# data[].attributes.headline
"Como ter empatia com quem não tem empatia?" Melo, João

# data[].attributes.subject
"Como ter empatia com quem não tem empatia?" Melo, João

# data[].attributes.attachment_link.title
How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Articule os desafios paradoxais que um grupo deve enfrentar para ter sucesso (25 min).

O que é possível? Você pode desencadear uma ação inovadora, diminuindo a resistência do "sim, mas ..." e o pensamento "nem isso - nem aquilo". As Wicked Questions envolvem todos em um pensamento estratégico mais nítido e claro, revelando desafios e possibilidades emaranhadas que não são intuitivamente óbvios. Elas trazem à luz forças paradoxais, mas complementares, que estão constantemente influenciando comportamentos e que são particularmente importantes durante os esforços de mudança. As Wicked Questions permitem expor com segurança a tensão entre as estratégias adotadas e as circunstâncias reais e descobrir as valiosas alternativas que estão profundamente escondidas em águas paradoxais.

Que maravilha que encontramos um paradoxo. Agora temos alguma esperança de progredir. - Niels Bohr

Cinco elementos estruturais - Min Specs

1. Convite estruturante

Pergunte: "Que estratégias opostas, porém complementares, precisamos seguir simultaneamente para ter sucesso?"

2. Como o espaço é organizado e materiais necessários

Grupos de 4 a 6 pessoas sentadas com ou sem pequenas mesas-redondas

Papel para anotações

3. Como a participação é distribuída

Todos os envolvidos no trabalho ou tópico estão incluídos

Todos têm igual oportunidade de contribuir

4. Como configurar os grupos

5. Sequência de passos e alocação do tempo

Apresente o conceito Wicked Question e paradoxo. Ilustre com alguns exemplos de Wicked Questions. Dê o seguinte modelo a ser completado, inserindo as duas estratégias opostas que estão em jogo: "Como é que somos _____ e nós somos _______ simultaneamente?". 5 min.

Primeiro sozinho, depois em pequenos grupos, cada participante gera pares de opostos ou paradoxos em jogo em seu trabalho usando o formato apresentado. 5 min.

Cada grupo seleciona sua Wicked Question mais impactante e 'malvada'. As perguntas selecionadas são compartilhadas com todo o grupo. 5 min.

Todo o grupo seleciona as perguntas mais poderosas e refina ainda mais estas Wicked Questions. 10 min.

Descreva a realidade desordenada de uma situação enquanto envolve a imaginação coletiva

Desenvolva estratégias inovadoras para seguir em frente

Evite oscilações violentas ou "bipolares" na política e na ação

Avalie as decisões: Estamos avançando de um lado ou de outro ou atendendo a ambos?

Desperte a tensão criativa, promovendo mais liberdade e responsabilidade à medida em que o processo de descoberta se desenrola

Certifique-se de que os participantes expressem ambos os lados do paradoxo de forma apreciativa: "Como é que somos ____ e somos ____ simultaneamente?" E não em oposição de um ao outro

Use uma variedade de exemplos para tornar os atributos paradoxais acessíveis

Trabalhe em ciclos rápidos, não se preocupe em obter as respostas enquanto se elaboram as Wicked Questions

Evite perguntas desagradáveis ​​que apontem culpas ou sejam desequilibradas de um lado. Aqui está um exemplo de uma pergunta desagradável: "Como podemos nos concentrar em nossos clientes quando somos forçados a gastar mais e mais tempo na burocracia da matriz?"

Evite perguntas sobre dados que possam ser respondidas (apenas) através de mais análise.

Convide os participantes a incluir outras pessoas em tornar suas perguntas mais paradoxais

Busque a experiência de campo, perguntando: "Quando você percebeu que essas duas coisas são verdadeiras ao mesmo tempo?"

Não há soluções rápidas para as Wicked Questions e você pode precisar retornar ao desafio periodicamente com rodadas adicionais de Wicked Questions

Muitas vezes algumas pessoas são muito habilidosas em gerar Wicked Questions: deixe-as brilhar e inspirar os demais do grupo!

Combinações e Variações

Use Wicked Questions para avaliar e lançar Improv Prototyping, Ecocycle e 25/10 Crowd Sourcing

Quando você tem uma forte Wicked Question, não pare por aí! Siga com 15% Solutions e 1-2-4-All para gerar e peneirar ideias. Fazer progresso em qualquer uma dessas perguntas pode mudar o que é possível.

Aprenda mais com Brenda Zimmerman em Edgeware

Para conselho de pais: "Como é que você está criando seus filhos para ser muito leais / ligados à família e indivíduos independentes ao mesmo tempo?"

Para ajudar os líderes a descobrir como incluir todos na prevenção de infecções: "Como líderes de controle de infecção, como é que você intensificou e recuou para ajudar uma unidade a se apropriar mais de práticas de prevenção?"

Para gerenciar grandes operações globais: "Como é que somos sempre e nunca os mesmos... uma organização com uma identidade global singular e somos exclusivamente adaptados a cada ambiente local? Como é que estamos integrados e autônomos?"

