros del equipo pierden la confianza en el líder y se estresan, se sienten abrumados con mucho trabajo o desmotivados.

Ventajas del liderazgo que marca el paso:
Crea tu plantilla de metodología waterfall
Desventajas del liderazgo que marca el paso:

9. Liderazgo dominante

El liderazgo dominante se puede comparar con los liderazgos directivos o coercitivos. En este estilo, el líder tiene las metas y los objetivos claros. Los comunica al equipo y espera que los demás los sigan. Usa procedimientos y políticas para generar una estructura.

El liderazgo dominante normalmente se usa cuando otros miembros del equipo no tienen habilidades o experiencia. En estas situaciones, los miembros necesitan una estructura para saber cómo realizar sus tareas. También es muy útil en situaciones de emergencia cuando no hay tiempo para debatir. Este estilo de liderazgo se debería usar en combinación con otros, si es que realmente se aplica.

Ventajas del liderazgo dominante:

Si el líder no tiene más experiencia que el resto del grupo, el liderazgo falla.

No hay colaboración, entonces la creatividad no aflora.

La moral del equipo puede decaer y los empleados no sentirse muy comprometidos.

La dependencia del líder es mucha y produce cuellos de botella.

Un líder dominante puede transformarse fácilmente en un líder autocrático.

Desventajas del liderazgo dominante:
Lee: Cómo gestionar los recursos de tu equipo de forma efectiva
La teoría del liderazgo emocional se puede implementar sin problemas en el trabajo cotidiano. Primero, identifica el tipo de equipo con el que trabajas. Después, analiza qué estilos de liderazgo podrían ser más útiles para respaldar las tareas con las que trabajan. A partir de allí, intenta adaptar tu estilo de liderazgo emocional a las diferentes situaciones que surjan. Con un poco de práctica, esta teoría podría transformar tu modo de liderazgo.

10. El liderazgo transformacional

Además de la teoría de liderazgo de Lewin y el liderazgo emocional, hay dos estilos más de liderazgo que se destacan: el transformacional y el transaccional.

Ambos estilos fueron documentados por Bernard M. Bass, psicólogo estadounidense que estudió el comportamiento organizativo y el liderazgo. Tal vez no los reconozcas por el nombre, pero seguramente los has vivido en el trabajo.

La teoría más popular de Bernard M. Bass es la del liderazgo transformacional, también llamado "modelo de las cuatro íes", basada en el modelo de James MacGregor Burns de 1978, en la que explicó que "los líderes y los seguidores se apoyan unos a otros para avanzar hasta alcanzar un nivel superior de moral y motivación".

Con este estilo de liderazgo, los líderes transformacionales efectivamente se ganan la confianza y el respeto de quienes quieren seguirlos. Las cuatro íes del liderazgo transformacional son (consideración) individualizada, (estimulación) intelectual, (motivación) inspiradora e (influencia) idealizada. Las cuatro íes se usan para medir cuán transformacional es un líder.

Ventajas del liderazgo transformacional:

Desventajas del liderazgo transformacional:

11. El liderazgo transaccional

El primero en definir el concepto de liderazgo transaccional fue el sociólogo Max Weber. Después, lo reelaboró Bernard M. Bass en oposición al liderazgo transformacional.

En el liderazgo transaccional se usan el castigo y las recompensas para motivar a los miembros de un equipo. Este tipo de líderes creen que con una cadena de mandos clara se llegará a un buen rendimiento. Los miembros del equipo deben seguir las instrucciones, y el líder los controla de cerca.

Ventajas del liderazgo transaccional:

El estilo de liderazgo transaccional impide la creatividad de los miembros del equipo.

Los líderes transaccionales no apoyan emocionalmente a los demás miembros del equipo cuando lo necesitan.

Estos tipos de líderes no reconocen las iniciativas individuales.

Este rol de liderazgo, por lo general, no funciona bien a largo plazo, porque está demasiado centrado en los objetivos de corto plazo.

Lee: 6 consejos para crear una cultura corporativa sólida según los líderes de Asana
Desventajas del liderazgo transaccional:

Liderazgo vs. gerencia

El rol del gerente es operativo; cumple la función de establecer y evaluar prioridades, tomar decisiones sobre contrataciones, despidos, compensaciones, etc. Un líder, en cambio, cumple un rol similar al de un entrenador o, incluso, al de un guía espiritual. Es responsable de mantener la energía en el equipo, de lograr que estén continuamente inspirados, de ayudarlos a desarrollarse y de asegurarse de que todos avancen en la misma dirección. Un líder debe ser un pilar de fortaleza y estabilidad en medio del cambio."

-Dustin Moskovitz, cofundador y director general de Asana

El liderazgo y la gerencia, con frecuencia, se usan de manera indistinta. Sin embargo, ambos tienen diferentes significados.

Un líder usa su visión para hacer que una empresa avance y, a la vez, mantiene al equipo inspirado. También tiene una influencia social positiva y es capaz de usarla para beneficiar a la organización. Por otra parte, los gerentes tienen un rol operativo en la empresa, el de mantener a los proyectos bajo control con su propio estilo de gestión particular.
Lee: Líder vs. jefe: ¿cuáles son las diferencias?
Para ser líder no hace falta ser gerente. Los líderes se pueden hallar en todos los roles de una empresa, no solo en los puestos de mayor jerarquía. Si estás trabajando para convertirte en líder en tu rol, te será muy útil entender las ventajas y desventajas de tu estilo actual de liderazgo, y qué otros tipos de liderazgo puedes incorporar.

Después, profundizaremos sobre los diferentes estilos de liderazgo y las teorías al respecto para que entiendas mejor cuál es tu estilo. Incluso puedes adoptar algunas estrategias nuevas en el camino.

¿Cuál es tu estilo de liderazgo?

Como puedes ver, hay muchas teorías y enfoques diferentes para abordar el liderazgo.
Lee: 39 frases para inspirar a tu equipo
La teoría de Lewin ubica a los líderes en uno de los tres grupos, siendo el participativo el más efectivo. La teoría de liderazgo emocional presenta seis estilos de liderazgo que puede implementar un líder efectivo en diferentes momentos, dependiendo de la situación. Bass nos ofrece dos estilos opuestos, el transformacional y el transaccional, uno que motiva y empodera al resto y el otro que motiva pero con recompensas y castigos.

No hay un estilo correcto de liderazgo, pero sí hay un estilo con el que uno se siente atraído por naturaleza. ¿Con qué estilo crees que te has identificado más? ¿Cuál usarías por defecto? Comprende las ventajas y desventajas para transformarte en un líder que empodera al equipo para lograr el éxito. Si tienes problemas para liderar a consciencia con el método que aplicas ahora, contempla la posibilidad de probar un enfoque de liderazgo nuevo.

Empodera al equipo con un estilo de liderazgo eficaz
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Un estilo de liderazgo es la clasificación de cómo pones en acción tus habilidades para dirigir. Como ya sabemos, los líderes tienen muchas fortalezas. Sus días transcurren con grandes responsabilidades, como las de motivar a otros, pensar con creatividad para resolver problemas y tomar riesgos. Sin embargo, no hay dos líderes iguales. La manera en que cada uno afronta las mismas obligaciones puede ser absolutamente diferente una de otra.

Los líderes tienen la responsabilidad de garantizar que los equipos cumplan con los objetivos de la organización. Con un software de gestión del trabajo podrás asegurarte de que todos en el equipo estén alineados, sin importar cuál es tu estilo particular.

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11 estilos de liderazgo y cómo encontrar el tuyo [2021] * Asana

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Si bien no existe una forma "correcta" de liderar, conocer tu estilo de liderazgo puede ayudarte a desarrollar tus habilidades y empoderar al equipo. Aprende cómo descubrir tu estilo personal.

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Muda (desperdicio): prácticas que consumen recursos pero que no añaden ningún valor

Mura (discrepancia): surge a causa de la sobreproducción y deja residuos

Muri (sobrecarga): surge cuando los recursos están sobrecargados

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25 habilidades que todo project manager debe tener • Asana

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Descubre las 25 habilidades esenciales que todo project manager debe tener y cómo desarrollarlas para lograr el éxito de su proyecto.

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Qué es un plan de comunicación y cómo elaborar uno para tu proyecto [2022] • Asana

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Descubre cómo elaborar un plan de comunicación para aportar claridad a tu equipo y garantizar el éxito de tu proyecto.

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Si alguna vez has tenido dificultades para vincular las tareas de un proyecto o para dar seguimiento a las dependencias, tenemos la solución perfecta para ti.

El diagrama de PERT es una herramienta que se utiliza para programar, organizar y planificar en detalle las tareas de un proyecto.

El acrónimo PERT significa Program Evaluation and Review Technique, que traducido es Técnica de revisión y evaluación de programas. Proporciona una representación visual del cronograma de un proyecto y desglosa las tareas individuales. Este diagrama es similar al diagrama de Gantt, pero su estructura es diferente.

Este diagrama consta de algunos pasos que te guiarán desde la fecha de inicio del proyecto hasta su fecha de finalización. En este artículo, abarcaremos los cinco pasos, te mostraremos un ejemplo y te explicaremos cómo usar un diagrama de PERT de forma efectiva para sacarle provecho.

Cómo funciona el diagrama de PERT

El diagrama de PERT es una representación visual de las tareas de un proyecto y las dependencias conectadas a cada una. Puedes usarlo para crear un programa inicial y un cronograma estimado que puedes compartir con los participantes del proyecto antes de que el proyecto comience.

Crear una hoja de ruta del proyecto, en forma de diagrama de PERT, te ayudará a realizar varias actividades de planificación del proyecto, entre las que se incluyen las siguientes:

Obtener la aprobación de los directivos con respecto al programa y al cronograma

Comunicar los objetivos del proyecto a los participantes

Crear un plan detallado visual de un proyecto complejo

Estimar el tiempo necesario para finalizar tareas individuales

Para aprovechar al máximo tu diagrama de PERT, primero debes comprender los pasos necesarios para crear uno y cómo trazar tu diagrama de manera visual.

Cómo hacer un diagrama de PERT

Para crear un diagrama de PERT, sigue los cinco pasos del ciclo de vida del proceso, que incluye desde la identificación de las tareas hasta la gestión de la finalización del proyecto.

1. Identifica las tareas del proyecto

El primer paso para crear un diagrama de PERT exitoso implica identificar y recopilar la información y las tareas necesarias para el proyecto. Puedes comenzar la fase de planificación del proyecto de manera similar a como normalmente lo harías con la fase inicial de gestión del proyecto. Esto puede incluir lo siguiente:

La planificación anticipada garantiza que estarás preparado para definir las dependencias y conectar las tareas durante las fases subsiguientes.
Plantilla gratuita para agendas de reuniones
2. Define las dependencias de las tareas

La dependencia de una tarea es una tarea o un hito que depende de que se finalice otra tarea antes de poder iniciarse. Esto a veces se denomina relación lógica y a menudo se usa en una estructura de desglose del trabajo.

Crear dependencias puede ayudarte a realizar un seguimiento adecuado del trabajo, garantizar que las tareas se finalicen y establecer una comunicación clara. En el caso de proyectos complejos, planifica los cronogramas y la duración del proyecto de manera adecuada y con anticipación.

En un diagrama de PERT, las dependencias se visualizan conectando y numerando las tareas. Si bien no es tan completo como otros métodos, como lo es la estructura de desglose del trabajo, ofrece una visualización general de las tareas y el trabajo necesario para completarlas.
Lee: 12 consejos para lograr comunicaciones efectivas en el trabajo
3. Vincula las tareas del proyecto

Una vez que se han creado las dependencias de las tareas, puedes crear tu diagrama de PERT vinculando las tareas del proyecto entre sí. Estas conexiones constan de flechas, que representan tareas y nodos, que representan eventos o hitos.

Por ejemplo, coloca los eventos principales en los nodos (representados como círculos o cuadrados numerados) y traza flechas de tareas que representarán las dependencias necesarias para finalizar los eventos.

Este diseño te proporciona una estructura de proyecto simple que, aunque no es demasiado específica, los participantes del proyecto pueden comprender fácilmente.

4. Establece el cronograma del proyecto

A esta altura debes estimar la duración total del proyecto utilizando el método de la ruta crítica (CPM) y la fórmula de PERT. La ruta crítica es la secuencia más larga de tareas que deben llevarse a cabo para finalizar con éxito un proyecto.

El objetivo es encontrar el camino más largo que llevará más tiempo para calcular la duración total del proyecto que sea más corta. Las estimaciones de tiempo se pueden calcular en función de lo siguiente:

La duración siendo optimistas: La cantidad mínima de tiempo necesaria para realizar una tarea.

La duración siendo pesimistas: La cantidad máxima de tiempo necesaria para realizar una tarea.

La duración más probable: La mejor estimación de cuánto tiempo se necesitará para realizar una tarea.

Puedes usar la fórmula de PERT para calcular la duración esperada de una tarea y el momento de su finalización de la siguiente manera: (O + (4 × MP) + P) ÷ 6. Esto se puede medir en minutos, horas, días o incluso semanas.
Por ejemplo, si la duración siendo optimista es de 30 minutos, la duración siendo pesimista es de 60 minutos y la duración más probable es de 45 minutos, la fórmula de PERT sería así: (30 min + (4 × 45 min) + 60 min) ÷ 6 = 45 minutos.
Una vez que hayas calculado la duración esperada por tarea, puedes sumar cada una de las estimaciones de tu ruta crítica para obtener un promedio del cronograma del proyecto.

5. Gestiona el progreso de las tareas

El paso final para crear un diagrama de PERT es gestionar el progreso de las tareas hasta la finalización del proyecto. Esto se puede hacer cerrando dependencias y mitigando problemas a lo largo del camino hasta que se finalicen todas las tareas.

Recuerda que un diagrama de PERT debe actualizarse a lo largo del proyecto a medida que se van dando cambios. Esto podría combinarse con un proceso de control de cambios, que ayude a detallar y comunicar los cambios del proyecto.

