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Vous trouverez un fichier Excel qui vous donnera des idées de mots clés du milieu du cinéma avec des analogies à cette gestion de projet.

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Vous trouverez un fichier Excel qui vous donnera des idées de mots clés du milieu du cinéma avec des analogies à cette gestion de projet.

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21 lois du leadership (version développé)

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21 lois du leadership (version développé)

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(Permet de démarrer)

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Equipe :
- Bastien Garboli
- Caroline Buon
- Clément Lusquin
- Simon Hanesse
- Thomas Hoarau

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John Calvin Maxwell est un expert en leadership de renommée internationale, conférencier et pasteur.
- Fondateur de EQUIP, organisation sans but lucratif qui a formé plus de 5 millions de leader dans 126 pays à travers le monde
-  Il a écrit plus de 20 ouvrages dont "les 21 lois irréfutables du leadership"; "leader, avez-vous ce qu'il faut"; ...

Son site :  http://www.johnmaxwell.com/
Linkedin : https://www.linkedin.com/in/officialjohnmaxwell/

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Comment faire un storyboard ? - Apprendre le scénario

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Tu souhaites réaliser le storyboard de ton projet de film ? ✅ Dans cet article je t’explique comment procéder étape par étape.

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2) Petite synthèse sur la définition du leadership ?

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2) Petite synthèse sur la définition du leadership ?

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« Y a-t-il un pilote dans l’avion ? » : telle est parfois la question que l’on se pose quand on travaille dans une entreprise sans leadership. Si les organigrammes permettent de définir les rôles et fonctions de direction, certaines situations de crise nécessitent la présence de leaders. C’est-à-dire, de personnes capables de fédérer, diriger et trouver des solutions hors des sentiers battus. Dans le contexte actuel d’épidémie de Coronavirus et de crise économique, les compétences de management sont indispensables.

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Le lien de téléchargement proposé par l'éditeur a été analysé par le service web Safe Browsing de Google, un filtre anti-malware, anti-spyware et anti-virus garantissant que l'auteur ou l'éditeur du programme n'est pas connu pour diffuser du contenu malveillant.

Il est actuellement 100% sûr.

Date de la dernière vérification : 08/11/2022

Ce contrôle a été effectué au moment de l'ajout et est opéré à intervalles réguliers. Le lien redirigeant vers le fichier étant hébergé sur le site de l'éditeur, il est succeptible d'évoluer. Si vous choisissez de télécharger le fichier depuis le lien direct de l'éditeur, nous vous conseillons néanmoins de l'analyser avant son installation.

Seuls les fichiers hébergés sur les serveurs de jetelecharge.com sont vérifiés par 7 antivirus.

Très pratique pour se rendre compte si un scénario tient la route sans avoir des compétences élevées en dessin, cette application vous offre une planche sur laquelle vous pourrez poser l'histoire "grossièrement", avant de la retravailler sur un logiciel spécialisé, plus pointu.

Que vous soyez auteur, scénariste, directeur artistique, écrivain, publicitaire... les outils inclus (dessin, timing, dialogues...) vous permettront de créer et animer facilement les différentes scènes de façon express.

Pour les utilisateurs qui ne souhaitent pas dessiner du tout, l'application inclura une bibliothèque de scènes répertoriées par mots clés, qui vous permettront de mettre facilement en images les différents passages de votre scénario.
Précis et complet, il sera possible de placer des personnages aux caractéristiques et émotions précis, de figer des actions, d'ajouter des objets...

Le programme pourra faire le lien direct avec Photoshop pour travailler plus précisément les dessins, et exporter vers les logiciels comme Premiere, Final Cut, Avid, et en format PDF et GIF animé.

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Le lien de téléchargement proposé par l'éditeur a été analysé par le service web Safe Browsing de Google, un filtre anti-malware, anti-spyware et anti-virus garantissant que l'auteur ou l'éditeur du programme n'est pas connu pour diffuser du contenu malveillant. Il est actuellement 100% sûr.

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Les 30 meilleurs outils pour faire une vidéo explicative [2022]

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Vous vous demandez comment faire une vidéo explicative ou animée ? Que ce soit pour votre entreprise ou activité, faire une vidéo est une excellente idée, si ce n\'est la meilleure, pour transmettre facilement des concepts et des messages à ses prospects.

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1) Durée 2 min
2) Voir diapo du PPT de présentation du projet

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Warren Bennis décrit, dans Differences Between Managers and Leaders, extrait du livre On becoming a leader, les principales différences que l’on peut faire entre un leader et un manager : « Il ne s’agit pas de grands écarts, simplement de petites nuances – néanmoins importantes. »

Ainsi, le manager aurait une fonction d’exécution quand le leader a une fonction de penseur et d’innovation. C’est lui qui est « l’original » tandis que le manager reste une copie. Le manager est centré sur la structure tandis que le leader est centré sur les gens et inspire la confiance.

Il a aussi une vision à long terme, contrairement au manager, qui a des objectifs à remplir à court terme. Les questions que pose le manager sont « comment ? » et « quand ? », alors que le leader s’interrogerait sur le « quoi ? » et surtout le « pourquoi ? ».

Le leader est à l’origine des projets tandis que le manager imite. Lui accepte le status quo tandis que le leader va challenger ce status quo.

Enfin, Warren Bennis termine ainsi : « Le manager est le bon petit soldat ; le leader a sa propre personnalité. Le manager fait les choses bien ; le leader fait la bonne chose. »

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Fichier Excel à administrer par chaque étudiant.

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Fichier Excel à administrer par chaque étudiant.

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4) Que dire sur l'intelligence émotionnelle ?

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4) Que dire sur l'intelligence émotionnelle ?

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L’intelligence émotionnelle est la capacité à comprendre et gérer nos émotions. Les compétences contribuant à l’intelligence émotionnelle sont la conscience de soi, l’autorégulation, la motivation, l’empathie et les compétences sociales.

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L'intelligence émotionnelle est la capacité à comprendre et gérer nos émotions. Les compétences contribuant à l'intelligence émotionnelle sont la conscience de soi, l'autorégulation, la motivation, l'empathie et les compétences sociales. L'intelligence émotionnelle est récemment devenue un mot à la mode dans les départements des ressources humaines du monde entier, mais les chercheurs sortent de leur réserve pour dire qu'il est temps de prendre l'intelligence émotionnelle au sérieux. Le fait de reconnaître et d'accepter les nuances des émotions humaines au travail peut avoir des avantages sur le plan pragmatique, par exemple une meilleure collaboration entre salariés et un environnement de travail plus heureux, selon Rex Huppke. Huppke nous rappelle que nous sommes des êtres humains tous les jours, et pas uniquement lorsque nous quittons notre bureau.

Comment l'intelligence émotionnelle peut-elle aider ?