Em um departamento funcional, tal como RH, Finanças, Jurídica, etc., para trazer à luz as Wicked Questions que capturam a essência da função no contexto da organização e do departamento

Wicked Questions pessoais, por exemplo, com respeito ao relacionamento de uma pessoa com outra pessoa ou em conexão com um desafio pessoal. Por exemplo, "Como é que eu sou simultaneamente dedicado ao meu trabalho e sendo totalmente presente para a minha família?"

Atribuição: Estrutura Libertadora desenvolvida por Henri Lipmanowicz e Keith McCandless. Inspirado pelas professoras Brenda Zimmerman (ver ) e Scott Kelso (ver The Complementary Nature ).

Este trabalho é licenciado sob as regras Creative Commons

# data[].attributes.attachment_link.description
O que é possível? Você pode desencadear uma ação inovadora, diminuindo a resistência do "sim, mas ..." e o pensamento "nem isso - nem aquilo". As Wicked Questions envolvem todos em um pensamento estratégico mais nítido e claro, revelando desafios e possibilidades emaranhadas que não são intuitivamente óbvios.

# data[].attributes.headline
quando eu sou pai eu dou colo. quando sou criança eu quero colo. quando sou adulto eu quero um abraço. By João Melo

# data[].attributes.subject
quando eu sou pai eu dou colo. quando sou criança eu quero colo. quando sou adulto eu quero um abraço. By João Melo

# data[].attributes.headline
DOCUMENTÁRIO: SOCIEDADE DO CANSAÇO - BYUNG-CHUL HAN https://www.youtube.com/watch?v=VbPvH515KoY 

# data[].attributes.subject
DOCUMENTÁRIO: SOCIEDADE DO CANSAÇO - BYUNG-CHUL HAN https://www.youtube.com/watch?v=VbPvH515KoY 

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
CLINICAND - PSICANÁLISE E ESQUIZOANÁLISE

# data[].attributes.attachment_link.title
Byung-Chul Han: Sociedade do Cansaço [Documentário Completo, 2015] Legendado/Subtitulado

# data[].attributes.attachment_link.title
Clóvis de Barros - Perseguidor de cenouras

# data[].attributes.headline
Trilha de Musicas para os Exercícios de Disposição ao Movimento

# data[].attributes.subject
Trilha de Musicas para os Exercícios de Disposição ao Movimento

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
É um distúrbio neurológico que faz com que o estímulo de um sentido cause reações em outro, criando uma salada sensorial entre visão, olfato, audição, paladar e tato. Por exemplo, para um sinesteta, o número 5 pode ser sempre verde, a segunda-feira ter gosto adocicado e um solo de guitarra produzir imagens de bolhas fosforescentes! A maioria das pessoas recebe os estímulos externos e os processa em paralelo no cérebro: um objeto visto segue uma rota específica até o córtex visual; os sons fazem seu próprio caminho até chegar ao córtex auditivo; e assim por diante. Porém, no cérebro dos sinestetas, essas trilhas se cruzam, gerando a maior mistureba no processamento da informação (veja ao lado).

"Esse é um processo cerebral involuntário", diz a neurocientista Suzana Herculano-Houzel, da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Já foram catalogados 61 tipos de sinestesia, mas as causas ainda são desconhecidas. Sabe-se apenas que a genética tem influência. "A sinestesia é comum em algumas famílias e está relacionada a pelo menos três cromossomos", diz a psicóloga britânica Julia Simner, da Universidade de Edimburgo, na Escócia.

Essa confusão entre os sentidos também pode rolar por outros motivos, como nas alucinações pelo uso de drogas. Mas, nesses casos, a mistureba é aleatória, enquanto que, para um sinesteta, um nome roxo sempre será roxo.

Caminhos cruzados
Acompanhe as rotas de entrega de nosso motoboy cabeção e confira como rola a mistureba sensorial no cérebro de um sinesteta Emoções cheirosas
O cruzamento entre os receptores olfativos do sistema nervoso central e o sistema límbico, que regula as emoções, faz com que, por exemplo, o cheiro de rosas deixe o sinesteta irritado ou vice-versa, que uma pessoa irritada sinta cheiro de rosas
Sabores com temperatura
Não se trata de comida quente ou fria, mas de duas sensações diferentes se misturando no sistema nervoso central. E aí o gosto de vinho pode provocar a mesma sensação de frio que uma ventania, por exemplo
Cheiros barulhentos
Por causa da confusão entre o córtex auditivo e os receptores olfativos, um perfume pode fazer a pessoa literalmente ouvir coisas. Pior ainda no caso dos cheiros ruins: além de ter que aguentar o fedor, a pessoa ouve uma barulheira junto...
Sons coloridos
Em vez de ir direto ao córtex auditivo, os ruídos dão uma passada pelo córtex visual. Resultado: uma nota musical fica parecendo uma bola colorida
Nomes com personalidade
Outro tipo recorrente. A combinação das letras ou dos sons que formam um determinado nome interfere no sistema límbico. A pessoa passa a achar que todo José é confiável, ou que as sextas-feiras são deprimentes