Una vez que se hayan finalizado todas las tareas del proyecto, puedes archivar materiales en un espacio compartido para consultarlos más adelante si fuese necesario.
Lee: Por qué contar con un plan claro de comunicaciones es mucho más importante de lo que crees
Ejemplo de un diagrama de PERT

Ahora que comprendes los cinco pasos necesarios para crear un diagrama de PERT, es hora de que crees el tuyo. Dado que todos los diagramas difieren según la complejidad y la duración de un proyecto determinado, el tuyo puede ser ligeramente diferente.

Para comenzar tu diagrama, haz lo siguiente:

Dibuja tus nodos numerados: Recuerda que estas son las tareas madre de tu proyecto que, cuando se finalicen, constituirán el proyecto en cuestión. Tu diagrama puede tener cualquier cantidad de tareas, pero 10 es una buena cantidad para empezar.

Conecta los nodos a las tareas: Dibuja flechas que representarán las dependencias de las tareas. Estas tareas son lo que debe hacerse para que se finalicen los eventos. Tu diagrama debe tener un comienzo y un final claros, aunque la parte del medio puede ser más compleja.

Ejemplo de cómo debería ser tu diagrama de PERT:

A continuación, te mostramos un desglose de la terminología común que puedes incluir en tu diagrama de PERT y la definición de cada uno:

Nodos: Los nodosrepresentan los eventos del proyecto. Estos eventos son los componentes grandes que conforman tu proyecto. Por ejemplo, al lanzar el diseño de un sitio web, un nodo podría representar el diseño de un logotipo nuevo.

Tareas: Las tareas representan lo que debe realizarse para que los nodos se implementen. Por ejemplo, una tarea puede representar el diseño de tres bosquejos de logotipos.

Dependencias: Una dependencia es cuando una tarea está conectada a otra tarea. Estas tareas dependen una de la otra y no se puede finalizar una sin la otra.

Dependencias sin recursos: Una dependencia sin recursos es aquella que, aunque está conectada a otra, no tiene tareas tangibles que deban finalizarse. Por ejemplo, si bien el lanzamiento de un producto y la página de inicio pueden estar correlacionados, ninguna tarea está conectada.

Los diagramas de PERT se pueden crear utilizando diferentes herramientas, incluido un software de gestión de proyectos. Las herramientas pueden ayudarte a planificar, visualizar y establecer las dependencias y recordatorios de las tareas de forma adecuada para dar seguimiento al progreso del proyecto y detectar fácilmente los cuellos de botella.
Lee: 3 formas de visualizar un plan de proyecto: los Cronogramas, los Calendarios y los Tableros
Cuándo usar el diagrama de PERT

Los gerentes de proyectos usan los diagramas de PERT para evaluar y finalizar un proyecto determinado. Pero con tantos otros métodos para elegir, ¿qué ofrece el diagrama de PERT en comparación con los demás?

Para empezar, el diagrama de PERT es un buen método cuando buscas evaluar el cronograma, los recursos necesarios y la ruta crítica de un proyecto. Veamos cada uno de estos elementos un poco más en detalle.

Para determinar la ruta crítica:Una de las características clave del diagrama de PERT que lo distingue de otros métodos es que te permite determinar la ruta crítica de un proyecto. Esto es importante al visualizar el cronograma general de un proyecto.

Para evaluar los recursos: Gracias a las características únicas que ofrece el diagrama de PERT, puedes mostrar fácilmente qué tareas requieren recursos y cuáles no. Esto te ahorra tiempo a ti y a los participantes del proyecto ya que pueden acceder fácilmente a esa información y la tienen por adelantado.

Para estimar el tiempo: Dado que el diagrama de PERT evalúa tanto la duración de cada tarea como la duración general del proyecto, es una gran herramienta cuando necesitas comprender el cronograma esperado durante la fase inicial de planificación del proyecto.

En general, crear un diagrama de PERT es una buena opción si necesitas un plan de proyecto simple que puedas compartir fácilmente con los miembros del equipo. Utiliza este diagrama para compartir rápidamente recursos y cronogramas.

Diagrama de PERT vs. diagrama de Gantt

La gente a veces confunde los diagramas de PERT con los diagramas de Gantt, aunque tienen algunas diferencias clave. No solo difieren en su apariencia visual, sino que también brindan diferentes características según las necesidades de tu equipo.

Estas son algunas características clave que debes tener en cuenta al decidir cuál es el adecuado para ti:

1. Los diagramas de PERT son diagramas de flujo, mientras que los diagramas de Gantt son gráficos de barras: Una de las mayores diferencias está en su diseño visual. Los diagramas de Gantt adoptan un enfoque de diagrama de barras tradicional, mientras que los diagramas de PERT tienen una apariencia menos estructurada y adoptan diferentes diseños según el proyecto.

2. Los diagramas de Gantt ofrecen organización, mientras que los diagramas de PERT ofrecen personalización: Los diagramas de Gantt están organizados de manera más estructural. Por otro lado, los diagramas de PERT permiten una personalización de diseño simple que es mejor para las necesidades de proyectos de nivel más general.

3. Los diagramas de PERT se pueden utilizar antes de que comience el proyecto: Dado que los diagramas de PERT ofrecen un plan de proyecto y un diseño de cronograma simples, a menudo se usan como guías visuales durante el inicio del proyecto. Los gerentes de proyectos luego usan otro método, como una estructura de desglose del trabajo o un diagrama de Gantt, específicamente para planificar en detalle las tareas y dependencias del proyecto.

En general, los diagramas de Gantt son más populares para planificar en detalle las tareas del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo, mientras que los diagramas de PERT son populares para planificar los tiempos en las etapas iniciales del proyecto. Se pueden usar por separado o en combinación para crear un plan integral.

Planifica con anticipación con un diagrama de PERT

Al implementar tu propio diagrama de PERT, puedes estar seguro de que tu próximo proyecto se planificará de forma precisa y correcta. Gracias a su diseño simple y las estimaciones del cronograma, tu equipo tendrá una orientación clara con respecto a las tareas del proyecto y estará preparado para lo que se le presente.
Si deseas llevar tu próximo proyecto un paso más allá, prueba el Cronograma de Asana para dar seguimiento a tus proyectos. Prueba el Cronograma de Asana de manera gratuita

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El diagrama de PERT: qué es y cómo crearlo (incluye ejemplos) [2023] * Asana

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Un diagrama de PERT es una herramienta de gestión de proyectos que se utiliza para programar, organizar y asociar tareas de un proyecto en una representación visual.

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Ruta Crítica de Gestión de Proyectos (CPM)

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Ruta Crítica de Gestión de Proyectos (CPM)

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Resumen

El método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) es una técnica que te permite identificar las tareas que se necesitan para realizar un proyecto. La ruta crítica en la gestión de proyectos es la secuencia más larga de actividades que deben finalizarse a tiempo para completar la totalidad del proyecto. A continuación, brindamos los pasos necesarios para que puedas identificar la ruta crítica para tu próximo proyecto.

Al elaborar una hoja de ruta de un proyecto, podrás visualizar las tareas necesarias para alcanzar tu meta final. El método de la ruta crítica es una técnica de gestión de proyectos que consiste en establecer las tareas clave o las tareas críticas necesarias para llevar a cabo un proyecto.

Esta técnica te permite gestionar las dependencias de las tareas y establecer plazos realistas. Continúa leyendo para descubrir cómo funciona el método de la ruta crítica y cómo puedes utilizarlo con tu equipo para optimizar los cronogramas de los proyectos.

¿Qué es el método de la ruta crítica?

El método de la ruta crítica es una técnica que te permite identificar las tareas necesarias para finalizar un proyecto y determinar cierta flexibilidad en el cronograma. Una ruta crítica en la gestión de proyectos es la secuencia más larga de actividades que deben finalizarse a tiempo para completar todo el proyecto. Cualquier retraso en las tareas críticas provocará el retraso del resto del proyecto.

El método de la ruta crítica tiene como fin identificar las tareas más importantes del cronograma del proyecto, detectar las dependencias de las tareas y calcular la duración de las tareas.

El método de la ruta crítica fue desarrollado a fines de la década de 1950 como un método para dar solución al aumento de los costos producido por la planificación ineficiente. Desde entonces, se usa con frecuencia para planificar proyectos y priorizar tareas. Te ayuda a desglosar tareas complejas en tareas individuales y a tener una idea general de la flexibilidad de un proyecto.

¿Por qué usar el método de la ruta crítica?

El método de la ruta crítica puede brindar información valiosa para planificar proyectos, asignar recursos y programar tareas.

Razones para usar este método:

Mejora las planificaciones futuras: El método de la ruta crítica se puede utilizar para comparar las expectativas con el progreso real. La información utilizada en los proyectos actuales puede servir para los planes de proyectos futuros.

Permite que la gestión de los recursos sea más efectiva: El método de la ruta crítica ayuda a que los gerentes de proyectos prioricen las tareas, lo cual brinda una mejor idea de cómo y dónde utilizar los recursos.

Evita los obstáculos: Los obstáculos en los proyectos pueden causar pérdida de tiempo valioso. Planificar las dependencias del proyecto con un diagrama de red te dará una mejor idea de qué actividades pueden o no ejecutarse en paralelo y planificar en consecuencia.

Planifica proyectos con Asana
Cómo encontrar la ruta crítica

Encontrar la ruta crítica implica observar la duración de las tareas críticas y las no críticas también. Estos son los pasos, con algunos ejemplos.

1. Enumera las tareas

Utiliza una estructura de desglose del trabajo para enumerar todas las actividades o tareas del proyecto. La lista de las actividades en la estructura de desglose de trabajo sirve como base para el resto de la ruta crítica.

Por ejemplo, supongamos que el equipo de Marketing está produciendo una nueva publicación interactiva del blog. Estas son algunas de las tareas que podrían estar en la estructura de desglose del trabajo:

Una vez que tengas una idea detallada y clara de todo lo que se debe hacer, puedes comenzar a identificar las dependencias de las tareas.

2. Identifica las dependencias

En función de tu estructura de desglose del trabajo, determina las tareas que son dependientes entre sí, lo cual te permitirá identificar cualquier trabajo que se pueda realizar en paralelo con otro.

La tarea B depende de la A

La tarea C depende de la B

Las tareas C y D se pueden hacer en paralelo

La tarea E depende de la D

La tarea F depende de la C, D y E

Estas son las dependencias de las tareas según el ejemplo anterior:

Esta lista de tareas dependientes es conocida como secuencia de actividades, que será utilizada para determinar la ruta crítica.

3. Crea un diagrama de red

El próximo paso es convertir la estructura de desglose en un diagrama de red, que es un diagrama de flujos que muestra la cronología de las actividades. Crea una caja para cada tarea y utiliza flechas para representar las dependencias.

Luego añadirás otros componentes con plazos al diagrama de red hasta que tengas claro el programa general del proyecto.

4. Estima la duración de cada tarea

Para calcular la ruta crítica, la secuencia más larga de tareas críticas, primero debes estimar la duración de cada tarea.

Tomar decisiones informadas basadas en la experiencia y el conocimiento

Estimar en función de la información sobre proyectos anteriores

Estimar en función de los estándares de la industria

Para estimar la duración puedes intentar:

Paso hacia adelante: Es utilizado para calcular las fechas de inicio temprano y finalización temprana al usar una fecha de inicio previamente especificada. La fecha de inicio temprano es el valor más alto de la fecha de finalización temprana de los predecesores inmediatos, mientras que la fecha de finalización temprana es la fecha de inicio temprano + la duración. El cálculo comienza con 0 en la fecha de inicio temprano de la primera actividad y continua a lo largo del cronograma. Determinar las fechas de inicio temprano y finalización temprana permite designar los recursos del proyecto con anticipación.

Paso hacia atrás: Se utiliza para calcular las fechas de inicio tardío y finalización tardía. El inicio tardío es la finalización tardía - la duración, mientras que la finalización tardía es el valor de inicio tardío más bajo de los sucesores inmediatos. El cálculo comienza con la última actividad del cronograma y continúa hacia atrás por todo el cronograma.

Como alternativa, también puedes usar la técnica del paso hacia adelante y hacia atrás:

Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías pueden entonces utilizarse para calcular la holgura o flexibilidad del cronograma para cada tarea.

5. Calcula la ruta crítica

Puedes calcular la ruta crítica de forma manual, pero también puedes ahorrar tiempo utilizando un algoritmo de ruta crítica.

La primera actividad tiene una fecha de inicio de 0, y la fecha de finalización es la duración de la actividad.

La fecha de inicio de la próxima actividad es la fecha de finalización de la tarea anterior, y la fecha de finalización es la fecha de inicio más la duración.

Y continúa haciendo esto con todas las actividades.

Estos son algunos de los pasos para calcular la ruta crítica de forma manual:

Paso 1: Escribe las fechas de inicio y finalización en cada actividad.

Paso 2: Revisa la fecha de finalización de la última actividad de la secuencia para determinar la duración de toda la secuencia.

Paso 3: La secuencia de actividades con la mayor duración es la ruta crítica.

Así se vería el diagrama de la ruta crítica si se toma el ejemplo anterior:

Una vez que hayas calculado la ruta crítica, puedes elaborar el cronograma del proyecto real en función de la misma.

6. Calcula la holgura total

La holgura se refiere a la flexibilidad de una tarea determinada. Indica cuánto se puede retrasar una tarea sin generar un impacto en las tareas subsiguientes o en la fecha de entrega del proyecto.

Encontrar la holgura es útil para evaluar el grado de flexibilidad del proyecto. La holgura es un recurso que debería ser usado para cubrir los riesgos o problemas inesperados que puedan surgir.

Las tareas críticas no tienen holgura, lo que significa que sus fechas de entrega son fijas. Las tareas con números de holgura positivos se encuentran en la ruta no crítica, lo que significa que pueden retrasarse sin afectar la fecha de finalización del proyecto. Si tienes poco tiempo o recursos, las tareas no críticas pueden omitirse.

Se puede calcular la holgura con un algoritmo o de forma manual. Utiliza los cálculos de la sección a continuación para determinar la holgura total y la holgura libre.

Holgura total: es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse desde la fecha de inicio temprano sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni transgredir una limitación del cronograma. Holgura total = inicio tardío - inicio temprano (LS - ES, por sus siglas en inglés) o finalización tardía - finalización temprana (LF - EF, por sus siglas en inglés).

