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J.Olivet - Spartoo, le spécialiste de la vente de chaussures sur Internet, lance sa nouvelle marque propre !

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J.Olivet - Spartoo, le spécialiste de la vente de chaussures sur Internet, lance sa nouvelle marque propre !

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Betty London, voilà le nom de la marque que vient de lancer Spartoo. Cette initiative est un véritable enjeu stratégique pour Spartoo car les marques propres doivent lui permettre d'augmenter d'environ 20% son chiffre d'affaires d'ici 2020.
http://www.lsa-conso.fr/spartoo-met-en-scene-sa-marque-propre-en-television,257394

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Betty London, marque propre emblématique de Spartoo

C'est la 3 ème saison consécutive, que Spartoo, spécialiste de la vente de chaussures en ligne met en scène sa marque propre la plus emblématique, Betty London, dans une campagne publicitaire en télévision, diffusée sur les chaines du groupe M6, TF1 et BFM. Sac, veste, escarpins, robe etc... la gamme de produits brandés Betty London veut apporter une réponse à l'ensemble du vestiaire de la femme moderne. Elle comprend 175 modèles de chaussures, 110 articles de prêt-à-porter et 20 produits de maroquinerie.

Les marques propres, un enjeu stratégique pour Spartoo

La promotion publicitaire de Betty London n'est pas le fruit du hasard, Spartoo ayant fait un axe stratégique de ses marques propres - lancées en 2014-, et y voit par ailleurs un bon relais de croissance. " Elles doivent constituer un levier de fidélisation et être un atout important pour notre image de marque-enseigne aux yeux des consommateurs ", note Boris Saragaglia, p-dg de Spartoo. A ce jour, les marques propres représentent en effet une part croissante du chiffre d'affaires du groupe et doivent atteindre 20%, d'ici 2020. En 2016, l'e-commerçant qui se démarque de Zalando ou encore Sarenza par une politique d'ouverture de points de vente physiques en France, a réalisé un chiffre d'affaires de 150 millions d'euros.

La vidéo de la publicité :

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Spartoo met en scène sa marque propre en télévision

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C'est la 3 ème saison consécutive, que Spartoo, spécialiste de la vente de chaussures en ligne met en scène sa marque propre la plus emblématique, Betty London, dans une campagne publicitaire en télévision, diffusée sur les chaines du groupe M6, TF1 et BFM. Sac, veste, escarpins, robe etc...

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A.Rèche - Amazone lance son premier magasin alimentaire à Seattle

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A.Rèche - Amazone lance son premier magasin alimentaire à Seattle

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En décembre dernier, le géant du e-commerce lançait son premier magasin alimentaire au cœur de Seattle. Mis à part sa ressemblance au niveau de la taille avec les commerces de cente-ville, ce magasin se démarque de tous les autres par son originalité.
En effet, ce dernier ne dispose pas de caisse et offre ainsi " une expérience d'achat inédite". Le client, doit alors posséder d'un compte Amazon et de l'application Amazon Go sur son téléphone pour pouvoir scanner les QR codes des produits et les payer.
Le géant du pur-player brise les codes du commerce mais sommes nous prêt à autant de changement ?
http://www.lsa-conso.fr/decouvrez-le-premier-magasin-alimentaire-d-amazon,250623

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A.Veltre - Amazon expérimente le drive pour faire ses courses

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A.Veltre - Amazon expérimente le drive pour faire ses courses

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Le géant du commerce en ligne teste actuellement au Etats-Unis, un service de drive-in où les clients viennent chercher leurs courses après avoir fait leur commande en ligne. Le drive devrait s’appeler AmazonFresh Pickup. Avec cette initiative, l'enseigne veut s'attaquer au marché de l'épicerie en ligne et de l'alimentaire déjà bien occupé par la multinationale de la distribution

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Le spécialiste du commerce en ligne poursuit son programme d'ouverture de magasins grandeur nature aux Etats-Unis. Cette semaine, Amazon a annoncé le lancement de son drive appelé AmazonFresh Pickup, dans la ville de Seattle où est situé le siège de la firme. Si la phase de test s'avère concluante, cette initiative pourrait s'élargir au grand public.

Une phase de test

Pour l'instant, ce service n'est réservé qu'aux salariés de la firme implantée dans la ville de l'état de Washington. Mais il devrait être élargi aux abonnés du programme Prime ( qui paient 99 dollars par an) ou Premium en France qui offre des avantages comme la livraison rapide et presque gratuite.

AmazonFresh Pickup doit permettre aux clients de choisir parmi des milliers de produits en ligne et de les réserver pour ensuite venir les chercher aux points de distribution. Les commandes pourront être prêtres en moins de quinze minutes et la compagnie précise qu'il n'y pas d'achat minimum. Amazon s'engage à aller chercher les produits sélectionnés au préalable, les mettre en sac et les livrer à l'approche du véhicule des clients comme l'illustre la vidéo ci-dessous.

Les produits proposés concernent surtout l'alimentation (produits frais, viande, légumes, pain) et la vie quotidienne (produits d'entretien pour la maison, shampoing, déodorant).