Continua após a publicidade

Números e letras com cor
É um dos tipos mais comuns de sinestesia. Rola dentro do córtex visual: no lugar de processar apenas o sinal escrito, com a cor com que ele foi impresso, o cérebro o relaciona com outras cores específicas

Sentidos criativos
Conheça a galeria dos sinestetas mais famosos do mundo
Richard Feynman (1918-1988)

O físico americano, ganhador do Nobel de 1965, dizia ver letras e números coloridos. Enquanto dava aulas, ele via letras xis marrom-escuras flutuando no ar

Wassily Kandinsky (1866-1944)

Tudo indica que o pintor russo misturava quatro sentidos: visão, audição, olfato e tato. Ele chegava até a cantar os tons de cores que pretendia usar na paleta

Eddie van Halen (1955-)

O guitarrista americano, fundador da banda Van Halen, usou o dom de ver notas musicais coloridas para criar a "nota marrom", usada em discos da banda

Vladimir Nabokov (1899-1977)

Quando criança, o autor russo reclamava que as cores de seu alfabeto de madeira estavam erradas. Criou vários personagens sinestetas
Leia também:- Os sentidos funcionam enquanto dormimos?- Os insetos têm olfato?- O que é anosmia?

Continua após a publicidade

# data[].attributes.attachment_link.description
É um distúrbio neurológico que faz com que o estímulo de um sentido cause reações em outro, criando uma salada sensorial entre visão, olfato, audição, paladar e tato. Por exemplo, para um sinesteta, o número 5 pode ser sempre verde, a segunda-feira ter gosto adocicado e um solo de guitarra produzir imagens de bolhas fosforescentes!

# data[].attributes.attachment_link.title
CGI 2D Animated Short : "Fears" - by Nata Metlukh

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Since the 1960s, researchers have been scrutinizing a handful of patients who underwent a radical kind of brain surgery. The cohort has been a boon to neuroscience - but soon it will be gone.

In the first months after her surgery, shopping for groceries was infuriating. Standing in the supermarket aisle, Vicki would look at an item on the shelf and know that she wanted to place it in her trolley - but she couldn't. "I'd reach with my right for the thing I wanted, but the left would come in and they'd kind of fight," she says. "Almost like repelling magnets." Picking out food for the week was a two-, sometimes three-hour ordeal. Getting dressed posed a similar challenge: Vicki couldn't reconcile what she wanted to put on with what her hands were doing. Sometimes she ended up wearing three outfits at once. "I'd have to dump all the clothes on the bed, catch my breath and start again."

In one crucial way, however, Vicki was better than her pre-surgery self. She was no longer racked by epileptic seizures that were so severe they had made her life close to unbearable. She once collapsed onto the bar of an old-fashioned oven, burning and scarring her back. "I really just couldn't function," she says. When, in 1978, her neurologist told her about a radical but dangerous surgery that might help, she barely hesitated. If the worst were to happen, she knew that her parents would take care of her young daughter. "But of course I worried," she says. "When you get your brain split, it doesn't grow back together."

In June 1979, in a procedure that lasted nearly 10 hours, doctors created a firebreak to contain Vicki's seizures by slicing through her corpus callosum, the bundle of neuronal fibres connecting the two sides of her brain. This drastic procedure, called a corpus callosotomy, disconnects the two sides of the neocortex, the home of language, conscious thought and movement control. Vicki's supermarket predicament was the consequence of a brain that behaved in some ways as if it were two separate minds.

After about a year, Vicki's difficulties abated. "I could get things together," she says. For the most part she was herself: slicing vegetables, tying her shoe laces, playing cards, even waterskiing.

But what Vicki could never have known was that her surgery would turn her into an accidental superstar of neuroscience. She is one of fewer than a dozen 'split-brain' patients, whose brains and behaviours have been subject to countless hours of experiments, hundreds of scientific papers, and references in just about every psychology textbook of the past generation. And now their numbers are dwindling.

Through studies of this group, neuroscientists now know that the healthy brain can look like two markedly different machines, cabled together and exchanging a torrent of data. But when the primary cable is severed, information - a word, an object, a picture - presented to one hemisphere goes unnoticed in the other. Michael Gazzaniga, a cognitive neuroscientist at the University of California, Santa Barbara, and the godfather of modern split-brain science, says that even after working with these patients for five decades, he still finds it thrilling to observe the disconnection effects first-hand. "You see a split-brain patient just doing a standard thing - you show him an image and he can't say what it is. But he can pull that same object out of a grab-bag," Gazzaniga says. "Your heart just races!"

Nature Podcast

Your browser does not support the audio element.