De nombreux domaines de la psychologie connaissent un débat animé sur le fonctionnement du cerveau, mais Daniel Goleman, spécialiste du comportement de renommée mondiale, a déclaré que " la partie du cerveau sur laquelle s'appuie l'intelligence émotionnelle et sociale est le dernier circuit du cerveau à atteindre sa maturité anatomique et, du fait de la plasticité du cerveau, le cerveau est façonné par nos expériences répétées. " Goleman ajoute qu'il faudrait l'enseigner de manière systématique aux enfants. " Un projet-pilote mené dans plus de 100 écoles a permis de réduire les comportements antisociaux, de promouvoir les comportements sociaux et de faire grimper les notes des élèves ", poursuit Daniel Goleman.

Les bienfaits de l'intelligence émotionnelle sont évidents, au travail comme en dehors à l'extérieur.

Comprendre ses émotions

Dans la société occidentale en particulier, nous avons malheureusement tendance à ne pas être capables de comprendre et de gérer les émotions humaines. Cette tendance s'étend à d'autres domaines de la vie, y compris au lieu de travail. Nous laissons souvent nos émotions à la porte quand nous allons travailler, mais cela a des effets dévastateurs non seulement sur les entreprises, mais aussi sur les salariés (depuis le bas de l'échelle jusqu'au CEO). Après tout, nous sommes des êtres émotionnels. Mais les entreprises sont en train de changer, et nous commençons à proposer des programmes de travail extensifs et personnalisés et de nouveaux services (par exemple la prise en charge de la santé mentale par les plans d'assurance-maladie) pour s'occuper des personnes au travail. Cela suppose notamment d'engager des psychologues dans les départements de ressources humaines : le fait de comprendre le mieux possible vos travailleurs et de proposer des formations utiles a des effets immédiats sur les relations entre salariés et employeurs.

Quels sont les éléments de l'intelligence émotionnelle ?

Examinons chaque élément avec une définition en contexte.

La conscience de soi, c'est se comprendre soi-même : connaître nos faiblesses, nos points forts, ce qui nous motive, nos valeurs et notre impact sur les autres. Autant d'éléments d'une bonne intuition, en fait. Dans la pratique, elle se manifeste comme une confiance en soi et une soif de critique constructive. Si vous êtes manager, vous savez peut-être que les échéances serrées font ressortir ce que vous avez de pire. Un gestionnaire qui a conscience de lui et possède une intelligence émotionnelle planifie son temps correctement et fait en sorte que le travail soit terminé bien avant les échéances.

L'autogestion est la capacité à contrôler et à réorienter les pulsions et les humeurs destructrices. Pensez à la fiabilité, à l'intégrité et à l'acceptation détendue du changement. Il s'agit de ne pas laisser vos émotions vous paralyser, et d'exploiter au contraire vos émotions positives et d'aligner vos émotions sur vos passions. Par exemple, si une équipe rate une présentation, son chef doit résister à la tentation de crier. Il doit au contraire réfléchir aux raisons possibles de cet échec, expliquer les conséquences aux membres de son équipe et rechercher des solutions avec eux.

La motivation consiste à apprécier les réalisations comme une fin en soi. Une passion pour votre travail, l'optimisme et l'énergie de s'améliorer sont les caractéristiques principales d'une personne émotionnellement intelligente et motivée.

L'empathie consiste à comprendre les émotions d'autres personnes. Il s'agit de penser aux émotions d'autres personnes, surtout au moment de prendre des décisions. L'empathie se traduit notamment par une expertise dans le recrutement et la rétention des meilleurs talents, la capacité à développer d'autres personnes et la sensibilité nécessaire pour combler les écarts culturels. Imaginez un consultant et son équipe tentant de vanter un service à un client potentiel étranger, par exemple un client japonais. Après leurs discours de vente, le client reste silencieux, ce que l'équipe interprète comme un signe de désapprobation. Le consultant, par contre, ressent un intérêt qui s'exprime par le langage corporel et poursuit la réunion, et l'équipe décroche la mission. Voilà ce qu'est l'empathie.

Enfin, les compétences sociales consistent à établir une relation avec les autres pour les faire avancer dans la direction souhaitée. C'est une question d'influence.

Comment améliorer son intelligence émotionnelle ?

Lucyna Bolin, Talent Development Manager chez PageGroup, affirme qu'il est important de " s'autoévaluer et d'être ouvert à l'auto-évaluation. Demandez-vous où vous en êtes sur les cinq composants essentiels. Demandez un feedback à d'autres personnes, réfléchissez davantage à vous-même et soyez plus honnête avec vous-même. " Il est clair que nous possédons tous une certaine intelligence émotionnelle, mais nous devons consacrer plus de temps à notre auto-évaluation et à travailler sur nos émotions. Comme pour tout, cela nécessite de la pratique mais même les petits pas peuvent faire une grande différence. Tout comme vous pourriez exercer régulièrement vos biceps ou n'importe quel autre muscle, vous devez travailler sur vos compétences pour les améliorer.

" J'ai intégré l'intelligence émotionnelle à notre programme de formation pour le développement des cadres parce que lorsque nous transmettons ces connaissances importantes à nos managers, leurs effets se ressentent dans toute l'entreprise. L'objectif est de faire des managers plus heureux qui pourront mieux connaître et comprendre leurs équipes. Être un manager efficace est une bonne chose, mais il est essentiel de vous développer - ce n'est qu'à cette condition que vous serez un bon leader. "

Lorsque l'on s'intéresse aux leaders des entreprises les plus couronnées de succès, il est clair qu'ils manifestent tous à des degrés élevés tous les composants essentiels de l'intelligence émotionnelle. Il est important de garder à l'esprit qu'il s'agit de tout un éventail de capacités. Dans l'ensemble, les femmes ont en moyenne une plus grande empathie émotionnelle : elles sentent l'état émotionnel des personnes dans l'instant présent et gèrent les relations entre les personnes et les groupes. En ce qui concerne le lien entre l'intelligence émotionnelle et le leadership, Goleman estime qu'il y a des différences entre les hommes et les femmes dans ce domaine mais, à mesure que les personnes se développent, elles acquièrent des compétences dans le domaine dont elles ont besoin.

L'intelligence émotionnelle a-t-elle fait une différence au travail ?

Nous prenons chaque jour des décisions lourdes de conséquences émotionnelles. Nous avons le sentiment que le plan A est meilleur que le plan B et nous faisons parfois des choix guidés par nos émotions et notre " instinct ". Le fait de comprendre l'origine et la source de ces émotions, en particulier en équipe, permet d'être davantage sur la même longueur d'ondes. L'intelligence émotionnelle est plus importante que jamais avec la mondialisation et le déploiement d'équipes interculturelles et mondiales, ce qui augmente la complexité des interactions, des émotions et de leur mode d'expression. Fondamentalement, l'intelligence émotionnelle au travail consiste à comprendre, à exprimer et à gérer, à maintenir de bonnes relations et à résoudre des problèmes sous pression.