Un marché de plusieurs centaines de milliards de dollars

Avec cette initiative, l'enseigne veut s'attaquer au marché de l'épicerie en ligne et de l'alimentaire déjà bien occupé par la multinationale de la distribution Wal-Mart ou la chaîne de supermarchés Kroger Co qui a développé son propre réseau de drives. Selon des estimations du cabinet d'études et de conseils Kantar Retails, le marché de l'épicerie aux Etats-Unis pourrait s'élever à 674 milliards de dollars par an. Mais les dépenses en ligne pour ce type de produit restent très marginales. Elles représenteraient seulement 1% du total des achats d'épicerie aux Etats-Unis. Même s'il y a un potentiel intéressant pour le groupe de Jeff Bezos, le manque de magasins physiques a pendant longtemps représenté un désavantage, comme le souligne le Wall-Street Journal. C'est pourquoi le spécialiste du commerce électronique cherche à combler son retard sur ce segment déjà bien occupé.

>> Lire aussi : Amazon peut-il croquer le marché de la distribution alimentaire ?

Un changement clair de stratégie ?

Cela fait plusieurs années qu'Amazon se lance dans la distribution de produits par le biais de points de vente mais certains projets ont connu des retards. En décembre dernier, la firme américaine a annoncé l'ouverture de son premier supermarché connecté à Seattle, où les clients paient avec leur smartphone, dans le but de limiter les caisses mais également le nombre d'employés. Testé depuis plusieurs semaines, le magasin devait ouvrir ses portes au grand public avant la fin du mois de mars. Cependant, Amazon a rencontré des difficultés lors de son expérimentation. Plusieurs bugs ont été constatés notamment au niveau du système de paiement. Au delà de 20 personnes, le système n'est plus capable d'assurer les transactions. Par ailleurs, les capteurs installés dans les magasins seraient incapables de retrouver les produits une fois qu'ils sont déplacés sur les étagères des magasins.
>> Lire aussi : Amazon repousse l'ouverture de son supermarché connecté sans caisses
Si certaines expériences n'ont pas toutes étaient immédiatement concluantes, certaines connaissent plus de succès. Amazon prévoit notamment de nombreuses ouvertures de librairies sur le sol américain (cinq sont déjà ouvertes au grand public) et le groupe projette d'ouvrir 400 points de vente de ce type outre-Atlantique.

>> Lire aussi : Amazon envisagerait d'ouvrir près de 400 librairies physiques aux Etats-Unis

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Amazon expérimente le drive pour faire ses courses

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Le spécialiste du commerce en ligne poursuit son programme d'ouverture de magasins grandeur nature aux Etats-Unis. Cette semaine, Amazon a annoncé le lancement de son drive appelé AmazonFresh Pickup, dans la ville de Seattle où est situé le siège de la firme. Si la phase de test s'avère concluante, cette initiative pourrait s'élargir au grand public.

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V. Vergnes - BricoLeclerc s'installe en centre-ville 

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V. Vergnes - BricoLeclerc s'installe en centre-ville 

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L'enseigne de bricolage des centres Leclerc va ouvrir un magasin en centre-ville.

Après Paris, Levallois.Très discrète, l'enseigne de bricolage des centres Leclerc, traditionnellement cantonnée à la périphérie des villes, ouvre le 4 mai prochain un magasin dans le centre de Levallois-Perret, près de Paris. Ce magasin arrive sur un site précédemment occupé par un Leclerc qui avait migré en centre commercial, à So Ouest précisément. L'enseigne sera inaugurée sur 3000 m².

Peu de part de marché

Sur le secteur du bricolage, Brico Leclerc, qui compte une centaine de magasins, ne détient que 2% de part de marché, selon les chiffres donnés par Unibal. Soit beaucoup moins que d'autres indépendants comme Bricomarché, appartenant au groupement des Mousquetaires, qui s'arroge 10% du gâteau. Cette année, toujours dans le centre des villes, mais cette fois à Paris intra-muros, Leroy Merlin devrait faire son entrée place de la Madeleine.

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Après Paris, Levallois.Très discrète, l'enseigne de bricolage des centres Leclerc, traditionnellement cantonnée à la périphérie des villes, ouvre le 4 mai prochain un magasin dans le centre de Levallois-Perret, près de Paris. Ce magasin arrive sur un site précédemment occupé par un Leclerc qui avait migré en centre commercial, à So Ouest précisément.

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A.Veltre - Intersport France révise ses objectifs à la hausse

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A.Veltre - Intersport France révise ses objectifs à la hausse

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Le réseau coopératif vise 2,5 milliards chiffre d'affaires en 2020.
Il gagne peu à peu les grandes zones urbaines, mais doit devenir omnicanal.
L'enseigne réalise des efforts pour mieux satisfaire leur clientèle féminine. De plus, 28 ouvertures nouvelles, transferts ou agrandissements de magasin, Intersport a poursuivi son expansion et, surtout, a progressivement étendu sa présence à des zones géographiques dont il était absent.