Michael Gazzaniga reflects on five decades of split-brain research

Work with the patients has teased out differences between the two hemispheres, revealing, for instance, that the left side usually leads the way for speech and language computation, and the right specializes in visual-spatial processing and facial recognition. "The split work really showed that the two hemispheres are both very competent at most things, but provide us with two different snapshots of the world," says Richard Ivry, director of the Institute of Cognitive and Brain Sciences at the University of California, Berkeley. The idea of dichotomous consciousness captivated the public, and was greatly exaggerated in the notion of the 'creative right brain'. But further testing with split-brain patients gave a more-nuanced picture. The brain isn't like a computer, with specific sections of hardware charged with specific tasks. It's more like a network of computers connected by very big, busy broadband cables. The connectivity between active brain regions is turning out to be just as important, if not more so, than the operation of the distinct parts. "With split-brain patients, you can see the impact of disconnecting a huge portion of that network, but without damage to any particular modules," says Michael Miller, a psychologist at the University of California, Santa Barbara.

David Roberts, head of neurosurgery at Dartmouth-Hitchcock Medical Center in Lebanon, New Hampshire, sees an important lesson in split-brain research. He operated on some of the cohort members, and has worked closely with Gazzaniga. "In medical school, and science in general, there is so much emphasis on large numbers, labs, diagnostics and statistical significance," Roberts says - all crucial when, say, evaluating a new drug. But the split-brain cohort brought home to him how much can be gleaned from a single case. "I came to learn that one individual, studied well, and thoughtfully, might enable you to draw conclusions that apply to the entire human species," he says.

Today, the split-brain patients are getting on in years; a few have died, one has had a stroke and age in general has made them all less fit for what can be taxing research sessions of sitting, staring and concentrating. The surgery, already quite rare, has been replaced by drug treatments and less drastic surgical procedures. Meanwhile, imaging technologies have become the preferred way to look at brain function, as scientists can simply watch which areas of the brain are active during a task.

But to Miller, Ivry, Gazzaniga and others, split-brain patients remain an invaluable resource. Imaging tools can confirm, for example, that the left hemisphere is more active than the right when processing language. But this is dramatically embodied in a split-brain patient, who may not be able to read aloud a word such as 'pan' when it's presented to the right hemisphere, but can point to the appropriate drawing. "That gives you a sense of the right hemisphere's ability to read, even if it can't access the motor system to produce speech," Ivry says. "Imaging is very good for telling you where something happens," he adds, "whereas patient work can tell you how something happens."

Severing the corpus callosum was first used as a treatment for severe epilepsy in the 1940s, on a group of 26 people in Rochester, New York. The aim was to limit the electrical storm of the seizure to one side of the brain. At first, it didn't seem to work. But in 1962, one patient showed significant improvement. Although the procedure never became a favoured treatment strategy - it's invasive, risky, and drugs can ease symptoms in many people - in the decades since it nevertheless became a technique of last resort for treating intractable epilepsy.

To Roger Sperry, then a neurobiologist and neuropsychologist at the California Institute of Technology, and Gazzaniga, a graduate student in Sperry's lab, split-brain patients presented a unique opportunity to explore the lateralized nature of the human brain. At the time, opinion on the matter was itself divided. Researchers who studied the first split-brain patients in the 1940s had concluded that the separation didn't noticeably affect thought or behaviour. (Gazzaniga and others suspect that these early sections were incomplete, which might also explain why they didn't help the seizures.) Conversely, studies conducted by Sperry and colleagues in the 1950s revealed greatly altered brain function in animals that had undergone callosal sections. Sperry and Gazzaniga became obsessed with this inconsistency, and saw in the split-brain patients a way to find answers.

The duo's first patient was a man known as W. J., a former Second World War paratrooper who had started having seizures after a German soldier clocked him in the head with the butt of a rifle. In 1962, after W.J.'s operation, Gazzaniga ran an experiment in which he asked W.J. to press a button whenever he saw an image. Researchers would then flash images of letters, light bursts and other stimuli to his left or right field of view. Because the left field of view is processed by the right hemisphere and vice versa, flashing images quickly to one side or the other delivers the information solely to the intended hemisphere (see 'Of two minds').

Suddenly, the race was on to delve into the world of lateralized function. But finding more patients to study proved difficult. Gazzaniga estimates that at least 100 patients, and possibly many more, received a corpus callosotomy. But individuals considered for the operation tend to have other significant developmental or cognitive problems; only a few have super-clean cuts and are neurologically healthy enough to be useful to researchers. For a while, Sperry, Gazzaniga and their colleagues didn't know if there was ever going to be anyone else like W.J..

But after contacting neurosurgeons, partnering with epilepsy centres and assessing many potential patients, they were able to identify a few suitable people in California, then a cluster from the eastern part of the United States, including Vicki. Through the 1970s and the early 1980s, split-brain research expanded, and neuroscientists became particularly interested in the capabilities of the right hemisphere - the one conventionally believed to be incapable of processing language and producing speech.

Gazzaniga can tick through the names of his "endlessly patient patients" with the ease of a proud grandparent doing a roll call of grandchildren - W.J., A.A., R.Y., L.B., N.G.. For medical confidentiality, they are known in the literature by initials only. (Vicki agreed to be identified in this article, provided that her last name and hometown were not published.)