Holgura libre: se refiere a cuánto tiempo se puede retrasar una actividad sin impactar en la actividad siguiente. Solo puede haber holgura libre cuando dos o más actividades comparten un sucesor. En un diagrama de red, ahí es donde las actividades convergen. Holgura libre = inicio temprano (de la tarea siguiente) - finalización temprana (de la tarea actual).

Holgura total vs. holgura libre

Los proyectos se llevan a cabo a tiempo: Hacer un seguimiento de la holgura total de un proyecto te permite saber si un proyecto está dentro del cronograma. Mientras más grande sea la holgura, es más probable que se termine temprano o a tiempo.

Te permite priorizar las tareas: Al identificar las actividades con holgura libre, tendrás una mejor idea de qué tareas deberían priorizarse y cuáles tienen más flexibilidad para ser pospuestas.

Es un recurso útil: La holgura es el margen de tiempo adicional que puede ser utilizado para cubrir los riesgos de un proyecto o problemas inesperados que puedan surgir. Saber cuánta holgura tienes te permite escoger la manera más efectiva para utilizarla.

A continuación brindamos detalles sobre los dos tipos de holgura:

Existen varias razones por las que es útil que los gerentes de proyectos conozcan la holgura:

Cómo utilizar el método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica aporta visibilidad al progreso del proyecto, lo que permite hacer un seguimiento de las tareas y los tiempos de realización. A continuación se detallan algunos ejemplos.

1. Ejecución rápida (fast tracking): Observa la ruta crítica para determinar actividades que se pueden ejecutar en simultáneo. Realizar procesos en paralelo acelerará la duración total.

2. Intensificación (crashing): Este proceso involucra designar más recursos para acelerar las actividades. Antes de obtener más recursos, asegúrate de que siga estando dentro del alcance del proyecto y comunica cualquier cambio a los participantes.

Compresión del cronograma
Lee: Cómo crear programas de proyectos para que tu trabajo resulte más fácil
Aunque no es lo ideal, hay veces en que las fechas límites de un proyecto pueden extenderse. En estas situaciones, hay dos técnicas de compresión del cronograma que puedes utilizar: ejecución rápida e intensificación.

Tener planificada la ruta crítica puede ayudarte a escoger la estrategia apropiada para cumplir con los plazos actualizados.

Resuelve la falta de recursos

Ten en cuenta que el método de la ruta crítica no contempla la disponibilidad de recursos. Cuando haya una falta de recursos -por ejemplo, cuando un miembro del equipo tiene demasiadas asignaciones o por falta de equipamiento-, puedes utilizar las técnicas de nivelación de recursos para resolver tal problema.
Lee: Si te gusta maximizar los resultados del equipo, te encantará la asignación de recursos
Estas técnicas tienen como fin resolver los problemas de asignación excesiva de recursos y asegurar que un proyecto pueda ser ejecutado con los recursos que están disponibles en el momento.

La nivelación de recursos funciona ajustando las fechas de inicio y finalización de un proyecto, por lo que puede que tengas que reajustar la ruta crítica o aplicar esta técnica a actividades que tengan holgura.

Recopila información para su uso posterior

El cronograma creado para el método de la ruta crítica está sujeto a cambios ya que estás trabajando con información aproximada con respecto a la duración de las actividades. Puedes comparar la ruta crítica original con la ruta crítica real a medida que avanza el proyecto.

Esta información puede ser utilizada como referencia para los próximos proyectos y podrás estimar con mayor precisión la duración de las tareas futuras.
El método PERT utiliza tres estimaciones para determinar el rango de duración de una actividad:
Método de la ruta crítica vs. método PERT

El método de la ruta crítica y el método PERT fueron desarrollados en la década de 1950. La técnica PERT se utiliza para estimar la incertidumbre en torno a las actividades de un proyecto mediante el cálculo de un promedio ponderado de las estimaciones optimistas y pesimistas. Evalúa el tiempo necesario para realizar una actividad.
Veamos una comparación entre ambas técnicas:

La técnica PERT gestiona las actividades inciertas del proyecto, mientras que la ruta crítica gestiona las actividades predecibles del proyecto.

La técnica PERT se enfoca en alcanzar o minimizar la duración de un proyecto, mientras la ruta crítica se enfoca en compensaciones de tiempo-costo.

La técnica PERT es un modelo probabilístico, la ruta crítica es un modelo determinista.

La técnica PERT tiene tres estimaciones para cada actividad, la ruta crítica solo una.

Si dejamos de lado las diferencias, tanto el método PERT como la ruta crítica analizan los siguientes componentes:

Lista de tareas necesarias

Duración estimada de cada tarea

Dependencias de las tareas

El cálculo para el diagrama de PERT es: Tiempo estimado = (O + 4M + P) / 6

La principal diferencia entre el método PERT y la ruta crítica es el nivel de certeza en torno a la duración de las actividades. La técnica PERT se utiliza para calcular el tiempo necesario para realizar las actividades, mientras que la ruta crítica se utiliza cuando la duración de la actividad ya ha sido calculada.

Las dos técnicas pueden utilizarse conjuntamente para aumentar su eficacia. Puedes usar el método PERT para obtener estimaciones más realistas de las duraciones de las tareas antes de proceder a calcular la ruta crítica y las holguras.

Método de la ruta crítica vs. diagrama de Gantt
Método de la ruta crítica

Visualiza rutas críticas y no críticas y calcula la duración del proyecto

Se muestra como un diagrama de red con cajas conectadas entre sí

No muestra los recursos necesarios

Planifica las actividades en un diagrama de red sin una escala de tiempo

Diagrama de Gantt

Visualiza cómo están progresando las actividades de un proyecto

Se muestra como un diagrama de barras horizontales

Muestra los recursos necesarios para cada actividad

Planifica actividades en una escala de tiempo

Los diagramas de Gantt son diagramas de barras horizontales que determinan las actividades de un proyecto, las cuales son monitoreadas en función de un cronograma establecido. Tanto el método de la ruta crítica y los diagramas de Gantt muestran las dependencias entre las tareas.

Veamos algunas diferencias entre ambas herramientas:

Los diagramas de Gantt se pueden combinar con la ruta crítica para hacer un seguimiento de las rutas críticas a lo largo del tiempo y así mantener los proyectos encaminados.
Lee: Aumenta tu productividad hoy mismo con estos 13 consejos
Utiliza las rutas críticas para una mejor gestión de los proyectos

La ruta crítica puede ser muy útil en la gestión de proyectos, especialmente para planificar las tareas y gestionar los recursos. Con la ayuda de las herramientas de gestión de proyectos, podrás crear cronogramas y dar seguimiento a proyectos fácilmente. Para aumentar aún más la eficiencia de tu trabajo, consulta estos 12 consejos para una mayor productividad.

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Cómo utilizar el método de la ruta crítica en la gestión de proyectos [2021] * Asana

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El método de la ruta crítica permite enumerar las tareas clave necesarias para realizar un proyecto dentro de los cronogramas establecidos. Aprende cómo utilizar este método para gestionar tus proyectos.

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Product Roadmap vs. Release Plan: Key Differences (productplan.com)

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Product roadmaps vs. release plans are both important tools for a product manager, but they have very different purposes and should not be confused. A product roadmap communicates the high-level overview of a product's strategy, while a release plan is a tactical document designed to capture and track the features planned for an upcoming release.

Why You Need Both a Product Roadmap and a Release Plan

The Product Roadmap

A product roadmap should serve as a high-level, visual summary of the product's strategic objectives and expectations.

If built properly, the roadmap can be a valuable tool for several reasons. It can help a product manager present her plan in a compelling way to her executive stakeholders, to help secure their buy-in. It can help a product manager communicate the product's strategic vision and goals to teams across the organization. And it can be a helpful resource the team can refer to throughout the product's development, to ensure they are still executing according to plan.

As such, the roadmap should contain only strategic-level details-major product themes, epics, and goals.

The Release Plan

Of course, you and your product team will need to translate your roadmap's high-level strategy into an actionable plan built on specific features, enhancements, and fixes to build. This is where a release plan comes into play.

(Note: The product manager's toolkit should also include a product backlog, to capture and prioritize all of the day-to-day tasks. But for our purposes here, we will focus only on the release plan.)

The release plan communicates those features and enhancements slated for your product's next release (or the next few releases). So it acts as more of a project plan, breaking the big ideas down into smaller projects your team can make progress on.

This is how the product roadmap and the release plan can be used together for effective product planning. When you've built out your product roadmap and earned sign-off from your stakeholders, you can begin turning those broad themes you've planned-"Offer a self-serve portal for customers"-into specific features and benefits that can be added to your release plan: "Credit card processing," "eCommerce front-end," "In-app training and onboarding," etc.

Let's look at an example of both a product roadmap and a release plan.

Example Product Roadmap

This example roadmap, developed in ProductPlan's web app, is designed to communicate the product's various strategic goals-such as enhancing performance, increasing customer satisfaction, increasing revenue, internal optimization, and improving security.

You can see all of these goals, and their corresponding colors, in the legend along with the right-side panel. This color-coding helps each group involved (web, mobile, marketing) to quickly see how the initiatives they're working on aligning with the company's larger goals.

But as you can see, these are all high-level themes and ideas: "New Admin Console," "Cloud Support," etc. What the product manager will need to do next is translate these into more granular, more actionable projects-and put those on the release plan.

Note: You can use this example as your product roadmap template.

Example Release Plan

This example release plan, also developed using ProductPlan's app, is divided into four sprints of about two weeks each, with milestones representing the expected release days. The bars represent the major initiatives for each sprint, color-coded to indicate priority level.

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Product roadmaps vs. release plans are both important tools for a product manager, but they have very different purposes and should not be confused. A product roadmap communicates the high-level overview of a product's strategy, while a release plan is a tactical document designed to capture and track the features planned for an upcoming release.

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A finales de los 70 y principios de los 80, el profesor Noriaki Kano y su equipo revolucionaron el concepto de calidad y satisfacción del cliente. Hasta entonces, se entendía que la satisfacción de los clientes se obtenía de la capacidad de una empresa para ofrecerles un determinado servicio o producto. Kano rompió con este concepto partiendo de la premisa de que no todas las características y rendimientos de un producto eran apreciados de igual forma por todos los consumidores finales.

A principios de los 80, Japón se encontraba al inicio de su tercera década de milagro económico, la industria pesada había dejado paso a la alta tecnología. Las nuevas formas de entender el mundo del marketing y de la calidad que desarrolló el profesor Kano, serían muy útiles para la estrategia competitiva de las empresas japonesas durante las décadas siguientes.

Hoy en día, el profesor Kano es considerado un gurú mundial en el campo de la calidad total.

La estrategia Kano para diseñar productos.

Con la creación de esta estrategia, Kano regaló a las empresas no solo una herramienta de diseño, sino también de marketing.

Kano y su equipo se dieron cuenta de que el pensamiento dominante del momento con respecto al diseño de los productos no era completo ni eficiente. Se pensaba entonces que la satisfacción de los consumidores era directamente proporcional a las funcionalidades que tenía un producto. Kano amplió este concepto de satisfacción, clasificando las preferencias de los consumidores en los siguientes factores:

Factores atractivos o de entusiasmo.

Factores lineales o normales.

Factores imprescindibles o básicos.

Factores indiferentes.

Factores de rechazo o contrarios.

El hecho de establecer estos factores y de utilizarlos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios que ofrece una empresa, se conoce como la Teoría de la Calidad Atractiva. Con estos factores, se establecen qué características y funcionalidades de los productos refuerzan la fidelidad de los clientes, y cuáles de ellas son superfluas y, por tanto, deben ser eliminadas.

Descripción de los distintos factores Kano.

Factores atractivos o de entusiasmo: Son aquellas funcionalidades o características de un servicio o producto que generan satisfacción en los clientes, pero que si no están, no causan descontento, es decir, sorprenden positivamente, no son esperados, y por ello son muy valorados.

La identificación de estos atributos no es fácil, se requiere creatividad e innovación para descubrirlos, ya que generalmente los atributos de entusiasmo representan deseos ocultos de los consumidores, nuevas facetas de uso de los productos e innovaciones con respecto a lo que ya existía en el mercado.

Una vez establecido un factor de entusiasmo en un producto y contrastado su éxito en el mercado, la competencia rápidamente lo añadirá a sus productos, con lo que posiblemente transcurrido un tiempo deje ser un factor de entusiasmo para convertirse en un factor lineal o incluso básico.

Para facilitar su comprensión veamos algunos ejemplos de factores atractivos.

Los faros LED de los coches: Empezaron siendo un atributo de entusiasmo, los consumidores no se esperaban este tipo de faros, que consumen menos, duran más e iluminan mejor. Pero una vez testado su éxito, pronto todas las compañías los añadieron a sus coches, empezando por las gamas altas, pero paulatinamente bajando a las medias, hasta que se ha convertido un factor lineal.

Otro ejemplo puede ser la cámara en el frontal de los móviles para "selfies": Inicialmente esperamos una cámara en el móvil, pero encontrarse con dos cámaras, facilitando así que puedas ver cómo quedas en las fotografías fue toda una novedad de impacto. Hoy en día, la cámara frontal viene prácticamente en todos los móviles del mercado, de esta forma, un factor que hace tiempo era clasificado como factor de entusiasmo, hoy en día, ha pasado a clasificarse como un factor básico.

Factores lineales o normales: Son las características principales por las cuales el cliente empieza a discriminar qué tipo de producto necesita. Estas características causan satisfacción en el cliente cuando están, e insatisfacción cuando no están. No son características que sorprendan al consumidor, pues las busca activamente, son más fáciles de identificar que los factores atractivos o de entusiasmo.

Como en el caso anterior, veamos algunos ejemplos.

La potencia de un coche: Es una característica lineal para muchos compradores de vehículos, que prefieren coches potentes y ágiles de conducir, todos aquellos que no cumplen sus expectativas de potencia son descartados.

Siguiendo con el ejemplo de los coches, podemos ver un factor lineal también en el consumo de combustible: Muchos consumidores buscan bajos consumos para ahorrar y por conciencia ecológica, un coche que ofrezca altos consumos será rechazado y los que más bajo consumo ofrezcan se convertirán automáticamente en el objetivo de estos clientes.

Dentro de los móviles podríamos poner como ejemplo el tamaño de almacenamiento de los datos o el tamaño de la pantalla.