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On a beau être une coopérative, on n'en peut pas moins réviser ses objectifs à la hausse comme un groupe intégré. Fort de ses bonnes performances, Intersport France (402 moyennes surfaces et plus de 227 petits points de vente en montagne) a rehaussé à 2,5 milliards d'euros (TTC) sa prévision de chiffre d'affaires à horizon 2020. Il y a un an encore, le président Jacky Rihouet, adhérent normand propriétaire à lui seul de 20 magasins, plaçait la barre à 2,2 milliards.

" C'est le résultat de notre stratégie qui a consisté à doper le trafic avec une forte activité promotionnelle, puis à agrandir nos magasins pour avoir une offre plus large ", explique-t-il aux " Echos ". De fait, la moyenne du parc est passée en quelques années de 800 mètres carrés de surface de vente moyenne à 1.500 m2, avec un format idéal de 2.300 m2.

Tenir compte de la clientèle féminine

Avec une hausse de 6,9 % de son chiffre d'affaires en 2016, à 1,8 milliard d'euros, dont +3,3 % à périmètre comparable, Intersport a avancé plus vite que le leader Decathlon qui, avec sa politique de marques propres, a vu l'an passé ses ventes progresser de 2,2 %, à 3,3 milliards d'euros (+1,9 % en comparable). Le réseau d'indépendants a bénéficié d'un marché porteur (+3,5 % environ), mais a aussi surperformé au rayon football (+ 27 %), grâce à l'Euro, ainsi que dans le fitness et le " running " (+11 %). D'une façon générale, l'enseigne a mieux considéré la clientèle féminine.

Avec 28 ouvertures nouvelles, transferts ou agrandissements de magasin, Intersport a poursuivi son expansion et, surtout, a progressivement étendu sa présence à des zones géographiques dont il était absent : la région marseillaise, celle de Saint-Etienne et la région parisienne. Il a aussi commencé à entrer en concurrence avec le spécialiste de la chaussure de sport Courir (groupe Go Sport) en ouvrant quatre premières boutiques The Athlete's Foot (huit suivront cette année), marque rachetée l'an passé par la structure internationale de la coopérative.

Enseigne omnicanale

Le réseau est en train de se mettre aux meilleures normes de la distribution. Le back-office a été modernisé (30 millions d'euros investis dans le système informatique avec SAP, ouverture de 12.000 m2 supplémentaires d'entrepôts). Une structuration menée par l'ancien directeur général François Neukirch, qui est passé du statut de salarié à celui d'adhérent avec l'ouverture d'un magasin à Herblay, près de Paris.

C'est Corinne Gensollen, rencontrée à l'OM, dont Intersport est le sponsor principal jusqu'à la fin de la saison et où elle a passé treize ans, qui a pris le relais. Sa mission consistera à faire d'Intersport une enseigne omnicanale avec 5 % des ventes réalisées sur Internet en 2020. Et surtout, à nourrir la relation client grâce aux données rassemblées par les 5 millions de cartes de fidélité distribuées. " L'expérience client est au coeur de nos préoccupations. Aujourd'hui, un magasin ne peut se contenter de vendre des produits, il doit faire vivre les communautés sportives locales, par exemple ", explique la Sarthoise qui a débuté sa carrière chez Procter & Gamble.

Restera ensuite à pénétrer plus en profondeur les agglomérations. Et à répondre aux souhaits des adhérents d'améliorer la rentabilité des points de vente.

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Intersport France révise ses objectifs à la hausse

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On a beau être une coopérative, on n'en peut pas moins réviser ses objectifs à la hausse comme un groupe intégré. Fort de ses bonnes performances, Intersport France (402 moyennes surfaces et plus de 227 petits points de vente en montagne) a rehaussé à 2,5 milliards d'euros (TTC) sa prévision de chiffre d'affaires à horizon 2020.

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A. Voisin - Boulanger lance un nouveau concept dans ses magasins : Le Comptoir

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A. Voisin - Boulanger lance un nouveau concept dans ses magasins : Le Comptoir

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Il est maintenant possible de tester en magasin la maniabilité, le niveau sonore et de comparer les performances réelles
des produits (machine à café, aspirateur, robots cuiseurs, drônes...). https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/0211940348657-boulanger-lance-le-comptoir-ou-lon-peut-tout-tester-2077177.php

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A.Veltre - La franchise, nouveau dada des distributeurs

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A.Veltre - La franchise, nouveau dada des distributeurs

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La concurrence se fait rude dû au e-commerce pour cela il faut tenir les dépenses d’investissements. La franchise, c'est la croissance du pauvre, mais aussi la réponse à la conjoncture qui pousse les indépendants à rallier les concepts les plus porteurs. Le petit commerce de proximité se développe c'est pour cela que beaucoup d'enseigne franchise des petits commerces comme par exemple Casino. Le changement d'enseigne est très rare.

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La franchise, nouvelle frontière des grands groupes de distribution ? La question peut surprendre dans le paysage d'un secteur qui tenait jusqu'à présent du jardin à la française : d'un côté les intégrés - Carrefour, Casino, Auchan, FNAC, Darty - et de l'autre les réseaux d'indépendants - Leclerc, U, Intermarché et une foule de petites enseignes dans le non-alimentaire. Mais les temps sont durs, la concurrence du e-commerce s'accroît et la guerre des prix pèse sur la rentabilité. Il faut tenir les dépenses d'investissement (les fameux capex) et pour cela rien de tel que de demander à d'autres d'investir à votre place.