On stage last May, delivering a keynote address at the Society of Neurological Surgeons' annual meeting in Portland, Oregon, Gazzaniga showed a few grainy film clips from a 1976 experiment with patient P.S., who was only 13 or 14 at the time. The scientists wanted to see his response if only his right hemisphere saw written words.

In Gazzaniga's video, the boy is asked: who is your favourite girlfriend, with the word girlfriend flashed only to the right hemisphere. As predicted, the boy can't respond verbally. He shrugs and shakes his head, indicating that he doesn't see any word, as had been the case with W.J.. But then he giggles. It's one of those tell-tale teen giggles - a soundtrack to a blush. His right hemisphere has seen the message, but the verbal left-hemisphere remains unaware. Then, using his left hand, the boy slowly selects three Scrabble tiles from the assortment in front of him. He lines them up to spell L-I-Z: the name, we can safely assume, of the cute girl in his class. "That told us that he was capable of language comprehension in the right hemisphere," Gazzaniga later told me. "He was one of the first confirmation cases that you could get bilateral language - he could answer queries using language from either side."

In 1981, Sperry was awarded a share of the Nobel Prize in Physiology or Medicine for the split-brain discoveries. ("He deserved it," Gazzaniga says.) Sperry died in 1994, but by that point, Gazzaniga was leading the charge. By the turn of the century, he and other split-brain investigators had turned their attention to another mystery: despite the dramatic effects of callosotomy, W.J. and later patients never reported feeling anything less than whole. As Gazzaniga wrote many times: the hemispheres didn't miss each other.

The split-brain studies constitute "an incredible body of work", said Robert Breeze, a neurosurgeon at the University of Colorado Hospital in Aurora, after listening to Gazzaniga's lecture last year. But Breeze, like many other neuroscientists, sees split-brain research as outdated. "Now we have technologies that enable us to see these things" - tools such as functional magnetic resonance imaging (fMRI) that show the whereabouts of brain function in great detail.

Miller, however, disagrees. "These kinds of patients can tell us things that fMRI can never tell us," he says.

Seated at a small, oval dining-room table, Vicki faces a laptop propped up on a stand, and a console with a few large red and green buttons. David Turk, a psychologist at the University of Aberdeen, UK, has flown in for the week to run a series of experiments.

Vicki's grey-white hair is pulled back in a ponytail. She wears simple white sneakers and, despite the autumn chill, shorts. She doesn't want to get too warm: when that happens she can get drowsy and lose focus, which can wreck a whole day of research.

During a break, Vicki fetches an old photo album. In one picture, taken soon after her surgery, she is sitting up in the hospital bed. Her hair is starting to grow back as black stubble and she and her daughter have wide smiles. Another page of the album has a slightly faded printout of a 1981 paper from The Journal of Neuroscience glued into it: the first published report involving data gleaned from Vicki, in which researchers describe how she, like P.S., had some capacity for language in her right hemisphere.

" I have a hard time saying it's all over. "

When pressed to share the most difficult aspect of her life in science, the perpetually upbeat Vicki says that it would have to be an apparatus called the dual Purkinje eye tracker. This medieval-looking device requires the wearer to bite down on a bar to help keep the head still so that researchers can present an image to just the left or right field of view. It is quite possible that Vicki has spent more of her waking hours biting down on one of those bars than anyone else on the planet.

Soon, it is time to get back to work. Turk uses some two-sided tape to affix a pair of three-dimensional glasses onto the front of Vicki's thin, gold-rimmed bifocals. The experiment he is running aims to separate the role of the corpus callosum in visual processing from that of deeper, 'subcortical' connections unaffected by the callosotomy. Focusing on the centre of the screen, Vicki is told to watch as the picture slowly switches between a house and different faces - and to press the button every time she sees the image change. Adjusting her seat, she looks down the bridge of her nose at the screen and tells Turk that she's ready to begin.

No. The patients reasoned that both scenarios were morally equal. The results suggest that both sides of the cortex are necessary for this type of reasoning task.

But this finding presents an additional puzzle, because relatives and friends of split-brain patients do not notice unusual reasoning or theory-of-mind deficits. Miller's team speculates that, in everyday life, other reasoning mechanisms may compensate for disconnection effects that are exposed in the lab. It's an idea that he plans to test in the future.

As the opportunities for split-brain research dwindle, Gazzaniga is busy trying to digitize the archive of recordings of tests with cohort members, some of which date back more than 50 years. "Each scene is so easy to remember for me, and so moving," he says. "We were observing so many astonishing things, and others should have the same opportunity through these videos." Perhaps, he says, other researchers will even uncover something new.

Other split-brain patients may become available - there is a small cluster in Italy, for instance. But with competition from imaging research and many of the biggest discoveries about the split brain behind him, Gazzaniga admits that the glory days of this field of science are probably gone. "It is winding down in terms of patients commonly tested." Still, he adds: "I have a hard time saying it's all over."

And maybe it's not - as long as there are scientists pushing to tackle new questions about lateralized brain function, connectivity and communication, and as long as Vicki and her fellow cohort members are still around and still willing participants in science. Her involvement over the years, Vicki says, was never really about her. "It was always about getting information from me that might help others."