Factores imprescindibles o básicos. Son los atributos que los consumidores esperan de un producto. No se buscan activamente ni se toma ninguna decisión basada en ellos, simplemente deben estar ahí. Su ausencia causa insatisfacción en los clientes, y hace que estos productos no sean nada competitivos.

Veamos algunos ejemplos:

En los coches podemos verlo en el aire acondicionado o la radio. En los móviles actuales, que pueda navegar por internet, y que permita la instalación de aplicaciones básicas.

Añadir estas características a los productos no va a sorprender a los clientes, no les causa satisfacción ni las buscan activamente, pues las dan por incluidas. Si no estuvieran, el cliente se sorprendería negativamente rechazando el producto.

Estas características no hacen más competitivo al producto, pero su ausencia prácticamente lo saca del mercado.

Factores indiferentes: Son aquellas características y funcionalidades de los servicios y productos por los que el cliente no percibe ninguna satisfacción con su inclusión, pero tampoco insatisfacciones sí no están, es decir, son atributos superfluos.

La importancia de descubrirlos es enorme, ya que su eliminación rebajaría los costes de producción y no tiene ningún impacto negativo en la competitividad del producto.

Un ejemplo de este factor podría ser algunos de los botones que antes aparecían en las televisiones. Actualmente, gracias a los mandos a distancia y a los menús virtuales de las pantallas se ha reducido enormemente su número.

Factores de rechazo. Estos factores producen rechazo en el consumidor, se perciben como negativos. Deben ser identificados y eliminados ya que añaden un coste a la producción y además es una desventaja competitiva.

Ventajas de los productos Kano

Para identificar los factores que hemos explicado anteriormente, el modelo Kano ofrece la siguiente metodología.

Por cada característica del producto se le realizarán al cliente potencial dos preguntas:

La primera pregunta sería qué reacción le provoca determinada característica o funcionalidad de un producto.

La segunda pregunta sería cuál es su reacción si el producto careciera de esta característica.

Combinando ambas respuestas, y para ese tipo de cliente, todas las características del producto van quedando encuadradas dentro de los 5 factores que hemos ido desgranando anteriormente.

Hay que tener en cuenta que un mismo atributo puede entusiasmar a un tipo de cliente y ser totalmente indiferente o superfluo para otro, es decir, una misma característica, puede ser encuadrada como factor de entusiasmo, lineal, básico, indiferente o de rechazo, dependiendo del público objetivo que la analice. Esto es importante a la hora de lanzar un producto, determinando a priori a qué público va dirigido.

Esta es una dificultad del modelo que no tiene una repuesta fácil, ya que el diseño y la estrategia de marketing de los productos tiene una parte de método científico y otra de puro talento.

El método Kano no solo ayuda al diseño del producto, sino que ofrece una gran cantidad de información a la hora de generar el marketing que lleve asociado.

Además, ayuda a establecer las diferentes gamas (alta, media, baja) que van a tener las distintas líneas de un mismo producto. De esta forma, un producto de gama alta incluirá los factores de impacto, además de incluir lineales y básicos, la gama media será competitiva en todos los factores lineales y podrá incluir algún factor de impacto y la gama baja tendrá todos los atributos básicos, y por supuesto, ninguna de las gamas tendrá atributos negativos.

El cliente es lo más importante.

Este modelo, hace hincapié en el cliente, no solo para satisfacer sus necesidades, sino también, para sorprenderlo y no defraudarlo.

El cliente exige calidad, que serían los factores básicos.Espera o busca activamente calidad de desempeño que mejore los productos de la competencia, esta búsqueda se basaría en los factores lineales y descubre una calidad mayor en los factores de entusiasmo.

Toda esta filosofía descansa en la satisfacción del cliente, en su fidelización, a través, no solo de que el producto cubra las especificaciones que busca, sino que además, le sorprenda con alguna más.

Esta forma de trabajar y de crear productos no solo tiene ventajas competitivas, además crea prestigio e imagen de marca. Obliga a superarse en cada diseño potenciando el talento y la creatividad en las empresas.

Grandes revoluciones en los productos y en nuestra forma de vivir han surgido buscando ese factor de entusiasmo que sorprendiera a los consumidores y desbancara a la competencia. Las primeras pantallas totalmente táctiles de los móviles, los ordenadores portátiles, las tablets, todos son productos con características que sorprendían y agradaban a los consumidores, además de cubrir otros aspectos más lineales y más básicos.

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Estrategia Kano en el desarrollo de productos y sus ventajas

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A finales de los 70 y principios de los 80, el profesor Noriaki Kano y su equipo revolucionaron el concepto de calidad y satisfacción del cliente. Hasta entonces, se entendía que la satisfacción de los clientes se obtenía de la capacidad de una empresa para ofrecerles un determinado servicio o producto.

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Summary

When you're cooking dinner for your family, you have a small group of hungry people wondering when it's time to eat. You know that you have to prepare vegetables, preheat the oven, and set the table. When you tell your family, how do you accurately tell them the right amount of time to wait?

Estimating how long things will take to complete is an essential part of both dinner preparation and project management. Both require accurate information and communication with stakeholders-the more accurate the estimation, the happier the stakeholders will be.

What is project estimation?

A project estimation is an informed prediction for the time, cost, and resources a project will need from start to finish. Most project estimations use past information to make an educated prediction. For example, this information can include timelines and budgets from similar projects, past project estimation experience, and previous stakeholder requirements.

Stakeholder management and requirements gathering are incredibly important parts of project estimation, as you'll need to know exactly what requirements are necessary to complete a project. For example, do your stakeholders need the end result by a specific date? Are there any project constraints or requirements necessary to ensure that it's a success? All of this information can help you create an accurate project estimation.

Project estimation is important for project managers because it helps you establish your project scope. A project scope then helps project team members understand what deliverables to complete, who is working on what tasks, and any required deadlines.

How to accurately estimate a project

The estimation process starts with the same tool: the project management triangle. The project management triangle consists of three main variables:

The idea is that every project requires a perfect balance of all three variables. If you have to increase one part of the triangle, something else has to change for the project to remain balanced. For example, if the project scope increases, often the cost or the time must increase as well. If a project's time decreases, either the scope or the cost must increase to balance it out.

The project management triangle is an important part of the project estimation process. Because of the relationship between these three variables, you can accurately estimate the third variable if you have enough information about the other two variables.

6 common project estimation methods

If you aren't able to estimate a project with the project management triangle, try these six additional estimation techniques. These techniques will help you uncover enough information to make an accurate estimation.

1. Top-down estimation

The top-down estimation strategy estimates an overall time for a project, and then breaks that project down into smaller phases and tasks based on that estimated final time. This estimation technique is commonly partnered with the work breakdown structure (WBS) project management strategy. The WBS strategy helps to break down larger deliverables into smaller, subtasks..

Top-down estimation in action

If you think of a project as a pizza, top-down estimation is like dividing up that pizza into smaller slices.

If your team has a deadline to complete a project within one calendar year, you'll take the one year timeline and divide the project into different parts with key milestones in-between. For example, a product development team is set to launch a new product within one calendar year. The project manager will set key milestones, such as completing the product wireframe, alpha build, product testing, and the final launch date within that calendar year.

Using the pizza analogy, each section of the project is a "slice" and the entire project from beginning to end is the whole pizza.

2. Bottom-up estimation

Bottom-up estimation is the opposite of top-down estimation. Instead of knowing how long the project will take and then dividing it up into smaller tasks, bottom-up estimation looks at how long each smaller task will take and adds them together to estimate the final project deadline.

This technique is similar to the critical path method. However, the main difference between the two is that bottom-up estimation takes into account every single task a project requires, while the critical path method only looks at the essential tasks that need to be completed.

Bottom-up estimation in action

Going off the previous pizza analogy, bottom-up estimation is taking all of the slices of the entire pizza to figure out how big the final pizza is.

You have the task of developing an e-commerce marketing website, and the client wants to know approximately how long it will take. As the project manager, you list out all of the tasks necessary to complete the project, and then add up the estimated time of each task to come up with the final estimated timeline for the client.

3. Three-point estimation

Three-point estimation can make a bottom-up estimation more accurate. This technique takes the average of three different variations of a bottom-up estimation: the most optimistic timeline, the most pessimistic timeline, and the most likely timeline to come up with the final time estimate for the project. You can find these three estimations by using a PERT chart.

For example, a team may have three estimates for their project: 10 days for their most optimistic timeline, 14 days for their likely outcome, and 30 days for the most pessimistic outcome. When you find the average of these timelines, it ends up coming out to approximately 21 days.

4. Analogous estimation

Analogous estimates look at past projects and identify specific details that are similar to the current project. The information from past projects are then applied to the current project. Then, based on the similarities and differences, the project manager estimates their current project's cost, scope, and time.

For example, a website development team may be tasked with updating the website for their new product. They can look back at the last time they updated the website with a product and use that to estimate the timeline for this project.

5. Parametric estimation

Parametric estimation uses historical data from past projects to estimate any part of a project including resources, budget, equipment, and project timeline. Parametric estimation is often used in combination with analogous estimation to come up with a more accurate estimate. This is because it takes both historical data and experience into consideration to create a more accurate estimation.

For example, imagine you're an IT project manager and your task is to install a specific software onto 150 different devices. Since you know the installation process takes about 10 minutes on one device, you would use that estimate and multiply it by 150 to get an estimation for how long this process would take.

6. Expertise-based estimation

This estimation method is entirely based on the experience of the project manager. Very experienced project managers may know how long a specific type of project will take because they've completed a similar project many different times. If you're thinking about using an expertise-based estimation, it's best to discuss this with someone who is an expert in their field. Otherwise, it's best to use this technique in combination with other estimation methods.

For example, a web developer may have started building websites back in the early 2000s. With 20+ years of experience, this web developer would know exactly how long it would take to build a simple website, based on all the sites they've completed before.

Why estimation is important for project management

Estimations are a necessary part of the project planning process. Almost every type of project- from Agile projects to more linear waterfall projects -can benefit from project estimation. Here's why.

Estimations keep your team on track

One common way project managers keep projects running smoothly is by making sure their teams match estimations as closely as they can. Because they know exactly how much time, budget, and resources they have available for a certain phase of a project, they're able to help the team stay within those boundaries.

When project managers, team members, and stakeholders are all aware of the project's estimation, everyone can hold each other accountable. To make this happen, make sure you share your project estimation in one central location, like a digital project management software.

Requires a project plan before the project starts

To make an accurate project estimation, a project manager must first identify the key tasks that need to be completed before the project actually kicks off. This means that project managers will clearly identify the critical path and major dependencies prior to project kickoff. Establishing the critical path also gives you a high-level overview of what tasks need to be completed, and what resources you need to complete those tasks.

Having all of this information before a project begins can help prevent any confusion. Should a project member have questions or if they're unsure of what comes next, they can refer back to the project plan that was established during the estimation phase.

Helps mitigate risk

Project estimations can help project managers mitigate risk as the project progresses. Establishing a clear timeline before the project starts is a good way for your team to reference the project timeline and budget. To mitigate risk, add a little bit of extra time, budget, and resources to your project plan to prevent the risk from going over deadline or exceeding budget restrictions.

If your team does happen to run into issues, quickly jot down issues and resolutions into an issue log and help guide the team back towards the plan created during the estimation process. The project estimation and critical path can be used in conjunction as a reference point so the project team understands where they are in the project process.

Plan projects using a collaborative work management software
Plan projects with Asana

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Accurately estimate your projects with these 6 techniques

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Project estimation helps your team get the basic foundation of what they need to know to complete a project. If you're looking for ways to more accurately estimate the important aspects of your project, here are 6 different techniques you can use.

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En materia de administración de proyectos y de gestión de procesos organizacionales, Scrum constituye una útil y eficiente herramienta para homologar esfuerzos de un grupo de personas en aras de alcanzar un objetivo en común. Cada día más popular gracias a sus conceptos de fácil acceso, este framework (marco de trabajo) parte de la filosofía Agile para gestión de proyectos, y, aunque es ampliamente utilizado en el mundo de desarrollo de software, no por ello es imposible adaptarlo a otro tipo de industrias.

El objetivo final de Scrum es brindar la capacidad de entregar el máximo Valor en el menor tiempo posible, organizando al equipo de trabajo y a organizaciones enteras a través de una experiencia personalizada y adaptativa.

Para llegar a ello es importante comprender los principios que rigen a nivel conceptual este marco de trabajo, así que hablemos un poco de ellos:

1. Control empírico de procesos:

Donde la experimentación constituye la fuente principal para generar conocimiento. Sólo podemos saber si algo funciona siempre y cuando lo intentemos, lo midamos, y nos adaptemos; de aquí se desprenden tres conceptos de apoyo que fluyen de manera natural:

1.1. Transparencia: El estado actual y los resultados obtenidos de cada proyecto deben ser conocidos por todos las personas involucradas e interesados. En este sentido, cada colaborador debe tener clara la Visión del proyecto y negocio para poder orientar sus esfuerzos de mejor manera.

1.2. Inspección: Asimismo, los participantes son directamente responsables de lo que está ocurriendo y de lo que se está entregando, para ello suele recibirse retroalimentación continua de aquellas personas interesadas en que el proyecto salga adelante. Constantemente deben hacerse las preguntas "¿Vamos por buen camino?" y "¿Podemos hacer esto mejor?". Este concepto suele materializarse mediante un tablero físico o virtual donde se encuentra el progreso actual de las actividades a desarrollar.

1.3. Adaptación: En cualquier momento las preguntas anteriormente mencionadas traerán consigo respuestas muy interesantes, y aquí es donde debe existir la capacidad de poder ajustar la dirección del trabajo para poder llegar al punto que deseamos.

2. Auto-organización:

Ahora bien, para que lo anterior tenga sentido y pueda ser realizado, es necesario que el equipo de trabajo cuente con independencia, empoderamiento y pensamiento crítico para poder organizarse de la mejor manera sin necesidad de que exista una figura de poder centralizada. Un equipo auto-organizado puede:

- Comprender la Visión del proyecto y de la empresa.
- Hacer el trabajo por sí mismo.
- Estar abierto a nuevos aprendizajes.
- Buscar y resolver el trabajo proactivamente.
- Entregar resultados tangibles.