" La franchise va devenir très importante pour Auchan ", a déclaré il y a quelques jours son président au magazine spécialisé " LSA ". Wilhelm Hubner vise notamment les pays satellites de la Russie où son groupe est très présent " en propre ". Carrefour est fier d'être présent dans plus de 30 pays, mais c'est par le biais de franchisés dans une vingtaine d'entre eux. Une opération a lancé ce mouvement en 2012 : la vente de la filiale indonésienne au local CT Corp qui a gardé l'enseigne.

La réplique aux places de marché des e-commerçants

Depuis quelques années également, Darty et la FNAC ne se développent quasiment qu'en franchise : 36 ouvertures sur 37 en France pour le premier l'an passé, 20 ouvertures sur 20 en France pour la seconde. Fin 2016, les deux enseignes aujourd'hui réunies dans le même groupe comptaient au total 154 franchisés sur un parc de 452 magasins. La franchise, c'est la croissance du pauvre, mais aussi la réponse à la conjoncture qui pousse les indépendants à rallier les concepts les plus porteurs. C'est également un hommage rendu à la bonne gestion de ces mêmes indépendants.

Lors de la présentation des résultats annuels de Casino, le PDG Jean-Charles Naouri a justifié le passage de nombreux Leader Price en franchise par le fait que dans une situation difficile, le franchisé, propriétaire de son affaire, se montrait plus efficace que des salariés. Leclerc, qui gagne des parts de marché depuis plusieurs années, souligne l'efficacité des indépendants.

La franchise, c'est par ailleurs la réplique des magasins " en dur " aux places de marché des e-commerçants comme Amazon : pas d'investissement et une redevance sur les ventes qui tombe directement dans le compte de résultat. Avec, de surcroît, des volumes d'achat garantis qui permettent de peser sur les fournisseurs.

Une bataille féroce dans les grandes villes

Le modèle reverdit d'autant plus en France que le commerce de proximité prend un importance croissante en raison de l'évolution des modes de consommation. Les petits supermarchés sont développés en franchise depuis cinquante ans par Casino (avec aussi Franprix et Leader Price) et Carrefour qui a hérité des réseaux de Promodès. Fin 2016, le premier comptait 3.431 franchisés (392 Franprix, 383 Leader Price, 83 Supermarché Casino, 1.709 Vival et 864 Spar). Le second exploite 4.222 magasins de proximité essentiellement en franchise et la moitié de ses supermarchés Market (le groupe a 1.062 supers au total) sont des franchisés.

Les changements d'enseigne ne sont pas très fréquents

Ces deux historiques voient arriver de nouveaux concurrents. Auchan veut développer ses petits My Auchan, les Mousquetaires leurs Intermarché Express, etc. " Bientôt, un tiers de la population vivra dans des grandes agglomérations. Nous ne pouvons pas être absents de ces zones ", indiquait il y a quelques jours Thierry Cotillard, président d'Intermarché. Les places sont rares. Les spécialistes du bio se mettent aussi sur les rangs. Les concepts installés se modernisent. La version Mandarine de Franprix dope, par exemple, jusqu'à 40 % les ventes des magasins. De quoi s'assurer la fidélité des franchisés.

" Les changements d'enseigne ne sont pas très fréquents ", résume Gérard Dorey, ex-patron des petits magasins Carrefour et président de la Fédération de l'épicerie et du commerce de proximité. D'autant moins que les groupes comme Carrefour sont souvent actionnaires de la société de leur franchisé. La bataille de la franchise sera difficile pour les actuels perdants de la proximité en grande zone urbaine. Elle n'en sera que plus féroce.

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La franchise, nouveau dada des distributeurs

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La franchise, nouvelle frontière des grands groupes de distribution ? La question peut surprendre dans le paysage d'un secteur qui tenait jusqu'à présent du jardin à la française : d'un côté les intégrés - Carrefour, Casino, Auchan, FNAC, Darty - et de l'autre les réseaux d'indépendants - Leclerc, U, Intermarché et une foule de petites enseignes dans le non-alimentaire.

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O.Remond - Carrefour élargit son choix de services à domicile

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O.Remond - Carrefour élargit son choix de services à domicile

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Carrefour lance à grande échelle trois nouveaux services testés depuis l'an dernier : la scanette à domicile Pikit, associé à un compte client chez carrefour,  la livraison en une heure dans les grandes villes sera étendu, ainsi que la commande de "box repas" à cuisiner permettra de préparer chez soit deux plats principaux.

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Carrefour lance à grande échelle trois nouveaux services testés depuis l'an dernier : la scanette à domicile Pikit, la livraison en une heure dans les grandes villes et la commande de "box repas" à cuisiner.

Dans la foulée de l'apparition d'Izy chez Chronodrive en 2015 , Pikit avait fait l'objet d'un premier lancement en février 2016 , sur le même concept. Trop de ratés ont conduit le distributeur à revoir sa copie et proposer, à partir d'avril 2017, un produit plus abouti et plus opérationnel.