# data[].attributes.attachment_link.title
The split brain: A tale of two halves - Nature

# data[].attributes.attachment_link.description
Since the 1960s, researchers have been scrutinizing a handful of patients who underwent a radical kind of brain surgery. The cohort has been a boon to neuroscience - but soon it will be gone. In the first months after her surgery, shopping for groceries was infuriating.

# data[].attributes.attachment_link.title
VENCENDO A MEDIOCRIDADE - MÁRIO SÉRGIO CORTELLA (MOTIVAÇÃO)

# data[].attributes.attachment_link.title
What Makes a Good Life? Lessons from the Longest Study on Happiness | Robert Waldinger | TED

# data[].attributes.body
Sobre o projeto Aristotle Google - Charles Duhigg

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Sabe aquela frase famosa "o todo é maior que a soma de suas partes"? Essa foi a ideia que inspirou a criação do Projeto Aristóteles da Google. Com a prerrogativa de que os colaboradores podem fazer mais trabalhando juntos que isoladamente, o codinome da iniciativa foi um tributo ao pensador. No entanto, o verdadeiro objetivo foi responder ao seguinte questionamento: o que torna um time eficiente?

É claro que a pergunta ficou restrita à empresa de tecnologia. Porém, ela traz insights valiosos para qualquer outra organização que deseje otimizar a performance da equipe, valorizar e engajar os profissionais e alcançar objetivos estratégicos. Afinal, o propósito foi construir um time perfeito.

Ousado? Com certeza! Impossível? Talvez não. Basta conhecer os resultados atingidos e como eles impactam o trabalho realizado. Vamos apresentar melhor essas questões neste artigo. Confira!

Como se deu a execução do Projeto Aristóteles da Google?

Em 2011, a Google teve a ideia de construir um time perfeito. O processo seria feito com base nos dados que a empresa já tinha. Durante 10 anos, aproximadamente, foram gastos milhões de dólares para entender o comportamento de seus profissionais; por exemplo, quem almoçava junto ou quais características eram compartilhadas pelos melhores gestores.

Por mais que essas informações pareçam desconexas, elas têm relação direta com a produtividade. Para chegar a uma interpretação, a equipe da Google primeiro definiu o que é um time: é uma reunião de pessoas que trabalham juntas, planejam ações, resolvem os problemas, tomam decisões e avaliam o progresso de um serviço. Cada um desses indivíduos precisa do outro para colocar suas atividades em prática.

Em seguida, o propósito foi entender como a eficiência poderia ser mensurada. Depois de muitas considerações, os pesquisadores chegaram a uma combinação de avaliações quantitativas e qualitativas. A medição foi embasada em quatro perspectivas diferentes:

avaliação executiva da equipe;

avaliação do líder;

avaliação dos membros do time;

desempenho de vendas do trimestre.

No Projeto Aristóteles desenvolvido pela Google, as equipes eram formadas por 3 a 50 indivíduos.

Quais eram seus objetivos?

Ao identificar as posturas de cada profissional, o objetivo da Google com o Projeto Aristóteles era bastante clara: aumentar a produtividade e o desempenho pela combinação das melhores pessoas. A partir desse contexto, os pesquisadores da iniciativa revisaram cerca de 50 anos de trabalhos acadêmicos para entender como as equipes trabalhavam.

A princípio, existiam algumas hipóteses, bastante compartilhadas no mundo corporativo. Por exemplo:

as equipes são mais eficientes quando todos são amigos fora do trabalho;

o ideal é colocar todos os introvertidos para trabalhar no mesmo grupo.

O problema é que nenhuma dessas suposições havia sido testada. Na pesquisa realizada nos trabalhos científicos, o intuito foi identificar como as equipes de alta performance eram formadas, ou seja, se foram criadas com pessoas com interesses similares, se a motivação era derivada de alguma bonificação etc.

Com base nessas análises, os pesquisadores passaram a verificar o comportamento dos grupos dentro da própria Google. Eles queriam descobrir se os colegas saíam juntos fora do horário de trabalho, se tinham os mesmos hobbies, se as origens educacionais eram similares, se o desempenho era melhor com mais extrovertidos ou introvertidos, entre outros critérios.

O resultado foi o desenho de um diagrama que apresentava quais equipes contavam com integrantes que apresentavam sobreposição de competências e quais delas tinham atingido as metas delineadas. Ao mesmo tempo, foi verificado quanto tempo as equipes permaneceram juntas e se o equilíbrio de gêneros aumentava as chances de sucesso.

De que maneira a Google desenvolveu a pesquisa sobre equipes?

Foram identificados 180 times - 115 de engenharia e 65 de vendas. Eles misturavam alto e baixo desempenho para que os pesquisadores pudessem analisar a composição de cada equipe (como traços de personalidade, dados demográficos e habilidades de vendas) e sua dinâmica (isto é, como um colega trabalhava com outro).

As ideias foram todas retiradas das pesquisas científicas analisadas previamente e da experiência da Google. Em seguida, foram realizadas entrevistas duplamente cegas com os líderes, a fim de entender o que eles consideravam que era imprescindível para chegar à eficácia.