3. Colaboración:

Teniendo los integrantes del equipo las cualidades anteriormente mencionadas, es natural que el siguiente paso de pie a la colaboración, siendo ésta desglosada en las siguientes dimensiones:

3.1. Concientización: Implicando que todas las personas que trabajan juntas deben saber qué están haciendo entre sí.

3.2. Articulación: El trabajo a realizar puede ser dividido en partes más pequeñas para ser distribuidas, esto facilita enormemente la colaboración y al final es posible hacer la suma de las partes para llegar al todo.

3.3. Apropiación: Las tecnologías y herramientas deben ser adecuadas para el trabajo que se está realizando, y los integrantes del equipo deben contar con la facultad de explotar sus capacidades.

4. Priorización basada en el Valor:

Para poder satisfacer el objetivo de Scrum, es necesario contar con la capacidad de priorizar debidamente el trabajo. No todo puede hacerse al mismo tiempo, y no todo es igual de importante y/o urgente. Afortunadamente existen múltiples técnicas de priorización que nos facilitan enormemente la vida, y para ello se debe contemplar:

- El valor que otorga la tarea.
- El riesgo que conlleva hacerla o no.
- La dependencia que tiene con otras tareas.

5. Bloques de tiempo asignados (time-boxing):

Scrum propone que cada actividad o proceso involucrado en un proyecto debe tener un tiempo fijo para atenernos a él. El tiempo constituye uno de los recursos más valiosos en la gestión de proyectos, y como tal debe ser cuidado en gran medida para garantizar que la atención esté debidamente puesta sobre lo que realmente puede aportar algo. Las reuniones propias de Scrum deben tener sus respectivos bloques de tiempo asignados.

6. Desarrollo iterativo:

Y finalmente encontramos el principio que corresponde a la entrega de resultados constantes y al aprendizaje continuo. Gracias a los bloques de tiempo asignados podemos decir que existe un tiempo para todo, y así como existe un momento para entregar resultados, existe otro para reunirnos y planificar el trabajo que ahora tendrá nuestra atención. Scrum tiene una naturaleza cíclica (donde deben respetarse y repetirse los momentos clave para que el trabajo salga adelante, encapsulados en una célula llamada Sprint) para construir algo de manera lineal (visto como una bola de nieve en constante movimiento que cada vez se hace más y más grande).

Estos principios destacados en Scrum, como se comentó anteriormente, pueden ser aplicados en múltiples situaciones y contextos organizacionales, ya que, lejos de ser una rígida estructura, constituyen una serie de pilares para poder construir procesos mucho más robustos adaptados a la realidad de cada empresa.

Para obtener mayor profundidad con respecto a Scrum, se sugiere la lectura de The Scrum Guide™.

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Principios de Scrum para Gestión Organizacional - Rombornoz

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En materia de administración de proyectos y de gestión de procesos organizacionales, Scrum constituye una útil y eficiente herramienta para homologar esfuerzos de un grupo de personas en aras de alcanzar un objetivo en común.

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Business Analysis information, best practices and discussion

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Business Analysis information, best practices and discussion

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Business Analysis is a research discipline of identifying business needs and determining solutions to business problems. This subreddit is intended for any questions, best practice, discussions or articles that are related to Business or Systems Analysis. /r/businessanalyst is our sister sub dedicated to job/education/career related questions.

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Business Analysis is a research discipline of identifying business needs and determining solutions to business problems. This subreddit is intended for any questions, best practice, discussions or articles that are related to Business or Systems Analysis. /r/businessanalyst is our sister sub dedicated to job/education/career related questions.

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La Extensión Ágil v2.0 a la Guía BABOK® v3.0

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La Extensión Ágil v2.0 a la Guía BABOK® v3.0

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Bitácora de Análisis de Negocio | Análisis de Negocio, Administracion de Procesos de Negocio y Análisis de Negocio Ágil

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La versión 2 de la Extensión Ágil a la Guía BABOK® v3.0 fue liberada en octubre del 2017. Esta versión toma ventaja de las últimas tendencias de la línea de pensamiento ágil y presenta ideas y técnicas que representan buenas prácticas del análisis de negocio ágil. Este es un primer borrador en español de La Extensión Ágil v2.0 el cual les comparto con mucho gusto. Iré publicando los capítulos conforme los vaya terminando, así que sólo podrán consultar aquellos ya terminados.

Si tienes comentarios que puedan ayudar a mejorar y afinar esta versión, por favor déjame saber para tomarlos en cuenta. Dentro de la página de acceso a esta versión hay una sección de comentarios que puedes utilizar para ello.

Agradezco tu colaboración.

Muchas gracias

1. Capítulo 1 - Introducción

2. Capítulo 2 - La Mentalidad Ágil

3. Capítulo 3 - Análisis en Múltiples Horizontes

4. Capítulo 4 - El Horizonte de la Estrategia

5. Capítulo 5 - El Horizonte de la Iniciativa

6. Capítulo 6 - El Horizonte de la Entrega

7. Capítulo 7 - Técnicas

Para adquirir el documento original en inglés vea: The Agile Extensión to the BABOK Guide v2 ( www.iiba.org)

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La Extensión Ágil v2.0 a la Guía BABOK® v3.0 | Bitácora de Análisis de Negocio

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La versión 2 de la Extensión Ágil a la Guía BABOK® v3.0 fue liberada en octubre del 2017. Esta versión toma ventaja de las últimas tendencias de la línea de pensamiento ágil y presenta ideas y técnicas que representan buenas prácticas del análisis de negocio ágil.

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Have you ever thought of what a user would do with your application?

No matter how well-architectured the app you built is, if it brings no value to users, chances are, no one will use it.

In simple terms, user stories are brief, informal descriptions of a software feature told from the perspective of the users. These answer the "who," "what," and "why" of a single task/functionality in an application.

User Story Format

As a(n) <user type>, I want to <function> so I can <benefit>

Example

As a customer, I want to view the list of menu items, so I can easily choose what food to order.

The user type answers the "who," the function refers to the "what," and finally, the benefit explains the "why" in a user story.

What Makes a Great User Story?

Now that you know the typical format for a user story, the next question that comes to mind is "What makes a great user story?". Your backlog should not be filled with stories that actually do not provide user value. If you do, you could waste a lot of time and effort planning for and working on tasks that don't add much, if any, business value to your project.
Image by Andre Simones from one80agiletraining
INVEST

Fortunately, Bill Wake coined the term "INVEST" which serves as a reminder of what characteristics of a high-quality user story. INVEST stands for:

Independent: User stories should not be dependent on one another.

Negotiable: Should leave space for discussion.

Valuable: Must deliver value to the stakeholders.

Estimable: You should be able to estimate the size and scope of a user story.

Small: The user story should be small enough to easily plan and prioritize it.

Testable: You should be able to test the results of development.

Ideally, your user stories should have all of these characteristics, because they enable you to easily determine how each task fits into your project timeline. By following INVEST, it is much easier to decide which items you must fulfill first, and which ones can wait until later.

Examples of Bad User Stories

Here are examples of bad user stories, and why they don't work:

As a customer ordering fast food online, I want to find previous food order lists so that I can see all the orders that I have.

Problem: The benefit/value is absent from this user story, because so that I can see all the orders that I have is just a re-statement of find previous food order lists.

As a QA tester, I want to have access to test plans so that when the product is finished, I know how to test it.

Problem: Users do not really care about test plans, they just want quality products.

As a Jam's dining customer, I want various food item categories displayed in different colors: red for meats, magenta for grains, and olive green for vegetables and fruits-so that I can easily group my food items by food type.

Problem: The user story is way too technically specific and robotic. This not only fails to represent a user but also limits the creativity of the developers.

Examples of Great User Stories
Image from justinmind.com
In contrast to the previous bad examples, here are the user stories that work well:

As a customer ordering fast food online, I want to find my saved food order lists so that I can reuse them for future orders, allowing me to order faster and more accurately.

As a Jam's dining customer, I want items to have a custom item code so that I can quickly find an item on a screen.

As a logged in user, I would like a login timeout and log off after a certain amount of time so that I can have some protection against unauthorized use when my computer is left unattended

These user stories work well because they have the characteristics of INVEST:

their functionality is not dependent on other stories

they leave room for different implementation options

they add user value to the project

their scope and size can definitely be estimated by developers

they are small enough to be planned around and/or reprioritized against other stories

they can be tested

Completing a User Story

Now that you know how to make great user stories, you'd probably like to know when they are finished. A user story is completed when it meets its Acceptance Criteria and its Definition of Done (DoD). But what do these terms mean?

Acceptance Criteria

The Acceptance Criteria of a user story consist of the set of test cases that must be fulfilled to ensure that the software is working as intended. Like user stories, acceptance criteria should be written from the perspective of a user. They should be clear, concise, and easily utilized by the development team. Acceptance criteria should not be concerned about implementation, but only about which features should be present and included. Each user story will have different Acceptance Criteria based on its requirements.

Definition of Done (DoD)

The Definition of Done (DoD) is a list of requirements that a user story or Increment must adhere to for the team to call it complete. The DoD serves as a checklist that guides various pre-implementation activities such as discussion, estimation, and design. By ensuring that the DoD is followed, the team can minimize reworking on user stories.

Its difference from Acceptance Criteria is that DoD is common for all the user stories whereas Acceptance Criteria are applicable to only a specific user story.

User Stories in Agile/Scrum Environments

In Agile/Scrum environments, a team would utilize user stories as part of their Product Backlog. Each story represents a single unit of functionality in a project, and a backlog contains multiple user stories. Many teams nowadays use issue trackers or tickets for listing user stories, while others still use sticky notes. As PBIs become higher-ordered in the Product Backlog, they tend to be broken down into user stories with more specific tasks listed.

Unlike a Product Backlog Item (PBI), a user story depicts more than just a specific requirement, change, or bug fix. Its focus is on the end-user and their experience. A user story is an increment that provides value to the overall product.

3Cs of User Stories

An Agile user story has three primary components, each beginning with the letter "C" hence the "3Cs":

Card
The "Card" refers to the written text of the user story and serves as an invitation to conversation. Typically, user stories would be written on index cards, hence the "Card" aspect. One benefit of this is to keep a user story concise but still provide enough information. It also allows a team to discover more about the user's needs through conversation.

The most common format of the user story "Card" is:

As a(n) <user type>, I want to <function> so I can <benefit>

User stories do not necessarily have to follow this format, but it helps keep those three important things to mind.
Conversation
The "Conversation" is a collaborative interaction, usually in-person, facilitated by the Product Owner. This interaction involves all stakeholders and the team. It encourages continuous, incremental collaboration among the Agile team members by allowing them to have a shared understanding of a problem. The team will make adjustments to the "Card" based on the information gained from having the "Conversation." While these conversations are typically verbal, automated tests and documentation support them.
Confirmation
Finally, the "Confirmation" in a user story determines whether it's completed or not. It refers to the Acceptance Criteria which declare the story's requirements. The user story is only finished once the acceptance tests pass and the Acceptance Criteria are met. Typically, the Product Owner will have to verify the completion of the user story before it is considered "done."

Pros and Cons of User Stories

Advantages of User Stories:

helps ensure that a functionality brings user value

follows Agile/Scrum core principles

makes it easier to organize software functionality, as it leaves out implementation details

allows team members of different expertise and backgrounds to plan an application more easily

encourages conversations rather than simply handing out document details

simple to prioritize and reorder, especially for product backlog items

easily understood by both clients and developers

Disadvantages of User Stories:

does not explain the "how?"

does not involve non-functional requirements (e.g. fault tolerance, performance, usability, modifiability)

user stories are not substitutes to business requirements

the lack of implementation details means that the processes could vary a lot from team to team

can be misunderstood and misused

can lose its original essence/purpose (especially in companies and teams that are "Agile" only for compliance purposes)

Frequently Asked Questions (FAQ)
Who writes user stories?
Anyone can write user stories. In an Agile/Scrum environment, the Product Owner is responsible for the backlog of all user stories. However, anyone in the entire team can make them. Solo developers can also utilize user stories to help guide them when building a project.
When should you write user stories?
User stories can be written anytime. Typically, a team will hold a meeting at the start of the project to create user stories to identify initial project requirements. It is impossible to identify all of them at the beginning, so the team will create user stories over the course of the project timeline as they discover more user requirements.
When is a user story completed or finished?
A user story is completed when it meets its Acceptance Criteria and its Definition of Done (DoD).
Do user stories replace a requirements document?
They don't, as they serve different purposes. A user story focuses on the experience and needs of users, while a requirements document goes into a lot of detail about features necessary for a project. User stories focus on the who, what, and why. On the other hand, requirements documents contain the what and how.
What are the differences between user stories and Product Backlog Items?
At first glance, they seem similar, but there is a key difference: User stories place an emphasis on the end-users and their experiences. On the other hand, a Product Backlog Item merely represents a specific change, requirement, or bug fix without being concerned much about the who.
Are user stories like pseudocode?
They are used differently. Pseudocode is mainly concerned about implementation details and how a developer would build a solution, and user stories completely leave out the implementation details in exchange for focusing on the user experience. User stories are mainly concerned about the who, what, and why. On the other hand, pseudocode describe the what and how.

Concluding Remarks

Writing user stories is not difficult, but it's also easy to get them wrong. You should be fine as long as the user stories you write fulfill the following:

written from the perspective of a user

identify the user, the feature, and the benefit (or answer the "who, what, and why?")

have the characteristics of INVEST

not too restrictive in terms of implementation

have Acceptance Criteria and Definition of Done (DoD)

User stories are great for identifying user needs and increasing the business value of a product. However, user stories do not cover implementation details and are not substitutes for a requirements document.

A user story is the smallest, functional unit in the Agile/Scrum Product Backlog. Most modern software development teams will require you to use it, so it is definitely worth learning. And even as a solo developer, writing down user stories will help you build a project that has user value and prioritize which features you should implement first.

Try writing user stories before you build your next project, and see how it helps!

Resources/Recommended Reading:

DISCLAIMER:

This is a Starter Guide meant for introducing beginners to user stories. This guide only expresses my thoughts and opinions (based on my limited knowledge) and is in no way a substitute for actual references. If I ever make a mistake or if you disagree, I would appreciate corrections and discussions in the comments!