Connectée par wi-fi à la box de la maison et associée à un compte client chez Carrefour, la scanette permet à toute la famille de composer une liste de courses connectée, en dictant des intitulés à voix haute ou en scannant les codes-barres des emballages. Les produits ainsi saisis se retrouveront présélectionnés sur le site drive de Carrefour (mais pas commandés automatiquement). Le même service sera étendu à Ooshop cet été.

"Les clients tests de la nouvelle version se sont bien approprié l'objet, se réjouit Yaron Amar, le directeur e-commerce alimentaire de Carrefour France. 70% de ceux qui l'ont acheté s'en servent en moyenne une à deux fois par jour."

Pikit est vendu au prix de 29,90 euros. Un tarif qui, assure-t-on chez Carrefour, n'est pas jugé dissuasif par les gros clients du drive. La scanette est capable de reconnaître trois millions de codes-barres (bien plus, donc, que la seule offre de Carrefour), le moteur de recherche du drive se chargeant de proposer des équivalences si nécessaire.

Sur une sélection de références, le client pourra définir une fréquence d'achat personnalisée, qui générera des rappels sans avoir besoin de scanner de nouveau le produit.

Le service de livraison de courses en une heure, lui, était testé depuis l'automne 2016 à Paris . D'abord trois, puis sept points de vente de la capitale (des Carrefour Market et City, intégrés mais aussi franchisés) préparent les commandes passées sur le site livraisonexpress.fr et les font livrer à vélo par Stuart. Cette livraison, dans l'heure qui suit la commande ou sur rendez-vous, par tranche de 30 minutes, est facturée 4,90 euros au client.

Le service couvre désormais Paris et une partie de sa petite couronne. "Il sera lancé début mai à Lyon et dans d'autres grandes villes avant la fin de l'année", annonce Yaron Amar.

Une appli mobile dédiée sera opérationnelle en avril et le site livraisonexpress sera poussé sur le portail de Carrefour. La fusion avec le drive n'est pas envisagée : l'offre n'est pas la même (l'assortiment vient de passer à 3000 références) et les magasins Carrefour, en proximité urbaine, ne proposent de toute façon pas de drive piéton.

En avril toujours, un autre site spécialisé fera son apparition dans la galaxie Carrefour : paniercuistot.fr. Le concept repose sur des "box repas", qui permettent en réalité de préparer à la maison deux plats principaux, pour deux repas différents (mais sans boisson ni dessert).

Le client choisit parmi un catalogue de 10 box, associant à chaque fois deux recettes. La moitié d'entre elles sont végétariennes et toutes ne dépassent pas 40 minutes de préparation au total.

Deux formats sont disponibles : pour deux personnes (quatre portions, donc), à 20 ou 24 euros selon les recettes, et pour quatre personnes (huit parts), à 40 ou 48 euros.

Dans la box, tous les composants de la recette sont présents, y compris les produits frais. Ne manque que l'assaisonnement. Pour chaque ingrédient, Carrefour choisit dans son assortiment PGC la marque, nationale ou MDD, qui propose le conditionnement le plus proche de la quantité voulue (le client se retrouve donc souvent avec plus qu'il n'est nécessaire pour son plat).

"Nous lançons nos box sans abonnement ni obligation de commander plusieurs fois par semaine, précise Yaron Amar. C'est un service qui doit faciliter la vie de nos clients, sans contrainte."

Panier Cuistot sera géré et expédié par Ooshop, qui testait déjà depuis un an le concept de box repas. La livraison, proposée le lendemain pour les commandes passées avant 13 heures, est facturée 2,90 euros. Dans un premier temps réservé à Paris et l'Île-de-France, Panier Cuistot sera ensuite déployé à Lyon et, à terme, dans certains drives.

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Carrefour étoffe sa palette de services alimentaires à domicile / Les actus / LA DISTRIBUTION - LINEAIRES, le magazine de la distribution alimentaire

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Carrefour lance à grande échelle trois nouveaux services testés depuis l'an dernier : la scanette à domicile Pikit, la livraison en une heure dans les grandes villes et la commande de "box repas" à cuisiner. Dans la foulée de l'apparition d'Izy chez Chronodrive en 2015 , Pikit avait fait l'objet d'un premier lancement en février 2016 , sur le même concept.

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D.Rousselle- Un nouveau mode de caisse à Auchan

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D.Rousselle- Un nouveau mode de caisse à Auchan

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Un nouveau mode de caisse a fait son arrivée à Auchan, dans l'hypermarché de Meaux. Une expérimentation qui montre l'évolution de la technologie d'aujourd'hui.
http://www.leparisien.fr/vie-quotidienne/conso/consommation-j-ai-teste-la-caisse-tunnel-au-supermarche-23-03-2017-6787536.php

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J.Olivet - Intermarché change de stratégie

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J.Olivet - Intermarché change de stratégie

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http://www.lsa-conso.fr/intermarche-reprend-l-offensive,253938
Afin d'accélérer son développement, Intermarché a décidé de repenser sa marque de distributeur, relancer Netto et s'appuyer sur une nouvelle Marketplace.