Alguns dos itens utilizados no estudo foram:

dinâmica de grupo: o indivíduo se sente seguro para expressar opiniões divergentes às da equipe;

conjunto de habilidades: o profissional considera ser bom em ultrapassar obstáculos e desafios;

traços de personalidade: a pessoa se vê como confiável;

inteligência emocional: o talento ignora os problemas de outras pessoas.

Junto a isso, foram coletadas variáveis demográficas, como localização, posse e nível. Esses dados formaram modelos estatísticos que tinham por finalidade identificar alguns fatores que impactaram métricas qualitativas e quantitativas, surgiram em diferentes times de toda a organização e apresentaram consistência e robustez.

Como foi essa experiência para a empresa e seus colaboradores?

A aplicação do Projeto Aristóteles foi bastante positiva para ambas as partes. A Google conseguiu colocar por terra as hipóteses que tinha e compreender melhor o comportamento dos seus profissionais. Por sua vez, os talentos tiveram a oportunidade de entenderem melhor a si mesmos.

Uma participante da equipe, entrevistada pelo New York Times, Julia Rozovsky, assinalou que todos entenderam suas posturas a partir do momento que conheceram a expressão segurança psicológica. Enquanto um engenheiro informou que o gestor oferecia um espaço livre e seguro para adotar riscos, outro destacou que seu gerente perdia o controle emocional por motivos pequenos.

A partir dos relatos, ficou claro que havia normas vitais para fomentar a segurança psicológica - e esse é o aspecto crítico para uma equipe de sucesso. Com essa compreensão, os colaboradores perceberam que precisavam trabalhar a comunicação e a empatia em uma proporção escalável.

Em suma, uma frase de Charles Duhigg, jornalista do New York Times, resume o que essa experiência representou:

O Projeto Aristóteles é uma lembrança de que, quando empresas tentam otimizar tudo, constantemente esquecem que o sucesso é construído em cima de experiências - como interações emocionais, conversas e discussões sobre quem queremos ser e como nossos colegas nos fazem sentir.

Quais foram os impactos gerados para ambas as partes?

Buscar o segredo das equipes de sucesso foi apenas um dos vieses encontrados pelo Projeto Aristóteles da Google. Os pesquisadores chegaram à resposta. No entanto, ela foi reveladora.

Por ordem de importância, os critérios mais relevantes para formar uma equipe de alta performance são os que listamos a seguir.

Segurança psicológica

É a percepção que um indivíduo tem sobre as consequências de assumir um risco interpessoal. Indica o conforto de uma pessoa em discordar das outras e defender seus pontos de vista. É a capacidade de não ter receio de ser visto como incompetente, ignorante, negativo ou chato. Também tem relação com a possibilidade de admitir erros, dar sua opinião e fazer perguntas.

Confiabilidade

É a expectativa de finalizar o trabalho com qualidade dentro do prazo e a capacidade de acreditar que todos tomarão essa atitude.

Estrutura e clareza

Consiste na garantia de que todos sabem o que é esperado deles e dos processos que devem ser seguidos. As metas estão incluídas nesse critério.

Significado

É o senso de propósito, tanto no nível individual quanto coletivo.

Impacto

Refere-se à percepção de que o trabalho executado é importante para a organização.

Em outras palavras, a equipe ideal era diferente daquela que se acreditava no início. Se a impressão inicial era de que os colegas impactam de maneira significativa no trabalho, a conclusão indicou que o mais importante são as chamadas normas do grupo, isto é, padrões de comportamento e tradições que não são expressos, mas que direcionam a interação das pessoas.

O que se pode aprender com o projeto?

A iniciativa da Google foi crucial para mudar a maneira como encaramos a formação de equipes de alta performance. Líderes e colaboradores estão interligados, e todos precisam de segurança psicológica. É dessa forma que as pessoas são capazes de assumir riscos e errar.

Também é por meio desse critério que se torna possível demonstrar algum problema ou dificuldade, sem ter receio de ser julgado pelos outros. Ao equilibrar esse fator com os outros apresentados pelo estudo como relevantes, sua empresa cria um time de sucesso.

Assim, o maior aprendizado do Projeto Aristóteles é o entendimento de que salário e benefícios são importantes, mas é preciso ir além para ter uma produtividade acima da média. É necessário que as pessoas se sintam confortáveis umas com as outras, sejam capazes de interagir com tranquilidade e tenham empatia.

Portanto, mais que o líder identificar os 5 quesitos na sua equipe, é preciso que cada indivíduo verifique os mesmos critérios. Dessa forma, a equipe tem a responsabilidade de apresentar seus erros, aprender com eles e restabelecer novas formas de atuação, em que a relação é de ganha-ganha.

Quais foram os principais resultados?

Os dois principais resultados foram as ferramentas que contribuem para as equipes determinarem suas próprias necessidades e para fomentar a segurança psicológica. No primeiro caso, foram criadas pesquisas baseadas nos 5 fatores principais para times de alto desempenho.