Other Media

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Have you ever thought of what a user would do with your application? No matter how well-architectured the app you built is, if it brings no value to users, chances are, no one will use it. In simple terms, user stories are brief, informal descriptions of a software feature told from the perspective of the users.

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As the authors of the Agile Manifesto said, "We are uncovering better ways...by doing it and helping others do it." We've individually been practicing, writing about, and coaching others on user story splitting since at least 2005. Richard's story splitting flowcharts have been downloaded hundreds of thousands of times. Working individually with clients, we found very similar patterns for what works in this space. Now as we come together to form the Humanizing Work company, we've consolidated and updated all our story splitting content into this new guide. This includes some of the "better ways" we've discovered in the last decade and a half of coaching clients to split their backlog items in a wide variety of contexts.
Rather learn from video than read this content? Check out our 80/20 Product Ownership online course. It's a deep dive into these story splitting concepts plus other related topics like Feature Mining, our method for finding the first slice of a big idea such as a new project or product.

Why Story Splitting Matters

Working from a prioritized backlog of small user stories allows a team to get value and high-quality feedback on frequent intervals. Many teams struggle to split large user stories and features into good, small stories. Instead of ending up with small vertical slices through their architecture, they get stories that look more like tasks or architectural components and fail to experience the value or feedback small stories should provide.

Fortunately, story splitting is a skill that can be learned in a relatively short time. We've seen teams go from struggling to fluently splitting stories with just a couple hours of practice and some simple tools. Later, we'll look at how you can structure that practice.

What Makes a Good User Story?

Before we can talk about splitting user stories, we need to make sure we have a shared understanding of what a good story is and what sorts of things can and can't be split into good stories.

First off, a definition: A user story is simply a description of a change in system behavior from the perspective of a user. It describes something a user wants to do with the system or wants the system to do for them that it doesn't do today.

Notice, by the way, that this sits in the solution space rather than the problem space. It's not a description of a person wanting to accomplish a task somewhere, as in Jobs to be Done (JTBD). It's a description of a person wanting to accomplish something in your system. JTBD is great for customer empathy in the problem space. User stories are great for translating that customer empathy into a series of changes to a software system, while maintaining the user's perspective throughout.

User Story Formats

You'll often see user stories written in a particular format:

or sometimes

This template is good in that it gets you to answer three questions in your user story:

1. Who is it for?

2. What do they want to do-or have the system do-that's not possible today?

3. Why do they want this?

The important thing isn't the template, though. It's answering the three questions.

In fact, we'll rarely write stories using the full template. A short title is useful, whether at the top of a Post-it or in the title field of a digital tool. The title typically functions as the "what." The "who" is often provided by a product or release vision that describes a core target customer. If the story is for the target customer, we won't repeat ourselves. That customer acts as the default user in our story cards, and we'll only call out exceptions. Finally, we'll make sure we cover the why, either in the description field of the tool or in lighter print on the Post-it.

So, if we're working on a public library website and the library patron is our default user, instead of this

As a library patron,
I want to search for a book by its exact title
So that I find the book I want without noise in the search results

We'd write

Find by Exact Title
because I know the specific book I want, and I want to avoid noise in the search results

Sometimes we come across tasks or components pretending to be a story. Even if you use magic words like, "As a developer, I want a database diagram, so that I know what the structure of the database is going to be," it's still a task.

INVEST in Good User Stories

Some years ago, Extreme Programming pioneer Bill Wake came up with a nice acronym for 6 key attributes of a good user story: INVEST. Let's look at each of them.

The I stands for INDEPENDENT. This means that a good story is sufficiently self-contained that it can be prioritized by something other than technical dependency. Sometimes that means temporarily building some scaffolding so a story can be tested independently, allowing you to do it sooner to get value or reduce risk early in a project.

N is for NEGOTIABLE. A good story leaves room for collaboration around the details of what and how. Of course, as the collaboration happens and you capture more detail, the story becomes less negotiable.

V is for VALUABLE. Every story should add some increment of visible value for users. Right now, this may seem impossible. You may have a backlog full of components and infrastructure tasks pretending to be stories, which don't add value for users. But as you develop your story splitting skills, you'll get better at finding thin slices of functionality that deliver direct value.

(Stories don't need to provide enough value by themselves to be worth shipping. You might need to accumulate several stories to move from valuable to marketable. We like Minimum Marketable Features, or MMFs, as a container for stories.)

E is for ESTIMABLE. A good story is defined enough that the team can estimate how big it is, usually relative to other stories in the backlog.

S is for SMALL. Our rule of thumb for small enough is, by the time a story makes it to the top of your backlog, you should be able to fit 6 to 10 into a sprint. This is about getting frequent feedback and managing risk without having too many stories to manage. This is a ratio, so it scales with things like sprint length, team size, and velocity.

Finally T is for TESTABLE. We should have some way to know we're done with the story. It can't just be a vague aspiration, but needs to be a concrete change in system behavior.

Of course, there's tension between some of these attributes. As stories get smaller, for example, it becomes harder to make them independent and valuable. The more negotiable they are, the harder they are to estimate and test.

Fortunately, different attributes matter at different times. Going into sprint planning, it's more important that stories be small, estimable, and testable. We still want some independence, negotiability, and value, but those attributes become less important. Further into the future, it's the reverse.

User Stories Are Vertical Slices

You'll often hear the term vertical slice in reference to good stories. This is about the shape of good stories relative to software architecture.

Vertical slice is a shorthand for "a work item that delivers a valuable change in system behavior such that you'll probably have to touch multiple architectural layers to implement the change." When you call the slice "done," the system is observably more valuable to a user.

This is in contrast with a horizontal slice, which refers to a work item representing changes to one component or architectural layer that will need to be combined with changes to other components or layers to have observable value to users.

Let's look at a really simple architecture. There's a UI layer, some business logic, and a database. Your system may be more complicated than this, but it probably contains at least these three layers.

To get most of the INVEST attributes, a story is necessarily going to touch all 3 architectural layers. We probably won't be able to deliver value without some UI changes, some logic changes, and some persistence changes. Thus, a story is a vertical slice through the system.

Sometimes those vertical slices are pretty wide. When we get into story splitting, we'll talk about how you find thin vertical slices inside those wide ones, but for now it's enough to know that stories should cut across architectural layers as necessary to deliver value.

Many new agile teams attempt to split stories by architectural layer: one story for the UI, another for the database, etc. This may satisfy small, but it fails at independent and valuable.

When teams work in vertical slices, they

Make value explicit in their backlog

Have more conversations about value

Tend not to accidentally build low-value changes

Get value sooner

Get earlier, higher-quality feedback

See constraints and inventory more easily and can respond accordingly

Become more predictable in delivering value (because working software becomes the primary measure of progress)

We could go on, but that gives you the idea. When we sat down together and mapped out the various habits we see in successful agile teams and how they relate to each other, we found working in vertical slices enabling or at least related to virtually every other habit.

Take a look at the stories in your product backlog, some you've recently completed and some in the future. Evaluate each of them against the INVEST criteria. See if you can find stories that are vertical slices and stories that aren't. Then, see if you can improve your stories.

The Story Splitting Flowchart

To support the teams we coach, Richard created a story splitting flowchart that goes through the questions we'll ask when we're helping a team split their stories. (Click the image below to download the PDF of the flowchart.)

Let's take a look at the three parts of the chart.

Step 1: Getting the input story (or feature) ready

Start by making sure that the story (or feature) you are trying to split satisfies the INVEST criteria (other than small). Most often, Valuable is the issue. When people bring us their "unsplittable" stories, they turn out to be tasks or components masquerading as stories. If you start with something that isn't an increment of value, there's no way to slice it smaller and get an increment of value. In this case, the next move is to combine the non-story with the other pieces such that, together, they represent an increment of value.

Next, is the slice too big? If it is, it's time to split it.

Step 2: Applying the patterns

Pattern #1: Workflow Steps

Here's a story from a content management system one of our clients was creating:

As a content manager, I can publish a news story to the corporate website.

Didn't sound too big-until we dug into the workflow to get a story published. It turned out that just to get a several sentence news story on the corporate website required both editorial and legal approval and final review on a staging site. There's no way 6-10 stories like this would fit in an iteration.

In a workflow like this, the biggest value often comes from the beginning and end. The middle steps add incremental value, but don't stand alone. So it can work well to build the simple end-to-end case first and then add the middle steps and special cases.

The new stories included:

...I can publish a news story directly to the corporate website.
...I can publish a news story with editor review.
...I can publish a news story with legal review.
...I can view a news story on a staging site.
...I can publish a news story from the staging site to production.

Sometimes, though, the whole workflow matters, so you can't just start with the beginning and end. In those situations, look for a thin slice through the whole workflow. Maybe it supports the most common case. Maybe you hard-code or otherwise simplify the best understood parts of the workflow so you can explore the more complex parts.

Either way, the most obvious split-one step at a time from beginning to end-is the wrong way to go.

In this free lesson from my 80/20 Product Ownership online course, learn why most people split workflows wrong.

Pattern #2: Operations (e.g. CRUD)

The word "manage" in a user story is a giveaway that the story covers multiple operations. This offers a natural way to split the story. For example:

As a user, I can manage my account.

becomes

...I can sign up for an account.
...I can edit my account settings.
...I can cancel my account.

Pattern #3: Business Rule Variations

This story has a few equally complex stories hidden within it that accomplish the same thing using different business rules:

As a user, I can search for flights with flexible dates.

Digging into "flexible dates" reveals several different business rules, each of which can be a good story on its own:

...as "n days between x and y."
...as "a weekend in December."
...as "± n days of x and y."

Pattern #4: Variations in Data

Complexity in a story can come from handling variations in data. For example, a system we're currently working on needs to model geographic areas served by transportation providers. We could have burned our whole project budget just handling geography; it's potentially that complex. When we talked through the story,

As a user, I can search for transportation providers by trip origin and destination.

with our Product Owner, we discovered that, while we didn't need full-fledged GIS, modeling geography would still be quite complex. We stopped and asked, "What's the 'good enough' way to model geography so we can build other high-value features now?" We settled on,

As a user, I can search for transportation providers by trip origin and destination as counties.

This worked for a while, until we collected more data and found that some providers only served certain cities or even neighborhoods. So a new story came up:

As a user, I can search for transportation providers by trip origin and destination as counties, cities, towns, or neighborhoods.

Looking over the new provider data, we also discovered that some providers will support trips originating in a single city but ending in any number of surrounding cities. This led to the story:

Providers can serve different geographic areas for trip origin and destination.

All three of these stories are split from the original geography story. The difference here is that we added stories just-in-time after building the simplest version.

But sometimes you know the data variations up-front. The classic example is localization:

As a content manager, I can create news stories.
...in English.
...in Japanese.
...in Arabic.
...etc.

Pattern #5: Data Entry Methods

Complexity sometimes is in the user interface rather than in the functionality itself. In that case, split the story to build it with the simplest possible UI and then build the more usable or fancier UI. These, of course, aren't independent-the second story effectively is the original story if you do it first-but it still can be a useful split.

As a user, I can search for flights between two destinations.

can split into

...using simple date input.
...with a fancy calendar UI.

Pattern #6: Major Effort

Sometimes a story can be split into several parts where most of the effort will go towards implementing the first one. For example, this credit card processing story,

As a user, I can pay for my flight with VISA, MasterCard, Diners Club, or American Express.

could be split into four stories, one for each card type. But the credit card processing infrastructure will be built to support the first story; adding more card types will be relatively trivial. We could estimate the first story larger than the other three, but then we have to remember to change our estimates if the Product Owner later changes priorities. Instead, we should defer the decision about which card type gets implemented first like this:

...I can pay with one credit card type (of VISA, MC, DC, AMEX).
...I can pay with all four credit card types (VISA, MC, DC, AMEX) (given one card type already implemented).

The two new stories still aren't independent, but the dependency is much clearer than it would be with a story for each card type.

Pattern #7: Simple/Complex

When you're in a planning meeting discussing a story, and the story seems to be getting larger and larger ("what about x?"; "have you considered y?"), stop and ask, "What's the simplest version of this?" Capture that simple version as its own story. You'll probably have to define some acceptance criteria on the spot to keep it simple. Then, break out all the variations and complexities into their own stories. So, for example, this story,

As a user, I can search for flights between two destinations.

stays simple by splitting off variations like,

...specifying a max number of stops.
...including nearby airports.
...using flexible dates.
...etc.

This pattern is really about finding the core of the story and keeping it simple. Move every variation into its own story.

Pattern #8: Defer Performance

Sometimes, a large part of the effort is in making a feature fast-the initial implementation isn't all that hard. But you can learn a lot from the slow implementation and it has some value to a user who wouldn't otherwise be able to do the action in the story. In this case, break the story into "make it work" and "make it fast":

As a user, I can search for flights between two destinations.
...(slow-just get it done, show a "searching" animation).
...(in under 5 seconds).

This approach can work any non-functional requirement, not just performance. You can make it work and then make it secure. Make it work and then make it scale. Etc.

Be careful, though. It's easy to get in a habit of calling stories done that aren't really done, accumulating debt you'll pay for later.

Pattern #9: Break Out a Spike

A story may be large not because it's necessarily complex, but because the implementation is poorly understood. In this case, no amount of talking about the business part of the story will allow you to break it up. Do a time-boxed spike first to resolve uncertainty around the implementation. Then, you can do the implementation or have a better idea of how to break it up. Don't know how to implement the following story?

As a user, I can pay by credit card.

Then, break it into:

Investigate credit card processing.
Implement credit card processing.

In the "investigate" story, the acceptance criteria should be questions you need answered. Do just enough investigation to answer the questions and stop; it's easy to get carried away doing research.

The spike split is last because it should be your last resort. You probably know enough to build something. Do that, and you'll know more. So, make every effort to use one of the previous eight patterns before resorting to the spike pattern.

As we've coached teams through splitting stories more effectively, we've discovered a meta-pattern that's common to these patterns: focus on the complexity and reduce the variations through it. Here's how you'd use the meta-pattern directly:

1. Find the core complexity. What's the part that's most likely to surprise you or have something emerge? It's often the part that depends on human preferences or behavior. Sometimes, it's the part with a new integration or external dependency.

