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Clase 32 - Exposiciones

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Clase 31 - Exposiciones

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Claseo 30 - Exposiciones

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Clase 29 - Exposiciones

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Clase 28 - Exposiciones

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Clase 26 - Exposiciones

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Clase 25 - Exposiciones

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Clase 24 - Exposiciones

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Clase 22 - Repaso

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Clase 22: Repaso

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Fecha Limite Entrega - 1/6

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Repaso 2do Parcial - Dirección General 2020

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The form Repaso 2do Parcial - Dirección General 2020 is no longer accepting responses. Try contacting the owner of the form if you think this is a mistake.

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Clase 21 - Sesgos

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Clase 20: The Four

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Clase 20: The Four

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Fecha Limite Entrega: 25/5

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Clase 19: Introducción al Marketing Digital

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Clase 19: Introducción al Marketing Digital

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Clase 19: Introducción al Marketing Digital

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Fecha Limite Entrega: 18/05

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Access Google Forms with a personal Google account or Google Workspace account (for business use).

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Clase 18: Diversidad y Generaciones

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Clase 17: Gestión del cambio, innovación y creatividad

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Gestión del cambio, innovación y creatividad

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Clase 17: Gestión del cambio, innovación y creatividad

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Clase 16: Negociación

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Fecha Limite Entrega: 11/05

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Las entregas podrán realizarse hasta el domingo 25 de Octubre 23:59:59hs Cada pareja deberá responder las preguntas mediante el análisis de la empresa asignada. Debe adjuntarse un archivo en este mismo formulario. 1 entrega por pareja.

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Clase 15: Neurociencias

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Clase 15: Neurociencias

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Clase 14: Mapas Estratégicos y Cuadro de Mando Integral

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Clase 14: Mapas Estrategicos y Cuadro de Mando Integral

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Stakeholders vs primacia del accionista

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7 hábitos de la gente altamente efectiva

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7 hábitos de la gente altamente efectiva

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Clase 13 - Modelo de negocio

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Fecha Limite Entrega: 4/05

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Clase 13 - Modelo de Negocio

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Clase 12 - Liderazgo

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Fecha Limite Entrega: 27/4

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Clase 11: Empresas de Triple Impacto

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Clase 9: Repaso

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Clase 9: Repaso

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Clase 8: Gobernanza

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Fecha Limite Entrega: 13/4

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El formulario estará habilitado hasta el domingo 04 de Octubre 23:59hs

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Clase 7: The Execution Premium

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Cadena de valor, red de valo, Benchmarking y FODA

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Cadena de valor, red de valo, Benchmarking y FODA

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Cadena de valor, red de valor, benchmarking, FODA

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Fecha Limite Entrega: 6/04

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Clase 6: Entorno y Capacidades Estratégicas

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Clase 6: Entorno y Capacidades Estratégicas

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Clase 6: Entorno y Capacidades Estrategicas

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Library Genesis: Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée - La estrategia del océano azul: cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia

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Library Genesis is a scientific community targeting collection of books on natural science disciplines and engineering.

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Clase 5: Estrategia de Océanos Azules

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Cultura / Estrategia Corporativa y Negocio

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El reloj estratégico es un instrumento desarrollado por Cliff Bowman que combina valores percibidos y precios de bienes y servicios. Así, permite a las empresas fijar sus estrategias competitivas.
El concepto de reloj estratégico también es conocido como "customer matrix" (matriz del cliente) y fue elaborado por Cliff Bowman. Este profesor y estudioso de las dinámicas de mercado trató de crear una herramienta útil a la hora de ofrecer estrategias alternativas a organizaciones con voluntad de ser competentes.

Las compañías buscan, a lo largo de su trayectoria, ofrecer sus productos y servicios a clientes de forma más competitiva que sus rivales. A raíz de ello, otro objetivo principal es la búsqueda de nuevos clientes potenciales para poder adquirir progresivamente mejor posición en un sector o mercado.

El empleo del reloj estratégico ayuda a estas firmas a encontrar la relación más eficiente entre el valor que los consumidores perciben de esos productos o servicios y el precio a pagar por estos en el mercado.

De este modo, la matriz se basa en diversas combinaciones entre valores y precios percibidos, de manera que, dependiendo de la situación de estos puntos, se eligen diferentes rutas estratégicas a seguir. Esto, en relación con las necesidades de cada empresa en cuestión para ser competitiva en el mercado.

Tipos de estrategias

Dependiendo de las combinaciones posibles, existen hasta 8 opciones competitivas posibles en la matriz:

Estrategias de precios bajos (costes): Sería la posición número 1, conocida como "sin filigranas", correspondiente a aquellos productos o servicios caracterizados por un precio y valor percibido bajos. Por tanto, las empresas que aplican esta estrategia se dirigen a clientes que no les importa demasiado la calidad percibida. En cambio, la posición 2, conocida como "precios bajos", incluye otras rutas con un valor percibido algo mayor para los compradores. En este apartado pueden incluirse empresas que basan su funcionamiento en el low cost.

Estrategias híbridas orientadas a la relación calidad-precio: Estaríamos en el punto 3, conocida como estrategia "híbrida" y hablaríamos de productos o servicios de precio bajo, pero que ofrecen cierto punto de diferenciación que en ciertas ocasiones puede responder a grandes campañas de marketing o factores emocionales. Las empresas que la aplican conocen muy bien los gustos y necesidades de los consumidores para mantener los costes bajos.

Estrategias de mayor valor añadido percibido orientadas a la diferenciación de producto: Ya en la posición nº 4, con el nombre de "diferenciación", consiste en la estrategia de ofrecer un producto distinto a un precio relativamente alto, como en el caso de empresas establecidas hace años y con un cliente fiel. Asimismo, en el punto 5, nos encontramos con la "diferenciación segmentada", donde los bienes o servicios son de alto valor añadido y precio alto, muy propio de compañías que apuestan por la alta diferenciación, o incluso el lujo. En este último punto, el papel de la segmentación cobra especial sentido a la hora de definir la estrategia de mercado.

Estrategias menos recomendables desde el punto de vista competitivo orientadas al fracaso: Suelen ser estrategias que se dice que llevan al fracaso, como en la posición 6 donde se sube el precio de un producto sin aumentar su calidad. Respecto a la estrategia 7, solamente es realizable en condiciones de monopolio, donde el único productor es capaz de elevar su precio por encima de lo que se cobraría en un mercado competitivo. Por último, la opción 8 consiste en ofrecer una mercancía de bajo valor percibido a un precio que el público considerará alto. En conjunto, no parece que estas tres últimas sean las rutas competitivas más recomendables.

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El reloj estratégico es un instrumento desarrollado por Cliff Bowman que combina valores percibidos y precios de bienes y servicios. Así, permite a las empresas fijar sus estrategias competitivas. El concepto de reloj estratégico también es conocido como "customer matrix" (matriz del cliente) y fue elaborado por Cliff Bowman.

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Clase 4: Cultura / Estrategia Corporativa y Negocio

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Clase 4: Cultura y Estrategia Corporativa y Negocio

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Introducción Estratégica

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Les dejamos la lista completa con las empresas asignadas para los desafíos de los jueves.

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Organizaciones

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Presentación

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Las actividades de los Jueves deben enviarse via el formulario correspondiente cargado en esta columna. No enviar por e-mail.

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¡Bienvenido/a a Dirección General! Te pedimos por favor completes la encuesta para saber mas acerca de vos.

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