Les avantages de l'intelligence émotionnelle au travail

Gary Yuki, éminent chercheur dans le domaine du leadership, confirme et ajoute que " la conscience de soi permet de comprendre plus facilement ses propres besoins et ses réactions probables face à certains événements, ce qui facilite l'évaluation des solutions alternatives. "

Et Bolin de poursuivre " Vous devez commencer par vous-même et la gestion ne se limite pas à un aspect, il existe de nombreux autres aspects de l'entreprise à prendre en considération. Mais si vous commencez par développer votre conscience de vous, vous pourrez gérer plus efficacement d'autres personnes. Le management ne consiste pas nécessairement à diriger directement d'autres personnes. Les personnes promues à un poste de manager pensent souvent qu'elles doivent diriger d'autres personnes, mais il s'agit avant tout de se diriger soi-même, ce qui n'est possible que moyennant une plus grande conscience de soi. " Les managers doivent comprendre comment ils réagiraient dans différentes situations, et c'est pourquoi il est important de commencer par vous-même et de poursuivre le travail sur cette base. Nous distinguons trois aspects : diriger l'entreprise, vous diriger vous-même et diriger d'autres personnes. Et l'élément le plus important est de vous diriger vous-même. "

Pour que l'intelligence émotionnelle soit efficace, il faut qu'elle commence par vous-même. Vous ne pouvez pas améliorer le bien-être, l'épanouissement et le sentiment de soi d'autres personnes sans comprendre d'abord comment vous fonctionnez sur le plan émotionnel. Les leaders se distinguent généralement par leur niveau d'intelligence émotionnelle, et ce sont ces compétences qui contribuent à créer un lieu de travail plus efficace.
Découvrez plus de conseils ici

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L'importance de l'intelligence émotionnelle au travail | Michael Page Luxembourg

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L'intelligence émotionnelle est la capacité à comprendre et gérer nos émotions. Les compétences contribuant à l'intelligence émotionnelle sont la conscience de soi, l'autorégulation, la motivation, l'empathie et les compétences sociales. L'intelligence émotionnelle est récemment devenue un mot à la mode dans les départements des ressources humaines du monde entier, mais les chercheurs sortent de leur réserve pour dire qu'il est temps de prendre l'intelligence émotionnelle au sérieux.

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-> Ceux à qui cela ne pose pas de problème de poster sur Linkedin !

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-> Ceux qui ne souhaite pas poster sur Linkedin , auront la possibilité de créer un word (Montage diapo + texte) comme si cela avait été fait sur Linkedin. Le dossier sera placer sur une colonne spécifique.

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L'échelle d’estime de soi de Rosenberg est définie comme le jugement ou l’évaluation que l’on fait de soi-même. L’estime de soi est un facteur essentiel dans la performance

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6) Le leadership peut être représenté selon 6 modèles (D'après Daniel Goleman)...

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6) Le leadership peut être représenté selon 6 modèles (D'après Daniel Goleman)...

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Selon Daniel Goleman, le célèbre auteur de l’intelligence émotionnelle et le  professeur de Harvard, le leadership peut être représenté selon 6 modèles : Le  leadership directif, le leader chef de file, le leader visionnaire, le leader collaboratif, le  leader participatif et le leader coach.

Leadership directif / autoritaire :
"Faites ce que je vous demande de faire"
Ce style est le plus  autoritaire de ce modèle et le moins participatif. Dans ce cas, le leader détient le plein  contrôle sur son groupe et est le seul à prendre les décisions.

Avantages :
- Gain de temps dans la prise de décisions ;

- Fonctionne bien dans les temps de crise ;
Inconvénients :
- Provoquer des résistances auprès des collaborateurs et des salariés.

Leader chef de file :
"Faites comme moi"
Ce style le leader essaie de donner  l’exemple à ces collaborateurs en étant moins autoritaire que le style précédent.       Dans ce cas, le leader attend le meilleur voir l’excellence de son équipe et  atteindre le haut niveau de la performance.

Avantages :
- Fonctionne si l’équipe est très motivé ;

Inconvénients  :

-  Se concentre sur les tâches  plutôt que sur l’ensemble du processus ;

-  Il est moins centré sur l’humain ;

Leader visionnaire :
"Suivez-moi"
Donne l’image d’un leader charismatique qui  transmit une vision à son équipe. Cependant, il est de la responsabilité de l’équipe de  concrétiser cette vision en toute liberté.
Avantages :
-   Aide au bon  changement ;

- Clarifie la vision pour l’ensemble de l’équipe.

Inconvénients  :
- Il ne fonctionne pas en temps de crise car le processus devient long avec  la  participation  de l’équipe.

Leader collaboratif :
"Collaborons"
Donne l’image d’un leadership basé sur la  collaboration tout en cherchant à créer l’harmonie dans l’équipe, la cohésion et puis la  motivation.

Ce style cherche à augmenter la confiance de son équipe en identifiant leurs  problèmes et leurs besoins.

Avantages  :

- Rehausse la confiance et la motivation dans un groupe.

Inconvénients :

- Ne valorise que le groupe et pas les individus.

Leader participatif / démo

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Développé à partir des travaux de Carl Rogers, psychologue américain (précurseur des techniques non directives), l'écoute active consiste à écouter l'autre attentivement et de façon non directive, instaurer confiance, respect et empathie avec son interlocuteur afin que dernier s'exprime en toute liberté, sans crainte de jugement hâtif et sans pression.

En utilisant les clés suivantes, vous pourrez vous assurer que la communication passe et montrer à l'autre que vous êtes totalement centré sur lui et avez entendu son message :

instaurer un climat de confiance : focalisez votre attention sur votre interlocuteur. Repérez sa façon de communiquer et mettez-le à l'aise en adoptant le même mode de communication.

être pleinement disponible : reléguez a priori et attentes au placard. Pour pouvoir être pleinement et authentiquement à l'écoute de l'autre, vous ne devez pas avoir de préjugés sur cette personne.

se mettre à la place de son interlocuteur  : vous devez faire abstraction des expériences similaires à celle contée par votre interlocuteur afin de ne pas en biaiser l'écoute.

reformuler : redire avec vos propres mots permet de vous assurer d'une part, que vous avez bien compris ce que votre interlocuteur vous a dit et d'autre part, de lui montrer que vous avez entendu et intégré le message qu'il vous a transmis.

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C'est quoi le cold reading ?

Le cold reading ou lecture à froid est une stratégie qu'utilisent différents acteurs dans plusieurs secteurs pour récolter le maximum d'informations sur un individu. L'usage de cette méthode est très vaste : médecine, interrogation policière, psychologie, politique, manipulation mentale et prospection commerciale. La stratégie repose essentiellement sur l'observation des réactions de la personne visée lorsque des questions imprécises lui sont posées.

Comment se passe le cold reading ?

La technique du cold reading consiste à observer les réactions pour avoir une idée du manque et des besoins chez un individu. Des questions imprécises lui sont posées afin de lui donner du temps pour réfléchir et de suivre les enchainements de ses éventuelles réactions. La cible est précisément définie, car la liste de questionnements se base sur des données statistiques et une étude préalable de la population.