2. Identify the variations. What are there many of? Business rules, user types, interfaces, data variations, entities, etc.

3. Reduce all the variations to one. Find a single, complete slice through the complex part. It might be a single scenario. Or it might be a range of scenarios through a single business rule variation.

Most of the story splitting patterns are just examples of identifying a source of variation and reducing it to one.

This approach works particularly well for the first slice of a new thing because it goes straight for the core complexity and avoids anything else that would make the work bigger.

Step 3: Evaluating the split

You'll often find that you can split a story using several of the patterns. Which split should you choose? We use two rules of thumb:

1. Choose the split that lets you deprioritize or throw away a story. The 80/20 principle says that most of the value of a user story comes from a small share of the functionality. When one split reveals low-value functionality and another doesn't, it suggests that the latter split hides waste inside each of the small stories. Go with the split that lets you throw away the low-value stuff.

2. Choose the split that gets you more equally sized small stories. The split that turns an 8 point story into four 2 point stories is more useful than the one that produces a 5 and a 3. It gives the Product Owner more freedom to prioritize parts of the functionality separately.

It may take a few tries to find the pattern that best fits the story you are trying to split-you may have to experiment to find the correct pattern.

Cynefin and Story Splitting

Dave Snowden's Cynefin model is a helpful way to think about the right strategy for a problem depending on its complexity. We find Cynefin so useful, we include it in almost all our workshops, either as prerequisite content or in the workshop itself. If you're not yet familiar with the model, check out our overview.

Story splitting looks different for each Cynefin domain. Here's how:

Obvious - Just build it. Or, if it's too big, find all the stories, and do the most valuable ones first.

Complicated - Find all the stories, and do the most valuable and/or most risky ones first.

Complex - Don't try to find all the stories. Find one or two that will provide some value and teach you something about the problem and solution, build those and use what you learn to find the rest.

Chaotic - Put out the fire; splitting stories probably isn't important right now.

Disordered - Figure out which domain you're in before splitting so you don't take the wrong approach.

The most important nuance is in the complex domain, where starting the work will teach you about the work. In this situation, it doesn't make sense to try to find all the small stories that add up to the original, big one. Instead, it's more productive to find one or two you can start right away in order to learn.

Some are uncomfortable with this approach, wanting all the stories enumerated and sized to be able to project time over the backlog. But if you're really in the complex domain, this only gives you the illusion of predictability-the actual stories are likely to change as you get into the work. Better to be transparent about the uncertainty inherent in complex work.

Getting Good at Story Splitting

As we said before, working in thin vertical slices is the key habit in Agile software development. Many people struggle to find vertical slices, but it's a remarkably learnable skill. Teams can go from struggling to fluently identifying slices for features and big stories in their domain with only about 2.5-3 hours of practice. Of course, the quality of that practice time matters. Here's how I recommend doing it...

Schedule two or three 1-hour practice sessions over the course of a week or two. Invite a whole team or at least a good mix of business and technical perspectives.

To prepare for the first session, look at your recent backlog from the last few months. Select a few stories or features you struggled to split but have now implemented successfully.

In Cynefin terms, these completed features are now ordered (complicated or obvious) because order emerged enough to implement them. Future work is likely to be complex and unordered. But that's not important now. In this first practice session, your goal is to identify patterns for what makes features big in your domain. Going back to completed work is the key to the effectiveness of your practice.

In this first practice session, take one of the features or stories you selected, and walk through the questions in the story splitting flowchart together. Pretend the feature hasn't yet been implemented but allow yourself to know what you now know about it.

If you find a good split with one of the patterns, don't stop. Continue through the other patterns and try to find another possible split.

If one split doesn't produce sufficiently small stories, try splitting those stories further.

After about 50 minutes, stop. For each of the story splitting patterns on the flowchart, review the examples you found in your own work.

If you didn't find an example of a pattern in this session, take a moment to brainstorm examples from your past work. You're trying to get a shared awareness of what these patterns look like when they show up in your domain.

If splitting completed features seemed easy by the end of this first session, you're ready to move on to future items. If not, stick with completed items a bit longer. Find a few appropriate features before your next practice session. In that session, repeat the process above.

The hard part about this is that you actually have to treat it as practice. People are often hesitant to take time to work on developing a skill in ways other than formal training or learning by doing the job. Teams struggle sometimes to spend the time practicing splitting old features because the activity doesn't produce a new work output-it doesn't, for example, refine the upcoming backlog. But that aspect of the practice is the part with the most dividends in skill development. Don't skip it.

After 2 to 3 of these sessions, you should get to a point where everyone can describe examples of each pattern in your work and quickly focus in on the appropriate pattern for future work.

Vertical Slices and Scale

Can you use vertical slices when you have 100+ people working on a single product?

When you have multiple agile teams working together on a single product, there are two primary ways you can organize: feature teams or component teams.

Feature teams are organized so that each team is sufficiently cross-functional to deliver complete slices of value (i.e. "vertical slices") over some or all of the product. Depending on the size of the product, feature teams may specialize in parts of the product, effectively creating sub-products, or they may be able to work on whatever is most important across the whole product.

Component teams, on the other hand, are organized such that each team focuses on a particular component, architectural layer, or technology. Delivering a complete slice of value requires the coordination of the efforts of multiple teams.

Let's consider a specific example of a fairly large business application: the QuickBooks Online accounting product. (Note: we have no idea how Intuit's QuickBooks teams are actually organized or what the technology looks like, and it doesn't matter for now. We just need a familiar software product to reason about.)

QuickBooks Online has a web front end. We presume it talks to a back end of some sort, probably via some service interface. There are batch processes like pulling transactions from banks, processing payroll, paying bills, and doing various things with taxes.

With a component team structure, you'd have web teams, for example, who could make changes to the web user interface but who would likely depend on back end teams making corresponding changes to their part of the system. Coordination across teams would focus on making sure their work aligns to provide value.

With a feature team structure, you might have a team or small group of teams responsible for, say, the general ledger part of the user experience, another responsible for the reporting, and a third responsible for payroll. Each of these teams would have the front end and back end skills on their team. In this case, coordination across teams would focus on making sure design and architecture align throughout the product.

The same product, but with teams organized two different ways for two different sets of outcomes and tradeoffs.

So, the answer to the question of whether vertical slices are relevant at scale depends on how you're organized. Component teams are an explicit decision not to work in vertical slices. Component teams could coordinate their work around larger vertical slices like MMFs, but at the work item level, they lack the cross-functionality required to complete a vertical slice within a team. In other words, structuring into component teams intentionally gives up the list of outcomes above in order to optimize for something else (usually easier architectural alignment or higher utilization of specialized technical skills).

Feature teams, of course, make the opposite tradeoffs. They're designed to deliver vertical slices and get all the benefits we listed above (with the cost of needing to explicitly coordinate for architectural alignment).

Feature teams vs. component teams is about the primary organizing approach. Naturally, there are nuances and hybrids and change over time. We've written about this before, particularly in the context of transforming an organization with a big legacy product.

Should you ever have 100+ people working on a single product?

Now, there's a more important question on our mind, which is this: Regardless of whether or not we can use vertical slices on a large product or project-and as we've shown, we can if we organize in feature teams-is it actually effective to have that many people on one effort?

Each person or team added to a single product (or project) brings some productivity and some coordination overhead. A project of one is nearly pure productivity. Add a second person, and you don't get twice the productivity-you get some incremental productivity, but some portion of both people's time is now devoted to coordination. Add a third person, and you again get an increment of productivity plus increased coordination overhead. This coordination load increases exponentially with the number of connections between people.

We mitigate this to some extent by organizing into teams, so that each person only needs to coordinate on the details of their work with a small number of people, and by attempting to divide the work between teams to minimize dependencies. But the more complex the work, the less predictable the dependencies, and the more likely coordination between teams will need to happen.

Thus, at some point, adding another person or team not only fails to add an increment of productivity but also imposes a coordination cost across the whole system, such that the overall productivity goes down.

Exactly where this point falls is highly context-dependent. But the shape of the curves ought to at least make us suspicious of large projects and hesitant to add people or teams.

This is especially the case for complex work, where we're likely to learn about the problem and solution as we do the work. And in software development, complexity seems to be highly correlated to value. If it's valuable, it probably doesn't exist yet. And if it's new, we're highly likely to learn something as we do the work.

The Bottom Line on Vertical Slices at Scale

Yes, you can work in vertical slices at each level of detail and on large and small efforts, and there is great value in doing so. But at the larger scale, you need to organize in a particular way: in feature teams, or in some hybrid that emphasizes the delivery of features. And while you're at it, it's worth considering whether being that large actually serves your needs.

Next Steps

We'd love to help you get better at story splitting and other key Product Owner skills. Join us for a product owner workshop or our 80/20 Product Ownership online course, or contact us about private training and coaching for your organization.

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The Humanizing Work Guide to Splitting User Stories

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As the authors of the Agile Manifesto said, "We are uncovering better ways...by doing it and helping others do it." We've individually been practicing, writing about, and coaching others on user story splitting since at least 2005. Richard's story splitting flowcharts have been downloaded hundreds of thousands of times.

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Inclusive leadership: What you need to know

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The most impactful change comes from the top. Learn 6 keys to practicing inclusive leadership to help create better work environments.

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Domain Driven Design: Principios, beneficios y elementos

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Domain Driven Design: Principios, beneficios y elementos

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En esta historia se abordarán distintos conceptos de Domain Driven Design a nivel de resumen introductorio para la utilización de esta técnica o de algunas partes de ella en los desarrollos. Al final, se enumeran distintos links y sitios consultados.

Domain Driven Design (desde ahora DDD) es un enfoque de desarrollo de software utilizado por Eric Evans en su libro " Domain-Driven Design - Tackling Complexity in the Heart of Software, 2004".
Representa distintas claves, terminología y patrones utilizados para desarrollar software donde el dominio es lo más central e importante de una determinada organización.

Sus principios se basan en:

Colocar los modelos y reglas de negocio de la organización, en el core de la aplicación

Basar nuestro dominio complejo, en un modelo de software.

Se utiliza para tener una mejor perspectiva a nivel de colaboración entre expertos del dominio y los desarrolladores, para concebir un software con los objetivos bien claros.

Hay distintos aspectos que pueden generar la caída de un proyecto, como la burocracia, objetivos pocos claros, problemas técnicos del equipo, problemas de elicitación de requerimientos; pero en software de un dominio complejo y una esperanza de vida un poco más larga puede ser que su caída sea debido a problemas de diseño.
Normalmente, en sistemas Enterprice que necesitan soporte y mantenimiento posterior a la puesta en producción, un mal diseño acortaría su vida útil por no poder comprender las distintas partes o poder extenderse con facilidad.

Cuando la complejidad de este dominio no se trata en el diseño, no importará que la tecnología de infraestructura esté bien concebida. Un diseño exitoso debe abordar sistemáticamente este aspecto central [dominio] del software. - what is ddd, DDD community.

¿Es posible crear software bancario complejo sin un buen conocimiento del dominio? De ninguna manera. Nunca. ¿Quién sabe sobre bancos? El arquitecto de software? No. Simplemente usa el banco para mantener su dinero a salvo y disponible cuando lo necesita. ¿El analista de software? Realmente no. Él sabe analizar un tema determinado, cuando se le dan todos los ingredientes necesarios. ¿El desarrollador? Olvídalo. ¿Quién entonces? Los banqueros, por supuesto. El sistema bancario es muy bien entendido por la gente interna, por sus especialistas. Conocen todos los detalles, todas las capturas, todos los posibles problemas, todas las reglas. Aquí es donde siempre debemos comenzar: el dominio. DDD Quickly- InfoQ

Beneficios :-)

Comunicación efectiva entre expertos del dominio y expertos técnicos a través de Ubiquitous Languge.

Foco en el desarrollo de un área dividida del dominio (subdominio) a través de Bounded Context's.

El software es más cercano al dominio, y por lo tanto es más cercano al cliente.

Código bien organizado, permitiendo el testing de las distintas partes del dominio de manera aisladas.

Lógica de negocio reside en un solo lugar, y dividida por contextos.

Mantenibilidad a largo plazo.

Inconvenientes :-(

Aislar la lógica de negocio con un experto de dominio y el equipo de desarrollo suele llevar mucho esfuerzo a nivel tiempo.

Necesitamos un experto de dominio -¿ DDD sin Domain-Experts?

Una curva de aprendizaje alta, con patrones, procedimientos,...

Este enfoque solo es sugerido para aplicaciones donde el dominio sea complejo, no es recomendado para simples CRUD's.

Aunque seguramente aplicar DDD en un estado puro puede llegar a ser complejo, seguramente se pueden adaptar estos conceptos para utilizar los necesarios o los mas interesantes a la hora de decidir nuestra arquitectura. Hay varios enfoques de aplicación de estos conceptos: Onion Architecture, Hexagonal Architecture, Clean Architecture...

Dominio

Es el problema específico que estamos intentando resolver del mundo real. Nosotros tenemos que abstraernos de este dominio, generando una abstracción a través de un modelo. Representa todo el conocimiento de un experto; pero este conocimiento es difícil de plasmar en un desarrollo de software. Un dominio "real" tiene demasiada información que plasmar y es tarea en conjunto la decisión de las abstracciones a lograr. El primer y principal requerimiento de un modelo de dominio es ser consistente y sin contradicciones.

Dominio principal o Core Domain, El diferenciador clave para el negocio del cliente: algo que deben hacer bien y no pueden subcontratar.

Subdominio: separan las características o aplicaciones que su software debe admitir o debe interactuar. Es la segregación de un dominio más general en uno más acotado, cohesivo y comprensible.

El dominio se va a convertir en una capa en nuestra arquitectura, es un lugar central donde nada externo tiene que influir, complicar o distraer la idea principal: el dominio como el corazón de nuestro software.
La capa de dominio es la responsable de representar la información del negocio, la lógica del negocio, situaciones del negocio, a pesar de las dificultades que pueden conllevar la infraestructura. Es decir, nos abstraemos de nuestro detalles, que pueden ser que base de datos vamos a utilizar, como vamos a persistir, que framework frontend vamos a utilizar.