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" 2016 était une année de transition, nous le savions et avons fait ce que nous avions dit. Avec notre projet à cinq ans, qui fait l'adhésion de tous, on va vers le mieux. " Thierry Cotillard, président du conseil d'administration d'Intermarché© © LAETITIA DUARTE

Après une année 2016 en demi-teinte, ça semble reparti pour Intermarché, l'enseigne phare des Mousquetaires. Thierry Cotillard, le président du conseil d'administration de l'enseigne, réaffirme l'objectif ambitieux dévoilé devant ses fournisseurs lors de sa dernière convention de novembre : atteindre 16% de part de marché d'ici à 2021, soit 1,5 point de plus qu'aujourd'hui (14,5 % à fin décembre, selon Kantar). Le moyen : s'appuyer sur un plan de développement tous azimuts qui touche aussi bien l'offre que les réseaux, et qui fait la part belle au digital et au multicanal.

Un plan stratégique à cinq ans que les responsables d'Intermarché ont pris soin d'aller expliquer en régions fin 2016 et dont le bien-fondé a été renforcé par une fin d'année tonitruante pour l'enseigne. " Nous avons fait notre meilleure semaine de tous les temps à Noël avec un chiffre d'affaires de 510 millions d'euros (+ 13%) à comparer aux 450 millions que nous avions atteint lors de notre meilleure semaine d'anniversaire ", se réjouit Thierry Cotillard. En décembre, Intermarché a progressé de 2,73 %, et Netto de 4,7 %. Sur l'année, le chiffre d'affaires a augmenté de 1,5 %, à 22 milliards d'euros HT hors carburant. Moins que le rival E. Leclerc (+ 2,7 %) et dans la même veine que Système U (+ 1,5%), mais mieux que nombre de concurrents.

" Le cap est donné "

" Ça reste satisfaisant, commente Thierry Cotillard. 2016 était une année de transition, nous le savions et nous avons fait ce que nous avons dit. On stabilise notre part de marché dans un contexte de forte déflation, avec des prix à - 1 % dans notre réseau. Notre premier semestre a été marqué par une baisse des prix et une faible croissance ; le second par une reprise des ventes et des gains de trafic de l'ordre de 2 à 3 points. Cela doit nous permettre de reprendre des parts de marché cette année, entre 0,2 et 0,3 point. L'année a aussi été consacrée à écrire le nouveau projet de l'enseigne avec une nouvelle équipe d'adhérents, et à l'expliquer à tous lors d'un tour de France en octobre. Ce projet à cinq ans fait l'adhésion de tous. Le cap est donné, on va vers le mieux. "

Pas seulement avec Intermarché d'ailleurs. Netto, l'enseigne discount des Mousquetaires, est en effet étroitement associée à ce nouveau plan de croissance ambitieux du pôle alimentaire. Bien décidée à ne pas suivre Lidl sur la voie de la montée en gamme et à rester sur le créneau d'un hard-discount pur et dur qu'elle ne partage plus désormais qu'avec Aldi, Netto se sent - de nouveau - pousser des ailes. " Netto boucle 2016 sur une croissance de 3,7 % à magasins constants ; c'est très encourageant, affirme Thierry Cotillard. Nous nous sommes repositionnés sur un concept HDI - pour hard-discount imbattable (4 000 produits à des prix imbattables) - où il y a encore de la place. On relance le recrutement pour rouvrir des Netto en facilitant notamment l'installation de salariés. Il nous faut davantage de magasins : on a démontré qu'on peut gagner sa vie avec cette enseigne qui, en réalisant 3 à 4 millions d'euros de chiffre d'affaires, peut dégager 2 à 3 % de résultat net. "

Une marque de distributeur totalement revue

Intermarché s'est fixé des objectifs très ambitieux pour refondre sa marque de distributeur. La totalité des recettes des 6 600 produits des marques propres du Groupement doivent être revues dans les dix-huit mois. Les gammes qui s'inscrivent dans le positionnement du " mieux-manger " (détox, bio, veggie, sans gluten ou à taux de sels réduit...) seront considérablement étoffées, avec 300 nouveautés prévues cette année. Enfin, tous les packagings des produits sont en passe d'être repensés avec l'aide de l'agence Team Créatif pour arborer et revendiquer en grand la signature Producteurs & Commerçants au lieu de la modeste mention Sélection Mousquetaires actuelle. 3 000 références seront redessinées cette année. Dès mars, l'enseigne a prévu de communiquer sur cette posture de producteur-commerçant avec un film télé, et tous les magasins seront dotés d'un kit de communication avant la fin du premier semestre.

Avant Après

Avant Après

Objectif 500 Netto en 2020

Le parc a été restructuré avec une trentaine de fermetures et comptait 298 magasins en tout début d'année. Et pour accélérer le développement, le groupement permet désormais à ses adhérents d'ouvrir jusqu'à trois Netto. " L'objectif est d'atteindre 500 unités d'ici à 2020 et que Netto contribue pour 0,3 à 0,4 point à notre croissance de part de marché au cours des prochaines années, pour atteindre 1,2 ou 1,3 %, contre 0,9 aujourd'hui ", indique Thierry Cotillard.

Le plan de développement du parc d'Intermarché est encore plus ambitieux. Après avoir ouvert plus de 100 000 m2 l'an dernier, l'enseigne prévoit cette année 52 agrandissements (23 400 m²), 28 transferts (23 700 m²) et 31 créations, dont 10 Express. Et ça n'est pas fini, à écouter le président de l'enseigne : " Nous estimons qu'il y a encore 40 % de croissance de parc à venir avec des ouvertures ou des agrandissements. "

L'autre grand axe de travail et de croissance pour le pôle alimentaire des Mousquetaires repose sur la refonte de sa marque de distributeur, de ses " PNF " et " PNM ". Ces deux acronymes - comme ce groupement les aime tant - désignent, pour le premier, les Produits à nos fabrications, qui sortent des chaînes des 62 usines exploitées par les Mousquetaires, et, pour le second, les Produits à nos marques, fabriqués à façon par des prestataires du groupement mais siglés de ses marques. " On va s'appuyer sur notre posture singulière de producteur commerçant, de distributeur doté d'un outil industriel puissant, pour marquer notre différence ", appuie Thierry Cotillard.

6 600 produits repensés

Les recettes et les packagings des 6 600 références des marques du distributeur seront revus et modifiées au cours des dix-huit prochains mois avec l'objectif de reprendre 0,3 à 0,4 point de part de marché d'ici à 2020 en faisant regrimper la quote-part de ces produits entre 33 et 34 % du chiffre d'affaires de l'enseigne, contre 31 % aujourd'hui. Un renforcement de la MDD sur lequel les autres distributeurs semblent également tous s'engager. " L'objectif est de regagner des parts de marché sur des produits qui offrent, bon an mal an, 10 points de contribution de plus que les marques nationales sur lesquelles, aujourd'hui, avec les grandes centrales d'achats, tout le monde obtient à peu près les mêmes conditions ", commente un expert du sujet.

Pour autant, grâce à son outil industriel, Intermarché estime avoir une longueur d'avance aussi bien en termes de compétitivité que de qualité. La réorganisation d'Agromousquetaires, basée sur une massification des achats et de meilleures synergies entre les 65 usines du groupement, doit permettre de réduire les coûts de production. " Avec ces améliorations, nous devrions gagner 1 à 2 points en prix et investir dans l'innovation et la qualité de nos marques propres", estime le patron des enseignes alimentaires.

Outil de pricing local

Le groupement a aussi décidé de renforcer son dispositif commercial. Depuis le début de l'année, il a ajouté un prospectus hebdomadaire à son plan publi-promotionnel mensuel, ce qui porte à quatre le nombre de tracts diffusés chaque mois, contre trois auparavant : deux d'une durée de quinze jours et deux d'une semaine. Cette agressivité promotionnelle devrait être doublée d'une gestion des prix plus fine grâce à la mise en place d'un nouvel outil de pilotage local pour donner la possibilité aux adhérents d'être, si nécessaire, plus agressifs en prix, en fonction de l'agglomération, de la concurrence. " Je ne crois plus au pilotage du prix nationalement ou par régions, ça fait brûler du gaz inutilement ", lance Thierry Cotillard.

L'autonomie ne sera néanmoins pas totale. L'outil de pilotage local permettra de répondre à un certain nombre de situations avec des scénarios prémâchés, et ne fonctionnera que sur les 70 à 80 % du parc équipés en étiquette électronique.

Une enseigne qui séduit de nouveaux profils

Patricia et Aymeric Hatt ont abandonné des carrières de haut niveau pour ouvrir, en 2014, un Intermarché Express de 875 m² au 2, rue de Nanteuil, dans le XVe arrondissement parisien. Après un passage au ministère de l'Agriculture en Colombie, son pays d'origine, Patricia Hatt est responsable des relations avec les pays membres à l'Organisation mondiale de la santé animale. Aymeric, lui, alterne études à l'École hôtelière de Lausanne et direction d'établissements pour Alain Ducasse, Mariott et Intercontinental, en se spécialisant sur l'ouverture de structures. " Nous étions tous les deux épanouis professionnellement. Mais nous avions l'envie d'entreprendre et de travailler ensemble, de construire quelque chose et de nous poser en famille ", expliquent ces parents de trois fillettes. " Nous voulions aussi transformer nos valeurs en une action économique et sociale concrète. "

L'alimentaire s'est vite imposé comme domaine commun et le fonctionnement coopératif d'Intermarché a emporté leur décision. " Le groupement est à la fois commerçant et producteur. Et l'accent mis sur les produits français était important dans notre choix, car c'est une vraie valeur ajoutée pour les clients, poursuivent Patricia et Aymeric Hatt. Nous avons à la fois le soutien du système coopératif et la réelle responsabilité de notre entreprise. " Dans leur magasin ouvert sur l'emplacement d'un ancien garage, ils se sont beaucoup investis dans leur environnement, embauchant en priorité des mères de famille, des jeunes du quartier en CDI (28 équivalents temps plein) et soutenant des associations locales. Tous deux effectuent un tiers-temps à la direction d'Intermarché Express, Patricia au choix des gammes et à la stratégie publi-promotionnelle, Aymeric au développement sur la région parisienne. " Ça nous permet d'être associés au groupement et de garder le contact avec de grandes entreprises ", concluent-ils.

Bientôt une marketplace

Reste un dernier chantier, fondamental, celui de la digitalisation du métier matérialisé par l'ouverture, dans les jours qui viennent, de la première marketplace du secteur, intermarché-shopping.fr. Elle proposera, dans un premier temps, 50 000 articles pour monter à 150 000 rapidement. " Notre marketplace a un double objectif, explique le président d'Intermarché : prendre des parts de marchés en non-alimentaire, et créer du trafic pour les magasins. " À la livraison directe entrepôt s'ajoutera en effet, dès le mois de juin, la possibilité d'être livré en magasins. " On pourra alors proposer des promotions ciblées, des opérations incitatives, anticipe Thierry Cotillard, sachant qu'on estime que ce genre de modèles génère environ 30 % de transformation. "

Les objectifs sont modestes pour la première année, avec 15 à 20 millions d'euros de chiffre d'affaires attendus en 2017. Mais les Mousquetaires espèrent une montée en puissance rapide, dès l'automne, une fois le projet RED de refonte de l'ensemble des sites (intermarché.com, drives et marketplace) achevé avec une convergence des sites sur un seul tuyau. Les drives devront apporter leur pierre à l'édifice avec un chiffre d'affaires cible de 700 millions d'euros à fin 2020 contre 400 aujourd'hui, et la couverture de tout le réseau. Signe encourageant, les quelque 1 200 drives des Mousquetaires ont réalisé, début 2017, leur première semaine à plus de 10 millions d'euros...

Leurs parcours

2002 : Aymeric Hatt est diplômé de l'École hôtelière de Lausanne

2003 : Patricia Hatt arrive en France et obtient le master de Sciences Po Paris en 2005

2011-2012 : Décision de devenir adhérents de l'enseigne, formation à la direction d'entreprise

2013 : Affectation du projet, début des travaux

Mars 2014 : Ouverturedu magasin

22,05 milliards d'euros

Le CA HT, hors carburant, en 2016, à + 1,5 % vs 2015

1 836

Magasins Intermarché (85 hypers, 1 361 supers, 316 Contact et 74 Express)

Source : Intermarché

Le plan à cinq ans d'intermarché

16 % de part de marché visés d'ici à 2021, soit 1,5 point de plus qu'aujourd'hui pour Intermarché et Netto

Relance de Netto avec 500 magasins d'ici à 2021 et 1,2 % de pdm

Accélération du développement d'Intermarché, avec 31 créations, 80 transferts et/ou agrandissements en 2017

Refonte complète en dix-huit mois des recettes et du packaging des 6 600 références des marques propres du distributeur, qui porteront la signature Producteurs & Commerçants

Montée en puissance d'une marketplace qui deviendra multicanale dès juin

400

Millions d'euros Le chiffre d'affaires du drive en 2016, à + 15 % vs 2015, pour 1 194  unités

6 600 références de produits à marque de distributeur

31 % de part de marché pour les marques de distributeur

Source : Intermarché

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Après une année 2016 en demi-teinte, ça semble reparti pour Intermarché, l'enseigne phare des Mousquetaires. Thierry Cotillard, le président du conseil d'administration de l'enseigne, réaffirme l'objectif ambitieux dévoilé devant ses fournisseurs lors de sa dernière convention de novembre : attein­dre 16% de part de marché d'ici à 2021, soit 1,5 point de plus qu'aujourd'hui (14,5 % à fin décembre, selon Kantar).

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C.Tourres - Maisons du Monde : l'arrondi arrive!

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C.Tourres - Maisons du Monde : l'arrondi arrive!

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Il est maintenant possible d'arrondir le prix de ses achats pour soutenir les différents projets de Maisons du Monde. Jusqu'à la mi-mai, les micro-dons récoltés seront reversés à l'ONG Aweli chargée de protéger l'habitat des gorilles.
http://developpementdurable.maisonsdumonde.com/fr/news/l-arrondi-arrive-chez-maisons-du-monde/

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DVincent - Undiz : Illustration phygital commerce 

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DVincent - Undiz : Illustration phygital commerce 

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www.olivierdauvers.fr/ juin 2015
UNDIZ Toulouse -
Comment présenter 600 références dans une micro boutique de 45 m² ?
4 bornes tactiles, des puces RFID, et un  système automatisé pour une expérience d'achat :
#ludique
#robotique
#fantastique
Résultats : 1200 visiteurs par jour.

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Undiz Machine à Toulouse un magasin phygital

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D. VIncent - Un hyper Intermarché tout rond 

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D. VIncent - Un hyper Intermarché tout rond 

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http://www.lineaires.com/Media/Phototheque/Intermarche-Nemours-47812
Intremarché bouleverse les habitudes mais offre une ambiance agréable alliant sobriété et clarté. Innovant pour cet hyper de 4800 m