Comment préparer le cold reading ?

Les formulations utilisées sont préparées de manière à adopter un ton et un style général. Le but est de se faire comprendre rapidement, et de placer l'individu dans un contexte commun à tous. Par la suite, en fonction des retours, une analyse est opérée pour arriver à des affirmations précises et utilisables pour chaque sujet interrogé.

Le cold reading comprend essentiellement deux étapes :

Le contact visuel ;

Le contact verbal.

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12) Comment faire baisser son niveau de stress ?

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12) Comment faire baisser son niveau de stress ?

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1. Analyser une image

Procurez-vous une image agréable à regarder contenant plusieurs petits détails, que vous accrocherez par exemple près de votre bureau. Lorsque le stress fait son apparition, prenez 5 minutes pour fixer l'image en question en prenant le temps de la détailler de façon extrêmement précise. Comptez les pétales des fleurs, nuancez chaque couleur, concentrez-vous sur les motifs...

2. Respirer

La respiration influe réellement sur le stress et ses symptômes. En prenant tout simplement quelques instants pour respirer profondément, vous arriverez à vous calmer rapidement. Retirez-vous dans un endroit calme, posez une main sur votre ventre et inspirez profondément par le nez en comptant lentement jusqu'à quatre. Expirez ensuite par la bouche, toujours en comptant jusqu'au chiffre quatre. Ressentez l'air qui entre dans vos poumons, concentrez-vous sur le souffle dans votre bouche...

3.Marcher en pleine conscience

Sortez prendre l'air pendant 5 minutes top chrono. Toutefois, l'exercice ne s'arrête pas là : vous devrez marcher tranquillement en portant attention à toutes les sensations qui stimulent vos sens.

4. Visualiser un endroit, réel ou imaginaire, dans lequel vous vous sentez totalement bien.
L'important n'est pas nécessairement de voir des images dans votre tête, mais surtout de vous efforcer à ressentir les sensations de détente et de mieux-être que cet endroit vous procure.

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10) Prise de décision... PDI et la PDR ?

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10) Prise de décision... PDI et la PDR ?

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I. PDI
La PDI, phénomène par nature intangible et difficile à cerner, a fait l’objet de plusieurs tentatives de définitions dont nous donnons ici quelques exemples :
- Shirley & Langan-Fox (1996 : 564) définissent la PDI comme un processus qui implique « le sentiment de savoir avec certitude, sur la base d’informations incomplètes et sans réflexion rationnelle consciente ».
- Burke Miller (1999 : 92), il s’agit d’« un processus cognitif fondé sur les expériences passées et les données émotionnelles du décideur ».
- Sinclair & Ashkanasy (2005) définissent la PDI comme un mode de traitement non-séquentiel de l’information, composé à la fois d’éléments cognitifs et affectifs, qui aboutit à un savoir direct, sans qu’il soit fait recours à un raisonnement conscient.
- Dane & Pratt (2007) définissent la PDI comme un processus rapide et non conscient qui produit des jugements chargés affectivement sur la base d’associations holistiques.

Cette définition, que nous utiliserons dans cet article, met en évidence l’importance de l’émotion dans la PDI.

II. PDR
La PDR, illustrée par la théorie des jeux (Von Neuman & Morgenstern, 1944), a été critiquée parce qu’elle présuppose la rationalité de l’acteur en toutes circonstances, et la sélection d’une solution nécessairement optimale car résultant d’une analyse consciente et rigoureuse de l’éventail des possibilités qui s’offrent à l’individu. L’observation des pratiques réelles montre que les individus s’écartent souvent de ce schéma lorsqu’ils prennent une décision. C’est particulièrement vrai dans le cas que nous étudions ici : celui des réalisateurs de cinéma qui doivent prendre des décisions rapides mais néanmoins cruciales lorsqu’ils sont dans la phase de production d’un film, c’est-à-dire dans l’ambiance survoltée d’un plateau de tournage.

« En fait, c’est très instinctif comme démarche : ce n’est pas du tout intellectuel »,

III. PDI et PDR :
La PDR constitue encore aujourd’hui le paradigme dominant dans le domaine de la prise de décision et elle se distingue de la PDI par quatre aspects principaux.

Tout d’abord, la PDR repose sur un processus cognitif conscient et extensif, donc lent, alors que la PDI repose principalement sur des processus non conscients, donc plus rapide (Hogarth, 2001 ; Lieberman, 2000 ; Shapiro & Spence, 1997).

Deuxièmement, alors que la PDR s’appuie sur des connaissances abstraites et explicites, des études sur des champions d’échecs, des musiciens virtuoses, des athlètes et des mathématiciens ont montré que la PDI est fondée sur l’expertise (Shapiro & Spence, 1997 ; Simon, 1987). Par la pratique et l’entraînement, durant lesquels ils reçoivent des « feed-back » extensifs, les experts développent une connaissance tacite spécifique, liée à une ou plusieurs tâches précises, qui leur permet de prendre des décisions rapides et précises dans un domaine d’activité particulier, de façon quasi magique (Ericsson & Charness, 1994 ; Nonaka, 1995 ; Simon, 1987).
De façon générale, la plupart des chercheurs s’accordent sur le fait que la PDI repose sur l’expérience passée, c’est-à-dire la somme des événements constitutifs de la vie d’un individu (Burke & Miller, 1999 ; Epstein, 1994 ; Hogarth, 2001).

Troisièmement, la PDR est un processus séquentiel qui repose sur des relations causales bien définies, alors que la PDI est un processus holistique qui repose sur des associations libres (Epstein, 1994 ; Kahneman, 2003).

Quatrièmement, l’émotion n’entre pas dans le processus de PDR et elle a longtemps été considérée comme susceptible de le biaiser (Janis, 1977), alors que la plupart des chercheurs considèrent l’émotion comme une caractéristique essentielle de la PDI (Burke & Miller, 1999 ; Dane & Pratt, 2007 ; Kahneman, 2003 ; Noordink & Ashkanasy, 2004 ; Sadler-Smith & Shefy, 2004 ; Sinclair & Ashkanasy, 2005). Pour comprendre de quelle manière les émotions impactent précisément la PDI, il est important dans un premier temps de définir le concept d’émotion.

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Hermann Ebbinghaus était un philosophe allemand du XIXème siècle. Considéré comme le père de la psychologie expérimentale de l’apprentissage, il est à l’origine de la Courbe d’Ebbinghaus.

Courbe d'oubli ou la courbe d'Ebbinghaus "Comment mieux mémoriser ce que l'on apprend ?"

La courbe d'Ebbinghaus est une courbe qui a été mise en évidence par Hermann Ebbinghaus au XIXème siècle. Elle  nous aide à comprendre comment mieux mémoriser ce que l'on apprend.

Lien : https://everlaab.com/courbe-debbinghaus/

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11) L'assertivité au service du Leadership ?

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11) L'assertivité au service du Leadership ?

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L’assertivité du leader est un gage d’efficacité. Elle repose notamment sur une connaissance de soi et sur une capacité à gérer ses émotions, indispensables à l’établissement de relations de confiance avec ses collaborateurs. Savoir exprimer et défendre son opinion tout en étant à l’écoute, savoir articuler souplesse et fermeté, ou bien encore savoir dire non, permettent le développement de son leadership.
Les outils, techniques et mises en pratique présentés lors de cette formation vous permettront de gagner en assertivité, à travers l’ajustement de votre posture, de vos attitudes et comportements dans vos relations avec vos collaborateurs.

I. Objectifs :
- Identifier son style relationnel et son profil assertif
- Gérer ses émotions et développer son intelligence émotionnelle
- Connaître les outils et techniques pour développer son assertivité

II. 8 points clés "affirmer votre personnalité" :

1. L'assertivité pour vous servir

2. Oser enfin dire non !

3. Comment dire non ?

4. Ni hérisson, ni paillasson !

5. Pas de leadership sans écoute

6. Comment gérer les conflits ?

7. Agressivité, comment réagir et faire face ?

8. Comment s'affirmer dans sa communication ?

III. Pour quoi faire ?
Développer un comportement assertif permet des bienfaits pour soi et pour sa relation à l’autre. Ainsi, les personnes les plus timides pourront exprimer plus facilement leur point de vue, se faire entendre et apprendre à dire non. Les personnes les plus autoritaires ou manquant d’écoute pourront quant à elles prendre conscience des différences de fonctionnement des individus et de l’apport de chacun à l’activité et déployer des comportements plus collaboratifs, leviers de l’efficacité collective. Développer son assertivité est également bénéfique pour toute l’entreprise car cela permet d’offrir une meilleure qualité de communication et donc de faire gagner du temps et de l’énergie en évitant les conflits.

IV. Comment faire ?
Pour développer son assertivité, deux ressorts distincts mais complémentaires sont à travailler :
- Le ressort « interne », qui s’appuie sur la connaissance de soi, l’estime de soi, le regard porté sur les autres,
- Le ressort « externe » ou relationnel, qui s’appuie sur la maîtrise de sa communication et du processus de réaction et d’interaction.

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13) La découverte et la connaissance du D.I.S.C peut-il être un outil utile pour le leadership ?

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13) La découverte et la connaissance du D.I.S.C peut-il être un outil utile pour le leadership ?

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Le DISC est un outil comportemental au service du management. Le DISC est avant tout un outil d’analyse qui permet de segmenter le comportement des individus selon différentes typologies de profils. Développée par le psychologue américain William Moulton Marston, la méthode DISC est depuis devenue l’un des meilleurs outils de développement personnel.

I. Fonctionnement :
Ce modèle s’articule sur 2 axes. D’une part, il s’agit d’observer la perception que l’individu a de son environnement (hostile ou favorable) et d’autre part de comprendre l’action qu’il peut avoir sur son environnement (accepter ou agir). Toutes les catégories de collaborateurs peuvent découvrir le DISC.

II. Bénéfices :
L’analyse DISC est particulièrement efficace en management d’équipe. En effet, grâce à l'amélioration de la connaissance de soi et de la compréhension des différents caractères qui composent leurs équipes, les managers gagnent en efficacité. Notre atelier DISC est ainsi très utile pour renforcer la performance des équipes. La meilleure perception des différents traits de personnalité qui composent l’équipe améliore à la fois le management et la qualité des relations entre collaborateurs.

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"Nudge" est un terme anglo-saxon signifiant "Donner un coup de coude amical à quelqu'un" est une sorte d'encouragement implicite à mieux agir, sans attente en retour.

La technique aussi nommée "paternaliste libertaire" ou "paternalisme libéral" fut initiée par deux américains : Richard Thaler et Cass Sunstein, respectivement économiste et juriste.

L'objectif du nudging est d'influencer en douceur et dans la bienveillance un individu à adopter un comportement plus bénéfique pour lui, mais également pour autrui sans le contraindre ni le sanctionner s'il ne le fait pas. Orienter ses décisions en modifiant ses mécanismes de choix sans qu'il n'en soit pleinement conscient, l'inciter à être une meilleure personne, un meilleur citoyen, etc.

Exemples :
- Escaliers "moralisateurs" (les marches pour les sportifs/dynamiques/en bonne santé, les escalators pour les autres),
- Passages piétons avec peinture en trompe-l’œil donnant l'illusion aux conducteurs que le passage est en apesanteur ou bien criblé d'énormes trous dans la chaussée afin qu'ils ralentissent,
- Panneaux sur le bord d'une route indiquant le nombre de tués depuis le début de l'année sur ladite route incitant les automobilistes à conduire prudemment et respecter les limitations de vitesse,

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L'émorisation est un néologisme de considération pratique qui correspond à la mémorisation de l’information par l’émotion. En fonction de la charge émotionnelle reçue par l’individu, son apprentissage pédagogique sera influencé et modifié. Ce phénomène a été largement démontré et étudié dans le cas des syndromes post traumatiques et des souvenirs flashs.
Toutes les informations qui entrent dans notre cerveau passent d’abord par le cerveau émotionnel (cerveau limbique) avant d’entrer dans le cerveau de la réflexion (cerveau cortical). La force de nos émotions va donc modifier et renforcer notre apprentissage.

Le marquage émotionnel
« Que faisiez-vous le 11 septembre 2001 lorsque vous avez appris l’attentat du World Trade Center ? » ou encore « Que faisiez-vous lorsque vous aviez appris la mort d’un personnage célèbre pour lequel vous aviez de l’intérêt ? » Si vous vous concentrez quelques secondes sur ces évènements, vous vous souviendrez sans doute du lieu où vous vous trouviez et de la manière dont vous l’aviez appris. Plus celui-ci nous a ému et plus le souvenir sera clair et précis. Face à une émotion importante, notre cerveau a imprimé ces informations qui semblent indélébiles dans notre mémoire. Ce phénomène, abordé pour la première fois par Gal Richter-Levin de l’université de Haifa, est appelé marquage émotionnel.

https://www.goulvestre.com/l-emorisation

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16) Trouvez deux citations pertinentes sur la trahison ?

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16) Trouvez deux citations pertinentes sur la trahison ?

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C'est de la confiance que née la trahison. (proverbe arabe)

L'histoire des peuples est l'histoire de la trahison de l'unité. De Antonin Arnaud (Vie et mort de Santan le feu)
http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=trahison

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17) Identifiez toutes les sources d'influences qui peuvent modifier une décision ?

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17) Identifiez toutes les sources d'influences qui peuvent modifier une décision ?

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Quels sont les grands types de facteurs d’influence, et comment les déterminer ?
Il s’agit de connaître les facteurs naturels et anthropiques qui conditionnent l’existence, l’état de conservation et l’évolution des enjeux, ainsi que les opérations de gestion dans un second temps. Ce travail s’appuie sur la bibliographie et sur le diagnostic socio-économique qui doit être assez avancé pour disposer de données sur les facteurs humains.

I. Qu'est-ce qu'un facteur d'influence, et à quels moments intervient-il dans l'élaboration du plan de gestion ?
Un « facteur d’influence » est un facteur qui agit, de façon directe ou indirecte, sur l'état d'un enjeu et dont l'analyse peut aider à déterminer les objectifs à long terme.
⇨ Diagnostic et définition des    Objectifs à Long Terme

Ainsi, l’identification des facteurs d’influence intervient à différentes étapes clés de l’élaboration du plan de gestion, mais également dans son évaluation, au travers du suivi de leurs indicateurs

Les dimensions des facteurs d’influence.

Les facteurs d’influence sont des facteurs naturels ou humains, ou autres (réglementaires, etc.). Pour les appréhender et les hiérarchiser, il peut être utile de s’intéresser à leurs caractéristiques (schéma ci-contre), sans qu’il soit indispensable ou nécessaire de faire figurer ce niveau de détail dans le plan de gestion.

II. En quoi les facteurs d'influence sont-ils importants à identifier ?

Au niveau du diagnostic :

Ils permettent d’identifier les menaces/pressions et les opportunités pour le maintien ou l’amélioration de l’état des enjeux ;

Ils permettent d’estimer des tendances évolutives de l’état des enjeux ;

⇨ Ils permettent ainsi d’orienter la définition des OLT et de déterminer les indicateurs d’évaluation

III. Comment les identifier :
Leur identification se base sur le diagnostic. Le schéma proposé plus haut permet une première approche pour identifier les facteurs d’influence aux niveaux pertinents (1. Diagnostic et OLT, 2. OO et actions), mais il n’est qu’une aide à la préfiguration des facteurs. Par ailleurs, la liste des éléments à considérer varie en fonction des caractéristiques du site sur lequel l’on se trouve (selon les grands types de milieux : littoral, forestier, bassin versant, zones humides… auxquels sont liées différentes activités ; la complexité du site : nombre et catégories d’acteurs, enjeux, responsabilité patrimoniale… ; l’historique des activités etc.), et elle est de ce fait à adapter au contexte local du site.

Il est donc difficile de donner ici une liste exhaustive visant à identifier l’ensemble des facteurs négatifs et positifs potentiels de tous les types de facteurs naturels et anthropiques connus sur des ENP. Il est ainsi privilégié une approche didactique visant à souligner les différentes questions à se poser afin d’identifier les facteurs pouvant :

1. Influencer l’état des enjeux d’un ENP

2. Influencer la gestion

Le mémo ci-contre indique ainsi quelques questionnements possibles qui peuvent aider à cette tâche, et quelques exemples de facteurs récurrents intervenant sur les ENP sont donnés dans ce tableau en fonction de la nature des facteurs.

IV. Facteurs d'influence sur l'état des enjeux :
Facteurs naturels/écologiques
⇨ Exposer les influences des facteurs naturels directes ou indirectes (tels que le degré d’ensoleillement, le taux de salinité, le pH, l’engorgement du sol, mobilité du trait de côte, élévation des températures, etc.) sur les enjeux : par exemple sur les habitats, et les conséquences qu’elles peuvent avoir sur la dynamique des espèces inféodées ou non en fonction de leurs utilisations respectives de ces habitats.

Facteurs anthropiques et sociaux

Les facteurs anthropiques et humains peuvent être reliés à une ou plusieurs parties prenantes qui s’intéressent aux activités sur le site ou en seront affectés. Ils comprennent à la fois la dimension « anthropique » : usages, activités socio-économiques et la dimension « sociale » : relationnel et jeux d’acteurs, politique sur le territoire, implication des parties prenantes…

A noter que ces différents facteurs sont à mettre en perspective avec un certain nombre de paramètres afin d’identifier leur réelle influence sur le milieu au niveau local, tels que :

- la sensibilité des habitats, espèces et écosystèmes (combinaison d’une vulnérabilité/fragilité et d’une capacité de résilience),

- l’état de conservation des habitats naturels et des espèces et de leurs habitats,

- le rôle des facteurs abiotiques,

- la nature et l’intensité des pressions et des facteurs favorables,

- l’importance des effets cumulés, etc.

Facteurs d'influence sur la gestion
Il s’agit de facteurs influençant l’atteinte des objectifs opérationnels. Ils peuvent être favorables ou contraignants, et se déclinent en termes réglementaires, politiques, d’acceptation du projet de gestion par les acteurs locaux, etc. (cf. exemples dans le tableau ci-dessous). Ils permettent également de relativiser la responsabilité du gestionnaire dans l’efficacité de la mise en œuvre du plan de gestion (bien que le gestionnaire soit tenu de prendre en compte ces facteurs d’influence dans l’élaboration du plan de gestion).

Cas des changements
n dépit des évaluations encore partielles, il est d’ores et déjà possible de relever certains effets des changements climatiques tout en soulignant que l’évolution des espèces et leurs déplacements est moins rapide que la modification des conditions climatiques. Quelques effets et conséquences sur le milieu naturel figurent ainsi dans le tableau ci-dessous afin de donner quelques pistes sur quelques conséquences potentielles auxquelles il faut être vigilant en fonction des milieux en présence sur le site, lors de l’élaboration de plans de gestion ou même dans un cadre de création de nouvel ENP.

Encore d’autres effets sont attendus au vu de la littérature scientifique et des modèles. Il est toutefois difficile d’appréhender les effets complexes tels que la désorganisation des écosystèmes, les effets de seuils, les rétroactions, les synergies...

IV. Hiérarchisation des facteurs d'influence
Une fois les différents facteurs d’influence identifiés, il est important de les hiérarchiser en termes d’intensité d’influence sur les enjeux afin de concentrer les efforts de gestion sur les menaces les plus importantes (dans la mesure du possible), et de mobiliser les meilleurs facteurs favorables comme leviers pour préserver ou améliorer l’état de conservation des enjeux

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18) Comment motiver une équipe face à l'inconnu ?

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18) Comment motiver une équipe face à l'inconnu ?

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I. Qu'est-ce que la motivation :
Vers le XIVème siècle, nous parlerons de « motif » qui se définit comme « raison d’agir », notamment au plan psychologique,  puis le terme « motivation » est apparu dans la langue française dans la deuxième moitié du XIXème siècle (Rey, 1993) son usage est particulièrement flou dans la langue commune mais aussi en psychologie.

Les chercheurs en psychologie sociale remarquent la difficulté d’observer directement la motivation d’une personne, ils expliquent que la motivation est une disposition à tendre vers la réalisation d’objectifs par un ensemble de forces.

II. Les composants de la motivation :
Afin d’approfondir la notion de motivation, il est intéressant de préciser quelles en sont les composantes pour éclairer le concept en soulignant les différentes facettes. D'après Pierre Vianin, diplômé de l’institut de pédagogie curative de l’université de Fribourg en Suisse, le concept de motivation regroupe  un ensemble de variables de nature très différente qu’il a regroupé en plusieurs points : La pyramide de Maslow, la distinction entre la motivation intrinsèque et extrinsèque, les motivations positives et négatives

1.Pyramide de Maslow

2.. Motivation intraseque et motivation extrinseque
la motivation intrinsèque se définit comme « les forces qui incitent à effectuer des activités volontairement, par intérêt pour elles-mêmes et pour le plaisir et la satisfaction que l’on en retire. » La motivation extrinsèque, quant à elle se situe à l’extérieur du sujet. Ce sont les renforcements, les feed-back et les récompenses qui alimentent la motivation.

Pour la motivation intrinsèque, Elles correspondent aux intérêts spontanés de la personne, l’activité en elle-même apporte des satisfactions indépendamment de toute récompense extérieure et l’envie d’explorer un objet inconnu se suffit à elle-même.

Pour la motivation extrinsèque, le collaborateur effectue une activité pour en retirer un avantage ou pour éviter un désagrément. Le salarié est donc motivé par un élément extérieur au travail lui-même ou par la récompense que lui procure l’activité dans laquelle il est engagé. Le salarié extrinsèquement motivé cherche donc à obtenir une récompense ou à éviter une sanction.

3. Niveau d'aspiration et niveau d'expectation
la motivation intrinsèque se définit comme « les forces qui incitent à effectuer des activités volontairement, par intérêt pour elles-mêmes et pour le plaisir et la satisfaction que l’on en retire. » La motivation extrinsèque, quant à elle se situe à l’extérieur du sujet. Ce sont les renforcements, les feed-back et les récompenses qui alimentent la motivation.

Pour la motivation intrinsèque, Elles correspondent aux intérêts spontanés de la personne, l’activité en elle-même apporte des satisfactions indépendamment de toute récompense extérieure et l’envie d’explorer un objet inconnu se suffit à elle-même.

Pour la motivation extrinsèque, le collaborateur effectue une activité pour en retirer un avantage ou pour éviter un désagrément. Le salarié est donc motivé par un élément extérieur au travail lui-même ou par la récompense que lui procure l’activité dans laquelle il est engagé. Le salarié extrinsèquement motivé cherche donc à obtenir une récompense ou à éviter une sanction.

4. Motivation positive et négative
La motivation positive se caractérise par un collaborateur qui cherche à réaliser une performance ou à obtenir une satisfaction. Elle se manifeste par une attente positive et marquée par un espoir de réussite.

En revanche, la motivation négative provient de la peur. Elle cherche à éviter un comportement désagréable ou à échapper à un danger qui s’exprime par la crainte de l’échec. Ces deux motivations sont en lien direct avec le phénomène d’attribution causale qui explique que les individus motivés par la réussite attribuent leurs réussites à leurs propres capacités et leurs échecs à un manque de travail. Par contre les collaborateurs motivés par l’échec imputent les premières au hasard et les seconds au fait qu’ils sont peu doués.

III. Ce qui motive :
Nous avons pu avoir dans la 2ème partie que ce qui motive certains salariés ne motive pas nécessairement les autres. Autrement dit, il n’existe aucune potion magique qui motive tout le monde. Chacun a ses propres facteurs de motivation et votre rôle et de les identifier. Ce n’est pas une tâche facile mais vous devez préparer le terrain pour le découvrir.

Le moyen le plus simple de découvrir ce qui motive vos employés consiste à le leur demander. De nombreux managers partent du principe que les salariés ne veulent pas que de l’argent. Ils sont surpris d’apprendre que certains attendent autre chose : de la reconnaissance, davantage d’autonomie ou des horaires plus flexibles.

Pour savoir ce qui motive vos salariés et comment les récompenser, procédez de la manière suivante :

- Créer un environnement positif pour vos employés.

- Elaborez un plan d’actions pour concevoir et mettre en œuvre votre programme de récompense en fonction de vos salariés.

- Soyez prêt à modifier votre plan si nécessaire.

1. Création d'un environnement positif
Un environnement positif facilite la cohésion, le bien être du collaborateur et favorise le travail bien fait. Voici quelques conseils à respecter :

- Les managers doivent utiliser leurs idées, plutôt que d’utiliser leurs positions hiérarchiques.

- Mettre ses employés à l’aise. Faites en sorte qu’ils aient envie de prendre des risques sans craindre les conséquences en cas d’échec.

- Laissez la voix libre à la communication afin que chacun puisse communiquer ouvertement et en toute franchise. La communication rapide et efficace peut donner une longueur d’avance sur les concurrences. Favorisez les décloisonnements entre les services en mettant en place un management interservices.

- Etablissez des relations de confiance et de respect avec vos salariés qui auront envie de faire mieux. En les incluant dans le processus de décision, vous pourrez obtenir de meilleures idées tout en développant leur motivation, leur loyauté et leur engagement.

- Développer votre meilleur atout : vos employés. En aidant vos employés à satisfaire leurs besoins, vous répondez également aux besoins de l’entreprise. Permettez-leur développer leurs compétences en leur fournissant l’assistance et la formation nécessaires.

2. Élaboration d'un plan d'action

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Plan d'action - Implication du personnel

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BUON Caroline - Loi N°2 : Loi de l'influence

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BUON Caroline - Loi N°2 : Loi de l'influence

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Il s'agit de la seconde loi de John C Maxwell, qui dit que  l’influence est la véritable mesure du leadership, rien de plus, rien de moins.

Sans influence, vous ne serez donc jamais capable de leader les autres.

Les gens se trompent souvent sur le leadership. Ils entendent que telle personne possède tel titre, ou telle fonction et en concluent qu’il doit être un grand leader. Même si c’est parfois vrai, la position d’une personne a peu de relation avec sa capacité à être un bon leader.

Dans Les 21 lois irréfutables du leadership, John C Maxwell évoque cinq mythes sur le leadership qui persistent à tort dans les esprits:

- Le mythe du management : Beaucoup trop de gens pensent que le leadership et le management sont la même chose. C’est totalement faux.  Un leader amène les autres à le suivre, alors qu’un manager se concentre sur le maintien des systèmes et des processus, il n’a pas d’influence;

- Le mythe de l’entrepreneur : Un entrepreneur n’est pas un leader s’il ne possède pas une capacité à influencer et à transformer les autres (tant ses clients que ses salariés);

- Le mythe de la connaissance : Le leadership d’une personne ne dépend pas de son savoir.  Vous pouvez rencontrer des grands chercheurs ou philosophes qui ne possèdent aucune influence sur les autres;

- Le mythe du pionnier : Être le premier à faire quelque chose ne fait pas forcément de vous un leader.

- Le mythe de la position: Ce n’est pas votre position dans une organisation qui fait votre leadership. Certaines personnes ne possèdent pas de titres prestigieux et possèdent pourtant beaucoup d’influence.

“Celui qui pense donc être un leader, mais qu'il n’a personne pour le suivre, est seulement quelqu’un qui se promène”.

Si vous ne savez pas influencer les autres, ils ne vous suivront pas, et s’ils ne vous suivent pas vous n’êtes pas un leader.

Le leadership c’est l’influence, rien de plus, rien de moins.

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GARBOLI Bastien - Loi N°3 : Loi du processus

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GARBOLI Bastien - Loi N°3 : Loi du processus

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Le leadership se développe au quotidien, pas en un jour.

Même s’il est vrai que certaines personnes naissent plus douées que les autres, le leadership est un ensemble de compétences que l’on peut apprendre et développer.
Cela peut prend du temps, car c’est un phénomène complexe avec de nombreux facteurs.

Une étude a montré que c’est la capacité à apprendre et améliorer ses compétences qui distingue les leaders des suiveurs. Les meilleurs leaders sont des élèves et apprennent en permanence.

Les 4 phases de croissance du leadership:

Phase 1- Ne pas savoir ce qu’on ne sait pas : La plupart des gens n’ont pas conscience de l’importance du leadership;

Phase 2- Savoir ce qu’on ne sait pas: Nous entrons en phase 2 quand nous commençons une fonction qui demande de faire preuve de leadership et que l’on s’aperçoit que personne ne nous suit et que l’on doit apprendre;

Phase 3- S’améliorer : Le travail commence à payer et on commence à voir les premiers résultats, c’est la phase 3;

Phase 4- Savoir : Lorsqu’on en est en phase 3, on peut être un bon leader mais cela demande de réfléchir à chacune de nos actions;

En phase 4, tout devient automatique, et on devient vraiment efficace.

Développer son leadership est un travail quotidien, cela demande discipline et consistance. Quel que soit votre niveau aujourd’hui vous pouvez vous améliorer.

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LUSQUIN Clément : Loi N°9 : Loi du magnétisme

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LUSQUIN Clément : Loi N°9 : Loi du magnétisme

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Les bons leaders cherchent le plus souvent à bien s’entourer. Si vous voulez être efficaces pour le faire, je vous encourage à écrire la liste des qualités et compétences que vous attendez chez vos collaborateurs. Notez qu’en réalité vous attirez des personnes qui vous sont similaires, aussi, il est important de bien vérifier si vous avez les compétences que vous avez listé.

Si vous êtes en phase avec la liste que vous avez alors tout va bien. Dans le cas contraire il vous sera beaucoup plus compliquer d’attirer votre collaborateur idéal car vous ne lui ressemblez pas et il y a donc de forte chance que vous ne soyez pas en capacité de l’attirer.

Cet effet de magnétisme à des effets sur le caractère, l’âge, l’attitude et bien entendu, le leadership….

Si vous êtes une personne positive et très enthousiaste vous aurez tendance à attirer des personnes qui partage votre positivisme. Ces mêmes personnes fuiront des éléments négatifs.

Le cadre de vie

Vous attirerez et serez attiré immanquablement par des personnes qui partage votre cadre de vie. Si vous êtes issue d’un milieu aisé, il y a de forte chance pour que vos fréquentations soient pour leur grande majorité issue du même milieu.

De la même façon, des personnes qui ont opté pour des modes de vie alternatifs seront plus facilement attirées par des personnes ayant le même mode de vie.

Si cela est vrai pour votre vie personnelle, pourquoi en serait-il autrement dans votre vie professionnelle. Prenez le temps d’observer les interactions spontanées dans votre entreprise. Vous constaterez que le plus souvent les employés sont entre eux et les managers entre eux également. Les mélanges spontanés sont plus rares bien qu’existant ; heureusement d’ailleurs.

Les valeurs

Les valeurs sont aussi une composante importante de la loi du magnétisme. Les personnes sont attirées par des leaders qui ont des valeurs similaires aux leurs. Cela, qu’elle qu’en soit leur qualité perçu par la société. D’ailleurs c’est particulièrement vrai en politique. Les personnes sont attirées par un personnage qui incarne des valeurs qu’il partage avec son parti. De nombreux exemples jalonnent l’histoire collective avec des périodes sombres comme des périodes plus vertueuses.

L’énergie

La loi du magnétisme joue sur l’énergie également. Le plus souvent des personnes ultra dynamiques sont entourées également de personnes qui sont dans la même énergie. En effet, si vous obligez deux personnes qui n’ont pas la même énergie à travailler ensemble, il y a de forte chance pour la collaboration ne se passe pas bien.

L’énergie qu’elle soit bonne ou mauvaise étant communicative il est important de bien y faire attention .

Le talent

Si vous êtes un leader brillant, alors nombreux seront les gens à vouloir vous suivre. Les gens sont attiré par le talent et l’excellence. En particulier d’ailleurs dans leurs domaines d’expertise. Si vous êtes passionné d’art ou du musique, il y a des chances pour que vous soyez attiré par des maîtres dans le domaine. Il en est de même dans le management et le leadership. D’ailleurs c’est une des raisons qui pousse la plus part d’entre nous à lire les biographies des personnes qui ont réussis, Steve Jobs, Elon Musk…

L’aptitude au leadership

Rappelons que la loi du magnétisme dit que les leaders attirent ceux qui leur ressemble. En effet, si votre aptitude au leadership vaut 7 vous attirerez plus volontiers des leader de niveau 5 à 6 que des leaders de niveau 2 ou 3.

Bilan

Si vous attirez des personnes ayant un faible leadership, alors travaillez sur la loi du processus ainsi que toute les autres lois pour augmenter votre leadership.

Vous pourrez bien entendu attirer des personnes qui ne vous ressemble pas. En revanche cela vous demandera beaucoup d’énergie.

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HOARAU Thomas - Loi N°10 : Loi du contact

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HOARAU Thomas - Loi N°10 : Loi du contact

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HANESSE Simon : Loi N°16 : Loi du Big Mo

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HANESSE Simon : Loi N°16 : Loi du Big Mo

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Loi n°3 : Loi du processus

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BUON Caroline - Loi de l'influence (N°2)

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BUON Caroline - Loi de l'influence (N°2)

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Loi N°2 des 21 lois du leadership - Loi de l'influence

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Qui : Tout le monde

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Qui : Thomas Hoarau

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Qui : Clément Lusquin

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Tâche : choisir une loi et faire une présentation dessus 

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Tâche : choisir une loi et faire une présentation dessus 

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Qui : tout le monde individuellement

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Qui : Caroline Buon
Bastien Garboli

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Tâche : faire et déposer la carte EVAL- RADAR

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Tâche : faire et déposer la carte EVAL- RADAR

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Qui :Tout le monde

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Qui : tout le monde individuellement

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Loi n°7 Loi du respect

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Cathédrale de Reims