Os levantamentos foram aplicados para os participantes e, ao final, os gestores receberam pontuações anônimas e agregadas para compartilhar com os colaboradores e discutir melhorias. O debate era feito na presença de um representante do RH.

A segunda é focada para as principais das 5 dinâmicas-chave. Como os profissionais que se identificam com a segurança psicológica são menos propensos a saírem da Google, têm maior chance de aproveitar as ideias dos colegas e colocar em prol da empresa.

Novamente, os membros da equipe responderam a alguns questionamentos. O resultado apresentou 3 atitudes simples que ajudam a promover a segurança psicológica de todos:

enquadrar o trabalho como um problema de aprendizagem, não de execução;

reconhecer sua capacidade de errar;

ser curioso e fazer muitas perguntas.

Em suma, todas essas ações devem ser colocadas em prática a partir do conhecimento das personalidades da sua equipe. Porém, como aplicar esse estudo na sua companhia? A resposta é o people analytics, que reúne tecnologia e ciência para o RH. Por meio dessa ferramenta, você gera insights, antecipa cenários, delimita objetivos e otimiza resultados.

Ao mesmo tempo, faz a gestão de desempenho para conquistar melhores resultados e identifica os aspectos que interferem no engajamento da sua equipe. Assim, fica muito mais fácil empregar os aprendizados do Projeto Aristóteles da Google, não é mesmo?

Agora que você já sabe como ter uma equipe de alta performance, que tal conferir outros conteúdos que ajudarão a melhorar os resultados do seu RH? Assine nossa newsletter e receba as novidades no seu e-mail!

# data[].attributes.attachment_link.title
Inspire-se no Projeto Aristóteles desenvolvido pela Google

# data[].attributes.attachment_link.description
Sabe aquela frase famosa "o todo é maior que a soma de suas partes"? Essa foi a ideia que inspirou a criação do Projeto Aristóteles da Google. Com a prerrogativa de que os colaboradores podem fazer mais trabalhando juntos que isoladamente, o codinome da iniciativa foi um tributo ao pensador.

# data[].attributes.body
Donde Estas Iolanda?

# data[].attributes.body
https://open.spotify.com/track/02mRTtrHdGRpQwo6TwXMQw?si=6758f17ace334ea2

# data[].attributes.attachment_link.title
Forkill - In Your Face (Calabouço Estúdio)

# data[].attributes.attachment_link.embed_code
View this post on Instagram

A post shared by Karin Bolsi | Liderança (@lideres_incriveis_karinbolsi)

# data[].attributes.body
Conteudo do Modulo 3 - Confiança e Estilos de Liderança

# data[].attributes.attachment_link.title
TTM Set2021_M3_Confiança e Estilos liderança 

# data[].attributes.headline
"A boa confiança é aquela que inclui a possibilidade real e completa de você ser traído por aquela pessoa"

# data[].attributes.subject
"A boa confiança é aquela que inclui a possibilidade real e completa de você ser traído por aquela pessoa"

# data[].attributes.body
"Se temos 10 pessoas em uma reunião e todas concordam, provavelmente 9 foram inúteis".

# data[].attributes.attachment_link.description
Brene Brown estuda a conexão humana, nossa habilidade de sentir empatia, pertencer, amar. Em uma palestra comovente e divertida no TEDxHouston, ela compartilha uma percepção profunda de sua pesquisa, que a levou a uma busca pessoal para conhecer a si mesma e entender a humanidade. Uma palestra para compartilhar.

# data[].attributes.headline
Carl Jung..."Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana"

# data[].attributes.subject
Carl Jung..."Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana"

# data[].attributes.body
Ana Paula Gouveia (ESFJ)

# data[].attributes.body
TeamShift ESFP

# data[].attributes.body
TeamShift ESTP

# data[].attributes.body
ENFJ

# data[].attributes.body
ESFJ - DANIEL LAZUROZ

# data[].attributes.body
Rafaela Castro Dias

# data[].attributes.body
Segue o resultado do meu TEAM SHIFT : ENFJ

# data[].attributes.body
Gente, Conforme completarem o seu TEAM SHIFT coloquem aqui o seu resultado ok?
Segue o meu: Edu - ENFP

# data[].attributes.attachment_link.title
Carl Sagan - Kids Asking Questions (Educational System)

# data[].attributes.headline
"Prefiro ter questões que não possam ser respondidas do que respostas que não possam ser questionadas" Richard Feynman

# data[].attributes.subject
"Prefiro ter questões que não possam ser respondidas do que respostas que não possam ser questionadas" Richard Feynman

# data[].attributes.body
Aqui será nosso mural para registrar nossos conteúdos, compartilhar artigos, dicas de livros, as apresentações usadas nos módulos e tudo mais que for relevante para a experiência de vocês no TTM!

# data[].attributes.body
Nossa apresentação de hoje

# data[].attributes.attachment_caption
Boralá para nossa jornada de autoconhecimento

# data[].attributes.attachment_link.title
Boralá para nossa jornada de autoconhecimento