Ubiquitous Language

La comunicación efectiva entre los desarrolladores y los expertos del dominio es esencial para el proyecto. Un lenguaje común, que sea representado en el dominio, tanto como en los bounded contexts ( luego vemos que significa esto) es muy importante, para evitar tener problemas futuros y desarrollar un software exitoso, donde la comunicación sea el pilar para su obtención.

Una incompatibilidad en el lenguaje puede generar traducciones que no son necesarias, e incluso el problema de la traducción ida-vuelta: se traduce algo desde un idioma a otro, y luego cuando se intenta traducir en reversa, tiene otro significado.

A project faces serious problems when it's languages is fractured - Eric evans

Hay que tener en cuenta que los desarrolladores, están acostumbrados a lidiar con términos relacionados a objetos, base de datos, uml, etc; y los expertos de dominio no entienden para nada este lenguaje.

Hay que trabajar para encontrar un lenguaje común entre los interesados, por ejemplo en un sistema de veterinaria (expuesto en uno de los ejemplos de los links debajo) se puede pensar en:

Un Cliente como una persona, dueño de un animal?

Un Cliente como un animal, que tiene un dueño persona?

Incluso también se puede ver otra discrepancia en el lenguaje, con respecto a las mascotas que se atienden, estos conceptos pueden ser semejantes según el dominio y el experto del mismo:

Es importante definir y tener muy en cuenta estos posibles "fallos" del lenguaje, ambigüedades que pueden generar errores futuros en el desarrollo de un modelo del dominio. En el ejemplo anterior, es difícil definir la brecha entre que es un cliente (un animal o una persona); a su vez esos mismos conceptos utilizados están mal expresados: no es un animal, es una mascota; no es una persona, es un dueño.

Entonces, podríamos decir que el modelo es donde debe recaer el lenguaje utilizado, no puede haber discrepancia en lo que se habla y lo que se desarrolla. Tiene que ser un recurso donde todos podamos "hablar" el mismo idioma, podríamos comparar el dominio como un diccionario del Ubiquitous Language.

La única manera que tenemos de testear y mejorar nuestro lenguaje del dominio es forzarlo en las conversaciones que tenemos con un determinado experto del dominio, para que afloren dudas y certezas, para asegurarnos que el lenguaje utilizado es el correcto.

Próximas historias

En las próximas historias se abordarán los distintos elementos y conceptos.
Segunda Parte - Elementos
Tercera Parte - Integridad DDD Quickly - InfoQ
Pluralsight - DDD fundamentals
DDD good parts - Jimmy Bogard - Video
DDD - DDD Europe '16 - Eric Evans
General

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Domain Driven Design: principios, beneficios y elementos - Primera Parte

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En esta historia se abordarán distintos conceptos de Domain Driven Design a nivel de resumen introductorio para la utilización de esta técnica o de algunas partes de ella en los desarrollos. Al final, se enumeran distintos links y sitios consultados.

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Design Thinking y su uso en los Procesos de Negocio

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Design Thinking y su uso en los Procesos de Negocio

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Cuando un proceso está entrando a una fase de decadencia es el momento propicio para pensar en reinventarlo antes de tener resultados negativos para el negocio.
¿Cuándo innovar un Proceso de Negocio?

Como muchos de ustedes sabrán, Design Thinking es una metodología con foco en la innovación que se originó para dar vida a nuevos productos o servicios. Con el paso del tiempo los consultores empresariales encontraron en la metodología el proceso adecuado para diseñar o rediseñar modelos de negocio y otros encontraron la oportunidad para utilizarla con fines de innovación de procesos de negocio.

He de enfatizar que los procesos de negocio, como su nombre lo indica, se ejecutan para producir un valor al negocio, de los contrario no tendrían razón de ser.

Además, cada proceso de negocio debe existir para satisfacer un pedido o una oferta a un cliente, ya sea interno, si se trata de un proceso estratégico o de soporte, o externo, si se trata de un proceso constitutivo o core de la empresa. Si el pedido u oferta se ejecutan en tiempo y forma de tal manera que se cumplen o exceden las expectativas de los clientes, podemos decir que se está produciendo un valor tanto para el cliente, como para la empresa.

Entre más clientes satisfechos existan, se incrementan las posibilidades de que más clientes toquen las puertas de tu empresa; pero si sucede lo contrario, también se incrementan las posibilidades de que los clientes decidan alejarse en búsqueda de nuevas opciones.

Cuando sucede esto último, podemos declarar que el proceso de negocio está entrando a una fase de decadencia y es este el momento propicio para pensar en innovar antes de perder más clientes.

¿Cómo innovar un Proceso de Negocio utilizando Design Thinking?

Antes que nada, es importante conocer que Design Thinking, también referido en español como Pensamiento de Diseño, es una metodología ágil con foco en estos criterios para su diseño:

El cliente está al centro del proceso. Se busca satisfacer alguna preocupación o algún interés que este tiene.

Generar una experiencia de usuario realmente diferenciadora, mediante una solución creativa (distinta a lo que se hace en la actualidad en dicho dominio de acción).

Dicho lo anterior, se debe partir de la declaración de un objetivo inicial a desarrollar. Teniendo claro que dicho objetivo debe hacerse cargo de alguna preocupación o interés de tus clientes.

Una vez definido el objetivo inicial, es momento de ejecutar la metodología.
Metodología de Design Thinking adaptada a la innovación de Procesos de Negocio
Esta metodología consiste en cinco fases, las cuales aprovecharemos para diseñar, ejecutar y validar un nuevo proceso de negocio que genere una oferta de servicio diferenciadora en el dominio de acción enmarcado en el objetivo inicial.

Dichas fases son:
1. Empatizar
Toda oferta debe iniciar con los clientes, por lo que el primer paso es escucharlos y recopilar de manera empática y directa las condiciones con las cuales, en caso de cumplirse, ellos quedarán satisfechos al recibir el servicio que pretendemos ofertar. Dicho en otras palabras, entender sus expectativas sobre el servicio a recibir.
2. Definir
Se analiza la información recibida, distinguiendo dolores y ganancias y a partir de allí enlistar las oportunidades para innovar.

Se priorizan las áreas de oportunidad y posteriormente se define la oferta de servicio a partir del área de oportunidad identificada como la mejor.
3. Idear
Una vez planteada la oferta, se busca dar solución a la misma mediante lluvias de ideas disruptivas (ojo, no pensando fuera de la caja, sino pensando como si no hubiera caja), hechas por personas tanto inmersas, como externas al proceso.

Tomar en consideración que entre más ideas existan, más rico podría ser el resultado.

Posteriormente se elige la mejor idea considerando criterios como los siguientes:

Valor que aporta a los clientes

Facilidad para implementarla

Impacto al negocio

4. Prototipar
Se aterriza la idea seleccionada en algo tangible, dándole forma y haciéndola más comprensible por cualquier persona. Esto se logra mediante la definición y modelado del nuevo proceso de negocio que habilitará la solución. Así que, se determinan las tareas a ejecutar, quién deberá ejecutarlas, con qué recursos materiales y/o de información las ejecutarán, etc. Además, se definen los indicadores necesarios para medir el éxito de esta nueva oferta de servicio.
5. Probar
Se implementa un piloto del nuevo proceso cuya misión es ejecutar la nueva oferta de servicio y se evalúan los resultados obtenidos mediante los indicadores definidos en la fase anterior.

Pero lo más importante, dado que la oferta inició con el cliente, también deberá terminar con éste, por lo que en esta fase también se valida el valor producido desde la perspectiva del cliente. Se solicita retroalimentación de su parte sobre el nivel de cumplimiento de sus expectativas y sobre su experiencia de usuario mientras recibía el servicio.

Dependiendo de la retroalimentación recibida, se decide el curso de acción necesario (a qué fase de la metodología hay que regresar) hasta asegurar una solución que realmente satisfaga la preocupación o interés de los clientes para los cuales fue diseñado este servicio.

Ejemplo de Design Thinking para incentivar el ejercicio en el flujo de personas

Aquí compartimos un divertido ejemplo realizado por Volkswagen en donde podemos observar la innovación en la psicología de masas para incentivar el ejercicio. Podemos ver como un equipo trabaja en la construcción del prototipo y en la realización de la prueba correspondiente.

Conclusiones

Como puedes ver, innovar en un proceso de negocio es una tarea relativamente sencilla si se cuenta con las competencias para hacerlo.

No dejes de intentarlo, pues los resultados pueden ser realmente gratificantes para ambas partes, cliente y negocio.

Si por alguna razón no cuentas con el equipo necesario para ejecutar iniciativas como estas, ¡llámanos!, ¡en Linnoit estamos listos para ayudarte!

PARA SEGUIR LEYENDO ¿Qué es un mapa de procesos de negocio? Un verdadero enfoque al cliente La madurez en los procesos de negocio Bibliografía: Wikipedia, https://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_de_diseño/ Google, https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/02/el-proceso-del-design-thinking-los-pasos-principales-para-desarrollarlo/ YouTube, https://www.youtube.com/channel/UC0US_GEXVmwMH04OMcNuhpQ

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Design Thinking y su uso en los Procesos de Negocio

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Cuando un proceso está entrando a una fase de decadencia es el momento propicio para pensar en reinventarlo antes de tener resultados negativos para el negocio. Como muchos de ustedes sabrán, Design Thinking es una metodología con foco en la innovación que se originó para dar vida a nuevos productos o servicios.

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El diagrama de Gantt es una herramienta de gestión que sirve para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y personal requeridos.
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¿Qué es el gráfico de Gantt?

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.

En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.

En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

Si quieres profundizar en las características y definición del Diagrama de Gantt, te recomendamos la lectura de este artículo.

¿Qué es el diagrama de Gantt? Ejemplo de uso

Saber qué es un diagrama de Gantt permite darse cuenta de todas las ventajas que implica usarlo. Entre los beneficios que definen a este tipo de gráfico se encuentran los siguientes:

El diagrama de Gantt simplifica la visualización de tareas y representa todas las etapas y actividades de un proyecto en un único lugar.

Este tipo de gráfico ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de programación.

Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos. Sin duda, es una de sus grandes ventajas. Conócelas todas, y también sus inconvenientes, en este post.

El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo momento.

No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo tipo de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con Excel.

Quién debería usar los Diagramas de Gantt

Esta herramienta está pensada para el Director de Proyecto y busca darle visibilidad para apoyar su toma de decisiones. Sin embargo, no es únicamente él quien debería usarla durante el progreso de cualquier iniciativa.

El diagrama de Gantt resulta muy útil para comunicarse con el resto del equipo y, por eso, es frecuente que se ponga en común y se vaya actualizando, a medida que se producen cambios. En este artículo puedes informarte de cómo organizar el cronograma de actividades con Gantt.

Fuera del ámbito laboral, el gráfico de Gantt es una de las primeras herramientas d gestión de proyectos que aprenden a usar quienes se preparan para convertirse en Project Managers, durante su etapa de estudios. Algunos, incluso, la utilizan para gestionar el proyecto más importante que les ocupa en ese momento: su formación.

Ejemplo de aplicación de Gantt

Un buen ejemplo del uso del diagrama de Gantt puede ser gestionar presupuestos o controlar el gasto en diferentes partidas. Pero, además de las finanzas existen muchas otras aplicaciones de este tipo de gráficos, como las siguientes:

1. Diagrama de Gantt en proyectos de construcción. Es habitual pensar en esta herramienta para la gestión de proyectos y, en este caso, puede suponer un gran apoyo para la gestión de contratas y el seguimiento de los trabajos. Se trata de un diagrama muy fácil de usar que puede agrupar fácilmente todas las etapas de construcción en las columnas, permitiendo editar las tareas y personalizarlas según las necesidades.

2. Diagramas de Gantt en TI. En un entorno ágil por definición, quienes saben qué es un diagrama de Gantt lo emplean para comparar las actividades programadas y los recursos requeridos. La visualización de proyectos así planteada crea un reflejo transparente incluso de las estructuras más complejas con sus dependencias.

3. Diagrama de Gantt en educación. Docentes, programas e hitos académicos pueden reflejarse en este gráfico, que, además, facilita la compartición de información de manera transparente, ya que puede reflejar estadísticas descriptivas simples y datos demográficos departamentales.

4. Diagramas de Gantt en marketing. En esta área se utiliza para gestionar eventos, ya que el gráfico permite aplicar diferentes escalas de tiempo para las distintas fases de un evento de marketing. Su uso hace posible aumentar la eficiencia en la gestión y permanecer actualizado. Además, resulta la herramienta perfecta para facilitar la adaptación en un entorno tan cambiante como éste, ya que facilita incorporar cambios de última hora sin que ello suponga un problema de cara al cronograma.

Diagrama de Gantt pdf

Entender qué es un diagrama de Gantt es el paso previo a incorporarlo a la gestión de proyectos y, la mejor forma de hacerlo es con una plantilla o guía que permita construir uno de estos gráficos.

Entre las mejores opciones de diagrama de Gantt pdf se encuentran la siguientes:

Cómo se hace un diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt se puede elaborar a mano, utilizando un papel, aunque lo más habitual es emplear herramientas tecnológicas para ello. Desde Excel (en este artículo puedes leer cómo hacerlo con esta función de Office y, en este otro, encontrarás un paso a paso muy útil ), a soluciones de Gestión de Proyectos automatizadas, las opciones al alcance de quienes quieren abordar la confección de este gráfico son muchas.

Elijas la que elijas, es importante que no te saltes ninguno de los pasos a seguir, si quieres que el diagrama te ayude a supervisar mejor el progreso de la iniciativa y respalde tu toma de decisiones.

¿Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt?

Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo más recomendables es que sigas los siguientes pasos:

1. El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica.

2. El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.

3. Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.

4. Finalmente, cabe decir que, por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

¿Qué aporta el diagrama de Gantt a la gestión de proyectos?

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy eficaz. ¿Sabías que es la metodología más utilizada en Project Management? En este post descubrirás por qué.

Lo cierto es que permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su planificación en el tiempo del proyecto.

Quienes saben qué es un Diagrama de Gantt tienen claro que sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes (para ver cómo hacerlo puedes entrar en este post que te lo explica ).

Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría abrumada.
¿Ya tienes claro qué es y cómo usar un diagrama de Gantt?

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¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué sirve?

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El diagrama de Gantt es una herramienta de gestión que sirve para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto.