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Finalité, type d'organisation, nature de l'activité, statut juridique, ressources (matérielles, immatérielles, humaines et financières), répartition du pouvoir et champ d'action géographique

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Fonction du management, Management opérationnel( Le management opérationnel est un type de management qui s'intéresse uniquement à la gestion quotidienne des activités d'une entreprise, d'une unité, d'un service ou d'un magasin. Les décisions sont prises à court ou à moyen terme), management stratégique( Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'organisation. )/ Décisions stratégiques, décisions opérationnelles / Facteurs de contingence

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- piloter
- diriger
- animer
- controler

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le micro-environnement est constitué d'uyn ensemble d'acteurs qui ont une influence directe sur l'activité de l'organisation et sur les fixations de ses objectifs. les differentes ressources du micro-environnement sont matérielkles/immaterielles, financière et humaines elles peuvent être soit des forces ou des faiblesses.

le macro-environnement est l'environnement générale de l'organisation. Il influence aussi l'organisation sans pouvoir l'éviter. La méthode PESTEL est utilisée lors de son analyse qui regroupe les facteurs d'influence de la société dans leur ensemble. Elle est composée des facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux.

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chapitre 4 (quelles finalités pour les organisations publiques?)

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chapitre 4 (quelles finalités pour les organisations publiques?)

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Notions:
- service public

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Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences: 

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Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences: 

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Analyse des ressources humaines: en recensant les ressources actuelles.
Analyses des besoins: en fonction des choix stratégiques de l'organisation.

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-Fabrication à l'unité:  Il s'agit de la fabrication d'un produit unique ou en très faible quantité. On rencontre ce type de production pour des articles sur mesure de haute couture, des œuvres d'art, des films de cinéma, mais également dans certaines industries aux marchés restreints comme l'aéronautique ou la construction navale. Ce type de production fait souvent l'objet d'une commande ou d'un projet du fait de son volume ou de son coût.

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PLAN: Quel mode de production choisir?

1. De quoi dépend le choix d'un mode de production?

2. Quels sont les enjeux liés à la production?

Enseignement et formation pédagogiques

SYNTHESE: Quel mode de production choisir?

De quoi dépend le choix d'un mode de production?

Une organisation choisit un mode de production en tenant compte de la nature du bien qu'elle fabrique ou du service qu'elle offre. La production de biens et celle de services ne présente en effet pas les mêmes caractéristiques ou les mêmes contraintes techniques.

En ce qui concerne les biens, on distingue trois modes de production qui diffèrent selon la quantité produite et le processus de production correspondant à la nature du bien:

La production à l'unité: elle porte sur des biens qui sont spécifiques à chaque client et consiste en une production sur mesure (ex: paquebot, ouvrages d'art dans le domaine du bâtiment);

La production en série: elle concerne des produits identiques qui sont fabriqués en petit nombre (ex: des maisons dans un lotissement) production en petite série ou en grande quantité (ex: des stylos, des chaussettes, des réfrigérateurs) – production en grande série;

La production en continu: elle est adaptée à la fabrication de biens qui ne supportent pas l'arrêt de la chaîne de production pour des raisons techniques et nécessitent donc un flux continu de production (ex: production d'électricité, d'acier).

La production de services – appelée servuction – présente des particularités dont une organisation doit tenir compte lors du choix d'un mode de production.

À la différence d'un bien, un service est en effet intangible et nécessite la participation (plus ou moins active) du client ou de l'usager aux côtés des ressources techniques et humaines de l'organisation qui offre le service.

Le client/usager est effectivement impliqué dans la production d'un service car celui-ci est consommé et produit en même temps. En conséquence, un service ne peut pas être standardisé, ni stocké et sa production ne peut se faire selon un mode de production en grande série.

Quels sont les enjeux liés à la production?

Le choix d'un mode de gestion de la production

La production peut être gérée selon une logique de production à flux poussés ou de production à flux tendus. Dans le premier cas, ce sont les prévisions des ventes qui sont à l'origine du lancement de la production et par conséquent, de la définition des besoins en matières premières et en consommations intermédiaires. Le processus de production se déroule alors de l'amont vers l'aval, c'est-à-dire que les étapes de production se succèdent depuis les matières premières pour arriver – par transformations successives – jusqu'aux produits finis.

A chaque étape du processus de production, l'entreprise est amenée à constituer des stocks (de matières premières, de produits semi-finis, de produits finis). Si ces stocks sont coûteux pour l'entreprise et s'il existe un risque d'invendus du fait de prévisions des ventes fausses, il s'avère que ce mode de production à flux poussés permet de livrer très rapidement les clients.

Lorsque la production est gérée en flux tendus, celle-ci ne débute qu'après une commande d'un client qui conduit par exemple l'entreprise à tendre les flux pour ne s'approvisionner et ne produire que ce dont elle a besoin, quand elle en a besoin. Les stocks sont ainsi réduits au minimum tout au long du processus de production et l'entreprise ne risque pas d'invendus puisque sa production répond exactement aux besoins des clients. Mais, du fait des faibles stocks dont elle dispose, l'entreprise peut se trouver fragilisée et la livraison des produits finis retardée si un dysfonctionnement apparaît au cours du processus de production (ex: défaillance d'un fournisseur, problèmes techniques).

Le choix entre faire et faire faire

La production de biens ou de services peut être réalisée par l'organisation elle-même. Elle peut aussi être externalisée ou sous-traitée, c'est-à-dire confiée en partie ou en totalité à une autre organisation par le biais d'un contrat. La sous-traitance de capacité permet à une organisation dite donneuse d'ordres de répondre rapidement et à moindre coût à une augmentation de la demande sans avoir à réaliser d'investissements supplémentaires. La sous-traitance de spécialité permet, elle, de faire appel à une organisation extérieure qui dispose d'équipements et de compétences spécifiques, adaptés aux besoins du donneur d'ordres. Cependant, l'externalisation de la production rend l'organisation dépendante de son prestataire, non seulement en termes de délais et de qualité de la production, mais aussi de délais de livraison des biens ou services.

La recherche permanente de la qualité

Généralement définie comme l'aptitude d'un bien ou d'un service à satisfaire des besoins exprimés ou implicites, la qualité est un enjeu majeur de la production. Elle est en effet devenue un impératif ainsi qu'un facteur de succès et de différenciation dans le contexte actuel fortement concurrentiel que connaissent les organisations.

C'est pour cette raison qu'elles mettent en place une démarche qualité, c'est-à-dire un ensemble d'actions qui visent l'amélioration de la qualité à toutes les étapes de la production d'un bien ou d'un service. La reconnaissance de cette qualité passe par l'obtention d'une certification délivrée par l'AFNOR (ex: ISO 9001, certification Qualiville pour les communes).

Dans le cas des services publics, la démarche qualité a non seulement pour objectif de valoriser l'image des organisations productrices de tels services, mais également de mieux répondre aux besoins des usagers. L'amélioration de l'accueil du public, l'étendue des horaires d'ouverture des guichets, la personnalisation des réponses aux usagers, la réduction des délais de traitement de leurs demandes, la simplification des démarches et formalités administratives grâce à l'utilisation d'Internet sont des éléments qui sont à prendre en compte pour juger de la qualité des services publics.

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Chapitre 7 : Sur quoi portent les décisions etcomment sont-elles prises ? 

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Chapitre 7 : Sur quoi portent les décisions etcomment sont-elles prises ? 

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Dans toute organisation (entreprise, organisation publique, association) se prennent des décisions qui peuvent influencer profondément l’avenir de l’organisation. Cependant, ces décisions n’ont pas toutes la même importance. Certaines, parce qu’elles engagent l’organisation sur le long terme, sont considérées comme des décisions stratégiques. À ce titre, elles déterminent l’offre de l’organisation. Or, elles sont prises dans un contexte particulier d’information avec un processus plus ou moins planifié.

Le management stratégique :
est l’ensemble des décisions stratégiques prises et des actions menées par la direction générale pour assurer la survie et le développement d’une entreprise dans un environnement concurrentiel. Ces décisions et actions engagent l’entreprise sur le moyen et le long terme.

Le management opérationnel :
se situe au niveau de l’animation quotidienne. Il s’agit de toutes les décisions quotidiennes, courantes (décisions opérationnelles), prises et de toutes les actions menées par les managers qui ont pour but d’atteindre les objectifs fixés par le management stratégique.

Par conséquent, faire du management stratégique, c’est prendre des décisions stratégiques, c’est-à-dire des décisions qui engagent l’entreprise sur le long terme et souvent de façon irréversible.

suite du cours sur :  http://ecogestion26.free.fr/explorer/STMG/Management/1ere/Chapitre%207/1ere%20management%20synthese%20chap7.pdf

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1. Notion de système d'information

Le système d'information est un ensemble organisé de données et de ressources matérielles, logicielles et humaines qui sont en interaction afin de traiter l'information et de la diffuseren fonction des objectifs de l'organisation. Le SI permet d'optimiser, en particulier par son informatisation, la gestion de l'information, ce qui améliore les performances de l'organisation.

On identifie quatre fonctions du système d'information :

acquérir l'information : les informations obtenues lors de la veille stratégique sont saisies dans le SI ;

mémoriser l'information : les informations sont stockées dans le SI ;

traiter l'information : le SI utilise les informations collectées pour répondre aux besoins des utilisateurs ;

diffuser l'information : les informations circulent entre les acteurs du système d'information.

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Les objectifs stratégiques sont des buts fixés par l'organisation en fonction de sa finalité et de ses ressources et de l'environnement. Les objectifs stratégiques sont des buts à atteindre à une échéance supérieure à 2 ans. Un objectif stratégiquepeut être quantitatif ou qualitatif.
Un objectif stratégique est fixé en fonction :
- de la finalité de l’organisation. Toutes les organisations n’ont pas la même finalité. Par exemple les entreprises ont une finalité lucrative alors que les organisations publiques ont une finalité non lucrative.
- des ressources de l’organisation. Le manager doit connaitre les ressources disponibles et le cas échéant les ressources à développer pour atteindre les objectifs stratégiques.
- de l’environnement dans lequel évolue l’organisation.

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Thème 1 – Le rôle du management dans la gestion des organisations

Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’une organisation ? - Qu’est-ce que l’action individuelle ? L’action humaine, lorsqu’elle est individuelle, est un processus qui permet à un seul être humain de résoudre un ou plusieurs problèmes, en prenant des décisions, en mettant en œuvre des actions et des outils spécifiques (matériels, financiers…). - Qu’est-ce que l’action collective organisée ? Une action est collective lorsqu’elle concerne plusieurs individus. Une action collective est organisée lorsqu’elle est divisée en plusieurs tâches réparties entre plusieurs personnes, puis coordonnées entre elles, pour atteindre l’objectif recherché. Elle est plus efficace que l’action individuelle.

Chapitre 2 – Qu’apporte le management à la gestion des organisations ? - Qu’est-ce que le management ? Le management est l’art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. - Qu’est-ce qui distingue le management stratégique du management opérationnel ? On distingue le management stratégique du management opérationnel en fonction de l’impact de la décision sur le devenir de l’organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision. - Comment définir la démarche managériale ? La démarche managériale consiste à mettre en œuvre les quatre grandes fonctions qui la définissent et qui permettront de diriger au mieux une organisation. - Sur quelles fonctions repose la démarche managériale ? Le management est une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : fixer des objectifs et les contrôler, organiser, animer, diriger. - Quelles sont les contraintes internes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ? Les pratiques de management sont fonction de contraintes internes : taille, culture, technologie mise en œuvre… - Quelles sont les contraintes externes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ? Elles se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques… - Existe-t-il des principes de management universellement applicables ? Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations que les organisations peuvent rencontrer, étant donné les contraintes de toute nature auxquelles elles sont soumises.

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Le management stratégique et le management opérationnel

Qu'est-ce que le management ?

Le management est un processus qui consiste à définir des objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs.

Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management est un processus qui peut être décrit au moyen de 3 verbes :

Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre

Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources humaines, financières et matérielles de manière optimale

Contrôler : consiste à vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées

Le management se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on parle de management opérationnel, à long terme, on parle de management stratégique.

Qu'est-ce que le management stratégique ?

Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise.

Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise.

Le management stratégique repose sur une double démarche : une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager sesforces et faiblesses et une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter.Exemples de décisions stratégiques : lancer un nouveau produit ou service sur le marché ; conquérir un nouveau segment de marché ; acquérir ou fusionner avec une autre entreprise.

Qu'est-ce que le management opérationnel ?

Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (chefs de services, contremaîtres…) concernant la gestion courante de l'entreprise.

Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés. Exemples de décisions opérationnelles :

La mise en place d'actions promotionnelles

L’embauche de collaborateurs

La fixation des prix…

Quelle est la distinction entre le management stratégique et le management opérationnel ?

La distinction entre ces deux dimensions n'est pas toujours facile à appréhender. Les décisions ne sont pas complètement stratégiques ou complètement opérationnelles. Exemple : Une campagne de publicité est une décision opérationnelle qui peut avoir des conséquences à long terme.

Une décision peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la prendra. Exemple : le dépôt d'un brevet est une décision opérationnelle pour une grande entreprise alors que pour une PME cela concerne le management stratégique.

Dans les PME, décisions stratégiques et décisions opérationnelles sont souvent assurées par les mêmes personnes, ce qui facilite l'articulation entre le management stratégique et le management opérationnel. En revanche, dans les grandes entreprises, il n'est pas toujours aisé d'articuler ces deux composantes.

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2. La qualité du système d'information

Pour assurer la pérennité de l'organisation, il faut que chaque information soit de qualité. Une information a de la valeur si elle permet de réduire l'incertitude de l'environnement, d'améliorer la prise de décision et d'éviter de commettre des erreurs.

Cette valeur est appréciée sur la base de trois critères de qualité :

l'actualité de l'information : l'information doit être récente et mise à jour pour être de valeur ;

la pertinence de l'information : l'information doit satisfaire le besoin d'information de l'acteur ;

la fiabilité de l'information : l'information doit être digne de confiance.

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3. Un outil d'aide à la décision indispensable

Dans un environnement instable, le système d'information constitue, en se basant sur la veille stratégique, une aide à la décision pour les dirigeants. En effet, en collectant des informations et en les traitant, il va diminuer le niveau d'incertitude autant que possible. Le système d'information doit permettre d'avoir une connaissance précise de l'environnement et de la situation interne afin que les dirigeants choisissent les meilleures orientations stratégiques. En diffusant aux décideurs des informations fiables, actuelles et pertinentes, le SI va faciliter la prise de décision stratégique en diminuant le risque d'incertitude important qu'entraînent des décisions aux effets lointains dans un environnement instable.

En interne, le système d'information permet de prendre des décisions pertinentes dans divers domaines. Par exemple, pour le service marketing, le SI recueille les informations se rapportant aux clients, aux consommateurs, aux concurrents et aux tendances du marché. Ainsi, le service va être plus efficace dans sa prévision des ventes, dans sa relation avec les clients, dans sa gestion des produits ou dans ses actions de communication externe (campagnes de publicité, promotions…).

En externe, il va concourir à la diffusion d'informations. Si celles-ci peuvent avoir un caractère obligatoire (par exemple à destination des organismes fiscaux ou sociaux), d'autres sont purement stratégiques : faire connaître l'organisation, assurer sa publicité, véhiculer une image…

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-Production de biens: La production de biens consiste à fabriquer un produit matériel et stockable. Elle nécessite des ressources matérielles, humaines et financières afin de transformer les matières premières en produits finis. Le processus de production des biens se compose de différentes étapes : l'approvisionnement (en matières premières, fournitures…), la fabrication, les différents stockages et la distribution des produits finis.

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Production de services: Un service est un produit intangible et non stockable. Lors de la fabrication du service (servuction) le client ou l'usager participe plus ou moins directement au processus de production, ce qui rend chaque service unique.

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-Externalisation: Une organisation peut faire le choix de confier tout ou partie de son activité de production de biens ou services à des partenaires extérieurs. Ce choix de ne plus produire par soi-même présente un ensemble d'avantages et de limites plus ou moins importants selon le degré d'externalisation.

Avantages de l'externalisation

Réduction des coûts.

Réduction des risques financiers et humains liés à un échec industriel.

Recentrage sur le métier et mise à disposition de compétences ou de technologies que l'on ne possède pas.

Flexibilité des ressources humaines et de la production.

Limites de l'externalisation

Risque de perte de maîtrise du savoir-faire et de qualité.

Moindre maîtrise des délais de production et dépendance vis-à-vis du sous-traitant (grèves…).

Risque de dégradation de l'image et de coûts supplémentaires si le sous-traitant est défaillant.

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1. Comment l'entreprise crée-t-elle de la richesse ?

La production de biens et services est permise par la mobilisation de ressources

Les entreprises poursuivent un but lucratif en produisant des biens et services destinés à satisfaire des besoins.
Un bien est une chose matérielle fabriquée par l'entreprise et susceptible d'être stockée avant d'être vendue (ex. : une voiture).
Un service est immatériel. Il est consommé quasi immédiatement et il est considéré comme non stockable (ex. : une coupe de cheveux).
La production repose sur la mobilisation et la combinaison de ressources. Les ressources sont les moyens dont dispose une organisation pour réaliser sa finalité et atteindre ses objectifs. Elles peuvent être

humaines (les salariés),

financières (capitaux propres, autofinancement, emprunt),

matérielles (terrains, machines, véhicules…),

et immatérielles (brevets, marques, logiciels…).

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La production génère de la valeur ajoutée

La valeur ajoutée mesure la richesse créée par l'organisation. Elle correspond à une augmentation de valeur apportée par l'entreprise aux biens et services en provenance de tiers (fournisseurs).
→Valeur ajoutée = chiffre d'affaires (total des ventes) − consommations intermédiaires
Les consommations intermédiaires sont l'ensemble des biens et des services marchands qui disparaissent au cours du processus de production.

La répartition de la richesse créée

La valeur ajoutée revient aux partenaires de l'entreprise ayant permis sa création. Ces parties prenantes sont des individus, des groupes d'individus ou des organisations intéressés par les décisions d'une entreprise et impactant son fonctionnement.
Le personnel de l'entreprise percevra une rémunération sous la forme d'un salaire comprenant le salaire de base, les primes, des avantages en nature…
L'État et les autres organisations publiques (mairie, conseil régional, organismes de Sécurité sociale…) prélèvent sur la richesse créée des impôts, des taxes et des cotisations sociales.
Les banques seront rémunérées pour leurs services sous la forme d'intérêts sur les emprunts réalisés par l'entreprise.
Enfin, les profits de l'entreprise seront partagés. Une partie sera la rémunération des apporteurs de capitaux, les dividendes ; la partie restante sera conservée dans l'entreprise, afin de réaliser des investissements. On parle dans ce cas d'autofinancement.

Chaque acteur de l'entreprise a de bonnes raisons d'espérer une part importante de la richesse créée par l'entreprise. Les salariés souhaitent des augmentations de leur rémunération, les associés des hausses de dividendes et les responsables de l'entreprise des mises en réserve (épargne) pour financer les projets futurs.
Les attentes des différents acteurs sont contradictoires. Une hausse des salaires réduit le bénéfice et donc les dividendes ou les réserves. Une hausse de la mise en réserve réduit les dividendes…
Le responsable est donc amené à faire des choix. Il devra réaliser des compromis afin de satisfaire au mieux les différents acteurs et éviter les conflits.

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-Flux tendus: Dans la méthode des flux tendus (ou « juste-à-temps »), la production débute après la commande du client. L'organisation ne produit que ce qu'elle sait pouvoir vendre. Par conséquent, les stocks sont réduits au minimum ou sont inexistants. Ici, on cherche à réduire les coûts liés aux stocks et les invendus.

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2. La distinction des différents types d'entreprise

Le type des entreprises, qu'elles soient privées ou publiques, a évolué au cours du temps. Il existe aujourd'hui, en fonction des besoins, des formes d'entreprises d'une grande diversité. Afin de les distinguer, on peut utiliser quatre critères de base.

Le statut juridique

Un cadre juridique est nécessaire pour entreprendre. Quelle que soit votre activité, vous devrez opter pour un statut.
Dans le secteur privé, il existe principalement l'entreprise individuelle ou la forme sociétaire (ex. : EURL, SASU, SARL, SA, SAS…)
Dans le secteur public, il existe notamment le statut d'Établissement public industriel et commercial (EPIC). Un EPIC est une entreprise publique : c'est le statut par exemple de la SNCF ou de la RATP.

Le secteur d'activité

Une entreprise est aussi caractérisée par son activité principale, qui peut être artisanale, agricole, industrielle, commerciale ou de service.
Il existe différents secteurs d'activité :

le secteur primaire : activités liées à l'extraction des ressources naturelles (agriculture, mines…) ;

le secteur secondaire : activités de transformation des matières premières issues du secteur primaire (le raffinage du pétrole, l'industrie du meuble…) ;

le secteur tertiaire : activité de production de services (restauration, tourisme…).

La taille

La taille est mesurée en fonction d'éléments objectifs, comme le montant du chiffre d'affaires, le capital, le nombre d'établissements ou d'usines ou l'effectif.

Le métier

Le métier de l'organisation est le savoir-faire principal qu'il exploite.

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3. Les entreprises ont des finalités diverses

Le profit (la finalité lucrative)Le

profit est le bénéfice généré par l'activité de l'entreprise. Il sera partagé entre les actionnaires, qui vont percevoir des dividendes en récompense de leur prise de risque, et l'entreprise, qui disposera ainsi de fonds nécessaires à l'investissement et à l'innovation.

La responsabilité sociale (la finalité sociale)La

responsabilité sociale/sociétale des entreprises consiste à s'impliquer dans toutes les initiatives visant à respecter, assurer ou promouvoir des équilibres fondamentaux de notre société en matière sociale, sanitaire ou environnementale.
On peut évoquer concrètement des domaines tels que l'éthique, la préservation de l'environnement, le développement durable, la sauvegarde de l'emploi…

La pérennitéLa

pérennité est le fait de durer dans le temps. Le profit est indispensable afin de garantir la pérennité de l'entreprise car c'est le moyen principal pour assurer le financement de son développement.

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-Flux poussés: C'est à partir de prévisions de la demande finale des clients que le producteur va réaliser sa fabrication. Ici, la production « pousse » à la commercialisation. Cette méthode provoque, à différents stades de la production, la création de stocks : matières premières, produits en cours de fabrication et produits finis. L'un des inconvénients de cette méthode est donc la gestion des stocks et le coût y afférent.

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-Démarche qualité: La démarche qualité est au cœur du pilotage de la production car elle renforce la compétitivité de l'organisation. Elle se définit comme l'ensemble des dispositions à prendre pour améliorer la production à chaque étape et satisfaire de façon optimale les exigences de ceux à qui elle est destinée, à moindre coût.

La qualité représente l'ensemble des caractéristiques d'un produit qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. La qualité est un enjeu concurrentiel majeur et elle ne se limite pas à la production des biens, mais concerne également la qualité des services, y compris celle des services publics :

qualité de l'information du public,

personnalisation des relations entre l'usager et l'agent,

amélioration et simplification des démarches et formalités administratives,

réduction des délais.La qualité constitue donc un véritable

enjeu stratégique. Elle permet une amélioration de l'image de l'organisation et la fidélisation des usagers/clients.

Toutefois, la création de biens et de services de qualité entraîne des coûts supplémentaires. Afin de les compenser, il faut valoriser la qualité des produits pour rester compétitif. En effet, vendre un produit de qualité peut devenir un avantage concurrentiel : en se distinguant des concurrents, l'organisation peut parfois voir ses ventes augmenter. Le dirigeant devra donc faire le choix ou non d'une démarche qualité en fonction des coûts supplémentaires et des gains qu'il compte réaliser.

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1. Les finalités et missions du service public

Les organisations publiques ont pour finalité la satisfaction de l'intérêt général (mission d'éducation, de santé, de sécurité, de justice…), c'est-à-dire de besoins sociaux qu'une activité privée lucrative ne cherche pas forcément à satisfaire. Ainsi, la finalité d'une administration publique est d'assurer le fonctionnement des « services d'intérêt général » (notion européenne répondant à celle de services publics en France) et de gérer le domaine public.

Le citoyen profite d'une multitude de services publics au quotidien. Il peut en bénéficier dans des domaines aussi variés que la sécurité que lui procure la police ou la gendarmerie, l'éducation, la santé, la culture, la communication ou l'énergie.

Ces services publics sont pris en charge par les organisations publiques en partie ou totalement.

La justice, par exemple, n'est pas un besoin social qui pourrait être satisfait convenablement par une organisation privée dans toute sa dimension. Une justice publique et gratuite (le justiciable ne paie pas le juge) permet l'égalité des justiciables et l'indépendance de la justice.

En outre, certains services publics ne peuvent être assurés par le secteur privé car ils ne sont pas rentables.
Toutefois, parfois, l'État peut déléguer des missions de service public au secteur privé ou s'associer à lui dans certains cas.

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2. Les principes du service public

La finalité d'une administration publique est d'assurer le fonctionnement des « services d'intérêt général ». Ces derniers reposent sur les principes fondamentaux de continuité, d'égalité, d'équité et d'adaptabilité du service public.

La continuité

Un service public doit être rendu de manière régulière et ne pas s'interrompre si ce n'est pas prévu par la réglementation.
Ex. : tout enfant scolarisé dans une école maternelle ou élémentaire est accueilli pendant le temps scolaire. Il bénéficie gratuitement d'un service d'accueil en cas d'empêchement des enseignants ou en cas de grève.

L'égalité

Tous les usagers se trouvant placés dans une situation identique doivent être régis selon les mêmes règles. Ainsi, tous les individus ont un droit égal d'accès au service, participent de manière égale aux charges financières résultant du service et doivent être traités de la même façon en tant qu'usagers du service.
Ex. : une différence de traitement d'un usager par une manifestation de racisme ou une discrimination constitue une faute déontologique grave pour l'agent public qui la commet.

L'équité

L'égalité ne peut exister qu'entre des situations comparables. Les organisations publiques doivent également être capables de s'adapter et tenir compte des situations particulières de certains citoyens. Ainsi, l'équité consiste à accorder des droits spécifiques à certains citoyens si leur situation est jugée désavantageuse.
Ex. : des tarifs différents dans les transports publics pour les bénéficiaires de la CMU ou du RSA.

L'adaptabilité

Le service public ne doit pas demeurer immobile face aux évolutions de la société ; il doit suivre les besoins des usagers ainsi que les évolutions techniques.
Ex. : les services fiscaux qui permettent des démarches sur Internet 7 j./7 et 24 h/24.

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3. Les différents types d'organisations publiques

Il existe en France de nombreuses formes d'organisations publiques. Les principales sont les administrations centrales et les collectivités territoriales (communes, groupements de communes, départements et régions).

Certains établissements sont parfois placés sous la tutelle de ces organisations (ex. : un établissement public local d'enseignement ou EPLE, qui est le statut d'un lycée ou d'un collège ; un établissement public de santé ou EPS, c'est-à-dire un hôpital public).

Enfin, les administrations de Sécurité sociale sont également de grandes organisations publiques. Elles sont financées par les cotisations sociales mais aussi par certains impôts.

Il faut toutefois être vigilant, car les services publics (service des eaux, des déchets ménagers, transport scolaire…) sont parfois assurés par le secteur privé par « délégation » de services publics.

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4. Le financement des services publics

Ressources fiscales

Les ressources fiscales sont les impôts (TVA, CSG, impôt sur le revenu, impôt sur les sociétés…), les taxes (taxe d'enlèvement des ordures ménagères, taxe foncière…) et les cotisations sociales (patronales et salariales) perçus par les organisations publiques auprès des contribuables. Ces ressources peuvent être locales ou nationales.

Ressources non fiscales

Les ressources fiscales ne sont pas l'unique origine des revenus des organisations publiques :

le paiement d'un prix en contrepartie du service rendu par la collectivité est aussi une possibilité ; l'usager d'un train express régional (TER), même s'il ne paie pas entièrement le coût réel du transport (en partie pris en charge par le conseil régional), va en payer une partie ;

l'emprunt ;

les subventions et les dotations versées aux collectivités territoriales par l'État.

Distinction entre les notions d'usager et de client

Lorsqu'un service public est financé en partie par la collectivité et que son prix est inférieur à son coût de production, alors on considère son utilisateur comme un usager. On parlera de service gratuit ou quasi gratuit.
Ex. : l'usager paie la cantine scolaire publique de ses enfants à un prix inférieur au coût réel des repas.
Si le prix d'un service public est défini dans le cadre d'une logique marchande, sans participation publique, alors son utilisateur est considéré comme un client.
Ex. : le billet d'un client de la SNCF qui utilise le TGV n'est pas subventionné. Il paie le prix du marché.

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1. La finalité des associations

Les organisations à but non lucratif ont souvent pour finalité de fournir des services privés à leurs adhérents. Cela peut consister à satisfaire leurs besoins ou défendre de leurs intérêts. Elles peuvent également avoir une mission de service public (santé, justice, social…) à destination de l'ensemble de la population. Dans ce cadre, elles contribuent à l'intérêt général en assurant la promotion d'idées ou une mission de service public reçue de l'État ou des collectivités territoriales, ou en jouant un rôle caritatif ou humanitaire.

Une association n'a pas pour objet de partager des bénéfices entre ses membres. L'ensemble de ses ressources est toujours utilisé et réinvesti dans l'association pour la satisfaction de ses membres. Si une organisation à but non lucratif fait des bénéfices, ceux-ci devront être réutilisés au sein de l'association afin de garantir son fonctionnement.

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Le passage de l'action collective à l'organisation existe si l'action regroupe les caractéristiques suivantes :

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Le passage de l'action collective à l'organisation existe si l'action regroupe les caractéristiques suivantes :

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la finalité (économique, sociétale...) ;

- les objectifs (lucratifs, non lucratifs) ;

- la durée ;

- le statut juridique (association, organisation privée, publique) ;

- le champ géographique (local, national, international) ;
et que l'action est structurée par :

- la mobilisation de ressources (humaines, financières, matérielles) ;

- la définition et la coordination des actions de ses membres ;

- la circulation de l'information ;

- la prise de décision ;

- la prise en compte des contraintes ;

- la répartition des pouvoirs.

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2. La diversité des formes d'associations

Les associations prennent de nombreuses formes. On les distingue en fonction de leurs caractéristiques.

Association loi 1901

Nous pouvons définir la notion d'association à partir de l'article premier de la loi du 1er juillet 1901 : « L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes généraux du droit applicable aux contrats et obligations. »
Ex. : les Restos du cœur, un club de football local, l'association des parents d'élèves d'un lycée.

Organisations non gouvernementales

Les ONG sont une forme particulière d'association. Une ONG est indépendante de l'État, et son étendue est internationale. Elle assure notamment des missions d'intérêt général dans les domaines écologique, humanitaire et scientifique.
Ex. : Greenpeace, Amnesty International, Action contre la faim.

Syndicat professionnel

Un syndicat est une association de personnes dont l'objectif est la défense d'intérêts professionnels communs. Les syndicats ou associations professionnels regroupent des personnes exerçant la même profession dans le but de défendre leurs droits et intérêts communs. Les syndicats ne sont pas forcément des associations loi 1901, elles peuvent être des associations de type particulier régies par le Code du travail.
Ex. : la CGT, le Medef, le Syndicat de la magistrature.

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3. Les ressources humaines de l'association

Le bénévolat

Il est parfois déjà adhérent, voire dirigeant. Il consacre du temps au fonctionnement des activités de l'association, mais il ne perçoit aucune rémunération (même s'il peut être le cas échéant dédommagé de certains frais…) et n'a pas d'obligation contractuelle. Il est là par conviction, afin de soutenir le projet associatif.

Le salariat

Il est recruté dans le cadre d'un contrat de travail et sur la base de compétences pour lesquelles on le rémunère. Il exerce son activité sous l'autorité (lien de subordination juridique) du conseil d'administration, du président ou d'une personne déléguée à cet effet.

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4. Le financement des associations

Les cotisations des adhérents

Une association est libre, afin d'assurer son financement, d'exiger une cotisation auprès de ses membres. Le montant des cotisations est déterminé par les instances dirigeantes élues de l'organisation et constitue une part importante de son budget.

Les subventions

Une association déclarée loi 1901 peut recevoir des sommes d'argent de la part des pouvoirs publics (État, région, département, commune, établissement public…). En France, les trois quarts des associations reçoivent des subventions publiques.

La donation et le legs

Les dons de la part de personnes physiques (adhérents ou particuliers) ou morales (mécénat d'entreprise) sont dits manuels lorsqu'ils n'impliquent pas un acte passé devant notaire. Ce sont des dons, en nature ou en espèces, d'un faible montant et sans contrepartie.
Dans le cas contraire, ils sont appelés donations (du vivant du donateur) ou legs (après le décès du donateur). Ils se distinguent du don manuel car ils ne peuvent bénéficier qu'à certains types d'associations (associations reconnues d'utilité publique, caritatives…) et impliquent nécessairement des actes notariés.

Les actions « commerciales » ponctuelles

Kermesses, ventes de tee-shirts, buvettes, lotos, spectacles…

Les avantages en nature

Au-delà de ces ressources financières, les associations peuvent également recevoir des aides en nature (prêts de locaux, de camionnettes…).

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1. L'avantage concurrentiel

1.1. L'identification d'un ou de plusieurs avantages concurrentielsL'avantage concurrentiel permet à une entreprise de

se démarquer de ses concurrents. Il s'agit d'une ressource, d'une compétence, d'un positionnement ou de tout autre élément permettant à l'organisation d'être perçue par ses clients comme meilleure que les autres entreprises du marché. Une entreprise peut avoir un ou plusieurs avantages concurrentiels. Par exemple, l'entreprise Darty est réputée grâce à la qualité de son service après-vente et des garanties qu'elle offre à ses clients (le fameux « contrat de confiance »). L'entreprise Dell a longtemps bénéficié d'un avantage concurrentiel lié à sa capacité à proposer des ordinateurs sur mesure à ses clients, notamment les professionnels. Google est leader des moteurs de recherche du fait de sa rapidité et de la pertinence des résultats.
1.2. La préservation de l'avantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents, mais celle-ci doit veiller à le protéger. En effet, un avantage concurrentiel est temporaire parce qu'il peut être imité par les concurrents ou bien être dépassé (innovation technologique, nouveau produit substituable…).

Une veille stratégique, concurrentielle et technologique, doit permettre à l'entreprise d'anticiper les évolutions de ses marchés et de préserver ses avantages concurrentiels. Cela passe également par une recherche permanente de l'innovation qui concerne aussi bien les produits qu'elle propose, les procédés de fabrication, les débouchés et les sources d'approvisionnement. Microsoft est par exemple leader incontesté des systèmes d'exploitation sur PC (Windows), mais doit veiller à le rester en améliorant sans cesse ses produits pour garder une longueur d'avance sur ses concurrents (Linux…).

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2. Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification

2.1. La spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste à ne produire qu'un seul type de biens ou de services. Par exemple, l'entreprise Adobe est spécialisée dans la production de logiciels pour les graphistes et webmestres. Les salons Tchip sont spécialisés dans la coiffure à bas prix.

L'entreprise exerce donc un métier unique sur lequel elle peut plus facilement développer un avantage concurrentiel.

Avantages

Elle permet de développer un savoir-faire spécifique dans un métier précis.

La stratégie est plus facile à définir (diagnostic stratégique unique) et donc plus lisible pour les partenaires et parties prenantes (actionnaires, banques, salariés…).

Inconvénients

Forte dépendance à un marché ou à un produit qui fait courir un risque important en cas de rupture subie (innovation technologique majeure, effondrement de la consommation du produit proposé, émergence d'un concurrent important…).

2.2. La diversification

La stratégie de diversification consiste, à l'inverse de la spécialisation, à produire plusieurs types de produits qui répondent à des besoins différents. C'est le cas notamment de l'entreprise Apple qui conçoit et distribue des ordinateurs, des téléphones, des applications et des produits culturels via ses plateformes App Store et iTunes (musique, films…). C'est également le cas des enseignes de la grande distribution (Carrefour, Leclerc…) qui développent en plus de leurs activités traditionnelles (magasins…), des services bancaires ou des prestations de voyage.

Avantages

Cette stratégie permet de répartir les risques de marché (baisse de la consommation, apparition d'un produit substituable…) sur plusieurs produits.

Elle permet d'exploiter un avantage compétitif sur plusieurs produits (Darty devient fournisseur d'accès à Internet pour tirer parti de la confiance dont elle jouit auprès du public ; La Poste se lance dans la téléphonie mobile pour tirer avantage de son réseau de bureaux de poste…).

Elle permet d'exploiter des synergies lorsque les métiers sont liés (Free se diversifie dans le mobile mais exploite des fonctions communes avec son activitéde fournisseur d'accès à Internet – service clients, savoir-faire dans la relation client…).

Inconvénients

Cette stratégie peut brouiller l'image et l'identité de l'entreprise aussi bien en interne pour ses salariés que pour ses clients.

Plusieurs métiers impliquent plusieurs stratégies et donc des investissements démultipliés et isolés. Certains investisseurs et actionnaires préfèrent des stratégies claires, simples et une maximisation du retour sur investissement (ROI) qui les amène à préférer les stratégies de spécialisation et de recentrage sur le cœur de métier de l'entreprise.

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3. Stratégie de domination par les coûts et stratégie de différenciation

3.1. La domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à rechercher systématiquement des sources d'économie tout au long du processus de production (de la conception jusqu'au service après-vente) pour proposer aux clients des produits au meilleur prix. Il faut ici préciser que la diminution des coûts est une priorité pour toutes les organisations, et ce, pour de nombreuses raisons : maximiser les profits pour les actionnaires, augmenter les rémunérations, financer les investissements…

Cependant, cet axe d'action est également une stratégie à part entière parce qu'elle constitue un positionnement stratégique et mercatique dont la manifestation la plus répandue est le modèle discount ou low cost. Ce modèle est présent dans de nombreux secteurs d'activité : la grande distribution (Aldi, Leader Price…), le transport aérien (Jetairfly, Ryanair…), le transport ferroviaire (iDTGV, Ouigo), l'automobile (la marque Dacia de Renault…).

Avantages

Elle permet de pénétrer rapidement un marché même lorsqu'il semble saturé.

Elle permet de satisfaire une partie des consommateurs auparavant ignorés ou dont l'importance est sous-évaluée.

Inconvénients

Positionnement commercial spécifique qui consiste à s'adresser à une partie des consommateurs seulement.

La réduction des coûts implique de rechercher constamment des économies et notamment dans le domaine social (rémunérations, conditions de travail…), ce qui peut nuire à la performance globale de l'entreprise (économique et sociale).

3.2. La différenciation

La stratégie de différenciation consiste à proposer des produits (biens ou services) qui seront perçus comme différents et, bien sûr, meilleurs que ceux proposés par les concurrents. Cette stratégie repose sur le besoin ou l'envie des clients de consommer et de s'afficher avec des produits distinctifs. La différenciation est une préoccupation majeure des entreprises en rupture avec la standardisation des produits de la première moitié du xxe siècle (« Ils auront une voiture de la couleur qu'ils souhaitent, pourvu qu'elle soit noire », affirmait Henry Ford). Cette différenciation peut se fonder sur une innovation technologique (la voiture électrique de Renault, les aspirateurs silencieux de Dyson), un mode de distribution innovant, le conditionnement des produits (la bouteille en verre qui purifie l'eau ou la compote en gourde), les services qui accompagnent le bien (les extensions de garantie, les assurances, les services de remplacement immédiat du bien défectueux ou cassé…).

Avantages

Cette stratégie permet de se démarquer des concurrents et de capter une partie du marché.

Elle permet également de fidéliser les clients en renouvelant et en améliorant l'offre en permanence.

Inconvénients

Se différencier et faire évoluer son offre comprend une part de risque dans la mesure où, dans l'absolu, rien ne garantit que cette offre va susciter l'adhésion des clients

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4. Stratégie d'intégration et stratégie d'externalisation

4.1. L'intégration

La stratégie d'intégration consiste à développer l'entreprise en absorbant des activités complémentaires, en amont du processus de production (tournées vers les fournisseurs et les approvisionnements), ou bien en aval (tournées vers les distributeurs).

Avantages

Elle permet une meilleure maîtrise du processus de production puisque l'ensemble de la chaîne est sous le contrôle direct de l'entreprise.

Elle assure la sécurisation des approvisionnements et l'indépendance à l'égard des fournisseurs.

Elle autorise un meilleur contrôle de la relation avec les clients (prix pratiqués, positionnement des produits, garanties, SAV…).

Elle permet l'absorption de la marge des fournisseurs et des distributeurs.

Inconvénients

L'entreprise est plus complexe et plus coûteuse à gérer du fait des nombreuses étapes intégrées du processus de production (ce que l'on appelle « les coûts de coordination »).

Risque d'avoir une organisation de la production peu réactive et peu flexible.

Lourdeur des investissements à assurer tout au long du processus de production.

4.2. L'externalisation

La stratégie d'externalisation consiste à transférer une partie de l'activité ou des fonctions de l'entreprise (production, comptabilité, gestion des ressources humaines, entretien des locaux…) à une autre entreprise.

Avantages

Cette stratégie permet de faire des économies en recourant à un prestataire spécialisé, et donc efficace, dans son domaine d'activité. Dans le cas d'une externalisation de spécialité, elle permet de bénéficier d'un savoir-faire particulier non disponible en interne.

Elle permet également de rendre les coûts de production plus flexibles en s'ajustant plus rapidement à l'évolution de la demande (il est plus simple et rapide de réduire le niveau des commandes que de réorganiser la production en interne).

En externalisant certaines fonctions ou une partie de la production, l'entreprise peut se concentrer sur son cœur de métier et développer plus facilement un avantage concurrentiel (la conception et l'assemblage des véhicules pour les constructeurs d'automobiles).

Inconvénients

L'entreprise qui externalise une partie de sa production perd également la maîtrise des fonctions externalisées. Elle devient dépendante de ses fournisseurs, elle doit s'assurer de la qualité de leurs produits, de la pérennité de ces entreprises…

En se recentrant sur son cœur de métier, l'entreprise risque également d'externaliser des fonctions clés (recherche et développement, système d'information, ressources humaines…), ce qui pourrait la fragiliser. Elle doit veiller à conserver son avantage concurrentiel et à n'externaliser que les fonctions non stratégiques.

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1. Un contexte spécifique et contraignant pour l'élaboration des stratégies

1.1. Des stratégies induites par les finalités des organisations publiquesLes stratégies des organisations publiques doivent tenir compte de leurs finalités : elles assurent des

missions de service public (sécurité, justice, emploi, éducation, santé, transports…) en respectant les principes du service public (égalité, continuité et adaptabilité). En fonction de leurs statuts, les organisations publiques auront des missions plus ou moins spécialisées. À côté des collectivités locales (régions, départements, communes), qui jouissent d'une autonomie importante et de missions très larges (notamment depuis le début du processus de décentralisation dans les années 1980), il existe d'autres organisations publiques qui ont des missions plus restrictives. C'est le cas de Pôle emploi qui est spécialisé dans le placement et l'indemnisation des demandeurs d'emploi. C'est le cas aussi des hôpitaux publics ou des crèches municipales pour lesquels la stratégie sera délimitée dans le cadre de leur mission (santé et accueil des enfants).
1.2. Des stratégies contraintes par un cadre budgétaire et réglementaire

Les stratégies définies par les organisations publiques sont tributaires de contraintes de nature budgétaire et réglementaire.

Les ressources financières des organisations publiques proviennent principalement des impôts et des taxes prélevées sur les contribuables.L'usage des fonds ainsi mis à leur disposition est donc strictement encadré pour garantir qu'ils seront dépensés dans l'intérêt général. Pour les collectivités locales, par exemple, les dépenses prévues sont proposées, débattues puis votées au budget de la collectivité.

Cette contrainte budgétaire est aujourd'hui encore plus forte que par le passé. Toutes les organisations publiques sont amenées à réduire leurs dépenses en continuant à assurer leurs missions essentielles. Elles sont donc à la recherche d'efficience, c'est-à-dire faire aussi bien que par le passé avec moins de moyens.

Le respect des principes de service public (égalité, continuité et adaptabilité) est également source de contraintes réglementaires pour les organisations publiques. Ils doivent être pris en compte pour définir la stratégie de l'organisation et anticiper les évolutions qui impactent son offre. Par exemple, l'augmentation ou la baisse de la population dans une ville doit conduire celle-ci à adapter son offre de services publics (écoles, crèches, urbanisme…) tout en intégrant l'évolution des recettes que cela implique (niveau des impôts locaux notamment).

2. Des choix stratégiques à effectuer

Les organisations publiques peuvent se fixer, comme les entreprises, des objectifs stratégiques. Pour une collectivité locale, ces objectifs seront exprimés par exemple en termes de satisfaction des usagers, de qualité des prestations rendues ou de nombre de places ouvertes en crèches. Pour atteindre ses objectifs, elle sera amenée à effectuer des choix afin de valoriser ses ressources locales, à développer des infrastructures mais également à recourir à l'externalisation en confiant à d'autres organisations une partie de ses activités.

2.1. Valoriser des ressources locales

Le diagnostic stratégique de l'organisation publique la conduit à analyser ses ressources pour les valoriser. Pour les collectivités locales, ces ressources sont constituées de leur patrimoine naturel (des lacs, des sources réputées, des plages attractives…), historique (monuments, lieux chargés d'histoire…), architectural, etc.

Ces ressources constituent des éléments distinctifs des collectivités et doivent être mises en valeur, exploitées, pour attirer et retenir les citoyens, les entreprises, les touristes… Cela permet à l'organisation d'entretenir le dynamisme économique du territoire et de se donner ainsi les moyens d'assurer efficacement ses missions de service public (augmentation des recettes…).

2.2. Développer des infrastructuresUn des enjeux importants pour les collectivités locales est de développer des infrastructures pour

attirer et retenir les usagers au sein de la commune, du département ou de la région. Il s'agira de rénover et de construire des écoles, des collèges, des installations sportives… Cependant, les infrastructures sont également importantes pour les entreprises qui souhaitent exercer sur le territoire d'une collectivité locale. Par exemple, la présence d'infrastructures de transport est capitale pour les entreprises et peut être déterminante dans le choix de localisation ou relocalisation de son activité.

2.3. Externaliser

Les organisations publiques peuvent également faire le choix de confier à d'autres organisations, le plus souvent des entreprises, certaines activités de service public. C'est souvent le cas de la gestion de l'eau ou des ordures ménagères. Il s'agit alors d'une délégation de service public qui est encadrée par un cahier des charges très strict. La délégation est attribuée à un prestataire après un appel d'offres qui met en concurrence plusieurs entreprises. Il s'agit souvent de recourir à une entreprise spécialisée et de faire des économies. Les entreprises Veolia et Nicollin, par exemple, sont de grands acteurs du service public dans le domaine des ordures ménagères. En vertu de la délégation de service public, ces entreprises sont néanmoins tenues de respecter les principes fondamentaux du service public (égalité, continuité et adaptabilité).

3. La démarche stratégique : les résultats attendus

3.1. La recherche d'une gestion performante des ressourcesComme pour les entreprises, la stratégie des organisations publiques est évaluée par rapport aux objectifs préalablement fixés. La question des

moyens et celle de l'utilisation efficiente de ses ressourcesconstituent également des critères d'évaluation de leur stratégie. La performance des organisations publiques est aussi appréciée par rapport à celles des autres organisations « concurrentes ». Pour une collectivité locale, il peut s'agir d'une concurrence avec les collectivités environnantes pour attirer des entreprises ou des événements importants (compétitions sportives, festivals, foires…). Pour les hôpitaux et les établissements de l'Éducation nationale, la concurrence est réelle et parfois forte avec les établissements privés qui assurent les mêmes missions avec une finalité lucrative (cliniques et écoles privées…).

3.2. La satisfaction des parties prenantesLa stratégie des organisations publiques est également évaluée par ses parties prenantes, notamment

les usagers. Ils exigent un niveau important de prestations publiques, le respect strict des principes du service public (continuité des services de transport…), la transparence et la pertinence des dépenses publiques. L'usager est considéré de plus en plus comme un client qu'il faut satisfaire en adoptant des pratiques issues du secteur marchand (démarche qualité, personnalisation des prestations et de la communication…).

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4.2: Une organisation du travail souple ou rigide ?

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4.2: Une organisation du travail souple ou rigide ?

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-Division du travail :  Des associations aux entreprises en passant par les organisations publiques, toutes les organisations sont contraintes, dès leur création, de diviser le travail en tâches. En effet, la division du travail puis sa répartition au sein d'une organisation permettent d'améliorer la productivité et de rationaliser le processus productif, ce qui est indispensable dès que le travail devient complexe ou lorsqu'il faut produire de manière massive.

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1. Quelles sont les contraintes qui déterminent la stratégie des associations ?

1.1. La mission de l'associationLa démarche stratégique de l'association est orientée et encadrée par ses

missions. Elles sont définies par les fondateurs de l'association dans ses statuts. Elles peuvent évoluer et être redéfinies par ses administrateurs et/ou adhérents par la suite. L'association poursuit un objectif non lucratif, c'est-à-dire que sa stratégie ne peut avoir comme finalité de réaliser et de partager des profits. Les sommes d'argent collectées sont obligatoirement utilisées pour réaliser l'objet de l'association. Néanmoins, une association peut également assurer, par délégation, des missions de service public (la gestion d'un centre de loisirs par exemple).

1.2. Les orientations définies en assemblée généraleLes orientations stratégiques définies pour l'association dépendent largement de ses statuts et des modalités retenues pour prendre des décisions importantes qui engagent son devenir (décisions stratégiques). En effet, les associations régies par la

loi de 1901 jouissent d'une importante liberté contractuelle pour définir les règles de fonctionnement et les modalités de décisions. Néanmoins, le plus souvent, elles reposent sur un fonctionnement démocratique, et les grandes orientations stratégiques retenues sont proposées, débattues et votées en assemblée générale des adhérents. Elles sont ensuite mises en œuvre par les organes exécutifs (le président de l'association entourée du bureau).
1.3. Les ressources de l'association

Les ressources de l'association sont déterminantes pour que ses actions aboutissent. Au niveau des ressources humaines, elles ont recours au bénévolat afin de disposer des compétences plus ou moins spécifiques dont elles ont besoin. La fidélisation des bénévoles constitue un enjeu majeur pour les organisations à but non lucratif. Elles doivent les considérer comme de réelles parties prenantes et tenir compte de leurs intérêts pour les conserver (organisation du travail, participation aux décisions, définition des missions de l'association…). Cependant, de nombreuses associations, et pas seulement les plus grandes, ne peuvent fonctionner sans recourir également au salariat. Cela permet de jouir de compétences spécifiques et de professionnaliser la structure pour être plus efficace.

La réflexion stratégique de l'association se concentre également sur la pérennisation de ses ressources financières. Elles proviennent des cotisations de ses membres, des subventions des pouvoirs publics (collectivités locales…), des dons qu'elle perçoit (sommes d'argent, dons en nature, legs (par héritage)…). Pour assurer son activité, l'association doit veiller, d'une part, à fidéliser et à conquérir de nouveaux donateurs (campagnes de communication, e-mailings, dîners caritatifs…) et, d'autre part, à rationaliser ses dépenses (économies, partenariats avec d'autres associations ou avec des entreprises pour réduire les coûts…). De plus, la gestion de l'association doit être transparente pour entretenir une relation de confiance avec toutes les parties prenantes (donateurs, bénévoles, salariés…).
2. Quelles orientations stratégiques pour les associations ?

2.1. Le développement de l'association…

Un des axes stratégiques retenus par les associations est le développement de son activité. En fonction du caractère universel de sa mission (humanitaire, solidarité, droit au logement, liberté de l'information…) et de l'étendue des besoins qu'elle peut satisfaire (extension régionale, nationale…), l'association est appelée à accroître son champ d'activité. Elle peut alors se développer de façon très centralisée ou alors sous la forme de fédérations dans lesquelles des associations autonomes sont affiliées à une association « mère ». C'est le cas des Restos du Cœur, du Secours populaire français ou de Greenpeace.

Son développement peut être strictement géographique ou bien correspondre à une diversification de ses activités. L'association Emmaüs, par exemple, fut créée pour dénoncer les problèmes de mal-logement, mais son activité s'étend également aujourd'hui à l'accueil et à l'insertion professionnelle des plus démunis.

L'association doit par ailleurs s'interroger constamment sur ses missions pour que son développement ne l'éloigne pas de ses missions : risque de perte d'identité, risque de bureaucratisation, de perte de sens…
2.2. … nécessite la mobilisation de ressources

Son développement conduit l'association à professionnaliser la gestion de ses ressources en recherchant de nouvelles sources de financement. Plusieurs pistes d'action sont envisageables. D'une part, elles peuvent s'orienter vers les pouvoirs publics pour demander des subventions (au niveau local, national et même au niveau de l'Union européenne). Pour certaines, il peut être souhaitable d'engager des démarches pour être reconnues d'utilité publique. Cette reconnaissance permet effectivement à l'association de recevoir en plus des dons manuels, des donations, des legs (par héritage), et de jouir d'une légitimité particulière dans son domaine d'action. C'est le cas des associations SOS Racisme, la Société Protectrice des Animaux (SPA), Action Contre la Faim ou l'Institut Pasteur.

D'autre part, les associations peuvent organiser des événements (concerts, kermesses…), participer à des manifestations (brocantes, foires, salons…) et même développer des activités marchandes accessoires (pour ne pas concurrencer déloyalement les entreprises) afin d'augmenter leurs recettes. C'est le cas notamment des Restos du Cœur avec le concert des Enfoirés et la vente des disques, ou des sacs à sapins distribués par l'association Handicap International.
3. Comment contrôler les résultats des actions des associations ?

3.1. La mesure de la performance des associationsComme les entreprises et les organisations publiques, les associations sont tenues de

rendre des comptes à leurs parties prenantes : les adhérents, les bénévoles, les pouvoirs publics et donateurs qui participent à leur financement. Les objectifs stratégiques fixés en assemblée générale sont donc comparés aux réalisations effectives, et un bilan est dressé afin d'évaluer l'efficacité de l'organisation, l'intérêt des axes stratégiques retenus, la pertinence des moyens mobilisés…

3.2. L'ajustement de la stratégie

Le processus stratégique des associations doit également être ajusté pour tenir compte des évolutions de son environnement ou simplement pour redéfinir des objectifs stratégiques plus réalistes ou plus ambitieux. Par exemple, la crise économique et sociale en France (depuis 2008) conduit les associations caritatives à augmenter le volume de leurs prestations (repas, hébergements, boutiques et épiceries solidaires…), et donc à rechercher parallèlement de nouvelles sources de financement.

Comme pour les entreprises, le processus stratégique est dynamique et constamment révisé pour tenir compte de l'évolution de l'environnement. Il peut, lui aussi, être formalisé par un plan stratégique pluriannuel qui permet aux parties prenantes (donateurs, bénévoles, salariés, collectivités locales et entreprises partenaires…) de mieux comprendre la stratégie adoptée et les objectifs poursuivis.

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-Taylorisme:Le taylorisme désigne l'organisation scientifique du travail (OST). Son inventeur, l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915), préconise une spécialisation des ouvriers dans une tâche. Les tâches ayant été préalablement formalisées de manière scientifique (cadences, gestes…). L'objectif est d'automatiser les gestes des ouvriers afin que les techniques de production permettent une augmentation de la productivité.
Taylor va payer le salarié en fonction de son rendement et de sa productivité pour lui faire augmenter son rythme de travail.

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-Toyotisme: Le toyotisme est le mode de production qui a permis la mise place du « juste à temps ». Il a trois principales caractéristiques qui le distinguent d'une organisation rigide du travail.

La polyvalence des individus

En réaction à l'organisation rigide du travail et à ses effets négatifs sur les ressources humaines, un ingénieur de Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), va promouvoir une organisation du travail avec un faible degré de formalisation et de spécialisation des tâches. Par conséquent, il va favoriser la polyvalence, l'autonomie et la prise d'initiative des salariés. Le salarié va être consulté et son travail sera reconnu, ce qui se révèle être une source de motivation qui avait disparu dans le taylorisme. Le toyotisme va favoriser le travail en équipe et la responsabilisation des individus (en cas d'anomalie, par exemple, le salarié peut arrêter lui-même la chaîne de montage pour résoudre le problème).

La flexibilité

La flexibilité du toyotisme permet une plus grande souplesse du travail et répond au besoin exprimé par les consommateurs de produits moins standardisés. La volonté des clients d'acquérir des biens ou des services plus personnalisés va aussi entraîner la volonté de Toyota de travailler avec des stocks ultralimités. Toyota va produire à partir de la commande du client (en « juste-à-temps »). Ainsi, il pourra rapidement réagir aux changements de son marché et être plus compétitif face à la concurrence. Évidemment, cela nécessite des ouvriers polyvalents.

L'enrichissement des tâches

Au contraire des tâches répétitives et spécialisées du taylorisme, le toyotisme attribue au salarié des tâches plus qualifiées et diversifiées et favorise l'autonomie et la prise d'initiatives. Le travail des ouvriers est enrichi en intégrant des tâches de contrôle, ils ne sont plus de simples exécutants aux gestes automatisés.

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Une stratégie cohérente doit respecter la finalité de l'organisation. Il faut donc que l'équipe dirigeante ait pris soin de définir clairement cette finalité avant de se lancer dans la construction d'une stratégie. Pour que celle-ci soit efficace, suivre le processus stratégique s'avère obligatoire.La finalité de l'organisation, ses missions, son métier (s'il s'agit d'une entreprise), ses objectifs, sa stratégie, doivent former un tout pour assurer la pérennité de l'organisation. Les organisations ont des finalités et des stratégies différentes. 

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Une stratégie cohérente doit respecter la finalité de l'organisation. Il faut donc que l'équipe dirigeante ait pris soin de définir clairement cette finalité avant de se lancer dans la construction d'une stratégie. Pour que celle-ci soit efficace, suivre le processus stratégique s'avère obligatoire.La finalité de l'organisation, ses missions, son métier (s'il s'agit d'une entreprise), ses objectifs, sa stratégie, doivent former un tout pour assurer la pérennité de l'organisation. Les organisations ont des finalités et des stratégies différentes. 

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4.3: Comment assurer la cohérence de l'ensemble des taches ?

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4.3: Comment assurer la cohérence de l'ensemble des taches ?

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-Modes de coordination:

La division du travail puis sa répartition au sein d'une organisation permettent d'améliorer la productivité et de rationaliser le processus productif. Seulement, elle nécessite de concevoir des mécanismes de coordination assurant l'articulation entre ces différentes tâches et personnes.
Chaque organisation utilise plusieurs modes de coordination, ces derniers étant complémentaires.

On distingue plusieurs modes de coordination :

L'ajustement mutuel : la coordination se réalise par le biais d'une communication informelle et directe entre les individus composant l'organisation (ex. : une simple discussion).

La supervision directe : un supérieur hiérarchique donne des instructions à plusieurs subordonnés qui travaillent sous son contrôle.

L'ajustement par standardisation : dans ce mode de coordination, des standards de procédures, de culture, de résultats ou de qualifications sont définis afin d'uniformiser les pratiques des salariés et les résultats obtenus.

Il existe en général un mode de coordination privilégié, même si celui-ci est susceptible de changer avec les évolutions de l'organisation (taille, complexité des tâches…).

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1. L’organisation définit sa mission

Toute organisation, doit fixer le but de son activité.
Les entreprises privées : l’obtention du maximum de profit.
Les organisations publiques et les autres organismes à but non lucratif : production de services publics et la gestion du domaine public.
Les organismes à but non lucratif (associations, fondations) : satisfaire leurs adhérents.

2. Les objectifs de l’organisation

La mission fixée,  les entreprises fixent les objectifs (buts concrets et quantifiables).
Objectifs quantitatifs ou qualitatifs ; à court, moyen ou long terme ; économiques ou non économiques.

* Objectifs stratégiques à long terme fixés par les dirigeants.
* Objectifs tactiques à moyen terme fixés par les cadres.
* Objectifs opérationnels à court terme au niveau des exécutants.

A.  Fixer des objectifs adaptés au type d’organisation

Dans l’entreprise privée, recherche du profit.
Dans les organisations publiques, recherche de la satisfaction des citoyens, des usagers et des clients.
Dans les organismes à but non lucratif (associations, fondations), prise en compte des besoins non solvables ou spécifiques (défense du consommateur, actions humanitaires…).

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-Centralisation: La centralisation consiste à regrouper et/ou transférer le pouvoir de décision à des niveaux hiérarchiques les plus élevés.

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-Décentralisation du pouvoir de décision: Une structure souple est caractérisée par une importante décentralisation du pouvoir de décision. Dans ce type de structure, nous pouvons constater un nombre limité de niveaux hiérarchiques. Cela permet des prises de décision rapides et une réactivité importante aux évolutions d'un environnement instable et peu prévisible.

La décentralisation du pouvoir implique un niveau de qualification et de formation des individus plus important. Cette responsabilisation va permettre un surcroît de motivation des individus, qui vont se sentir davantage considérés dans leurs tâches. Cette autonomie peut également aider à la prise d'initiative et à l'innovation.

Cette structure est idéale pour un laboratoire pharmaceutique composé de chercheurs très qualifiés, une jeune start-up innovante…

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-Délégation d'autorité: Les différents mécanismes de coordination s'accompagnent en général d'une délégation du pouvoir de décision, plus ou moins importante. À la faveur d'un projet, d'un événement ou sur le long terme, le dirigeant peut transférer son autorité.

Lorsque l'organisation grandit, la décentralisation des décisions va s'imposer afin de permettre à l'organisation de rester réactive car demander l'autorisation du dirigeant sur chaque sujet prendrait trop de temps. Cette délégation peut également correspondre à un choix managérial du dirigeant.

La délégation peut motiver les individus à prendre des responsabilités et à être plus autonomes face à leurs travaux. Enfin, certaines décisions nécessitent une réponse venant du « terrain » et pas de la hiérarchie.

Cependant, ces nouvelles responsabilités entraînent le risque, pour le subordonné, de se faire sanctionner par la justice si ses décisions sont illégales. Il doit aussi être contrôlé par l'organisation en cas d'erreurs ou d'incapacité à atteindre ses objectifs. Le management stratégique vise alors à s'assurer que ces décisions déléguées au niveau opérationnel s'articulent logiquement avec les décisions stratégiques.

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Structure rigide:Une structure rigide a un pouvoir décisionnaire centralisé. Par conséquent, les décisions sont prises par le dirigeant ou un des cadres de l'organisation, de façon isolée. Ce type de structure est fortement hiérarchisé. La décision est prise par le haut du commandement et elle est transmise aux subordonnés. Ces prises de décisions parfois lentes, dans un processus pesant, empêchent l'organisation d'être réactive aux besoins de son environnement. Ce type de structure est donc privilégié dans le cadre d'un environnement stable et prévisible.

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-Structure souple: Une structure souple est caractérisée par une importante décentralisation du pouvoir de décision. Dans ce type de structure, nous pouvons constater un nombre limité de niveaux hiérarchiques. Cela permet des prises de décision rapides et une réactivité importante aux évolutions d'un environnement instable et peu prévisible.

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Les organisations sont contraintes à un délai de réaction très rapide. L’approche par les processus répond à ces nouveaux enjeux, en améliorant la qualité des flux d’information et en déterminant un objectif, la satisfaction du client.

Le processus de prise de décision est un processus structuré qui a des conséquences sur le plan de l’organisation. Les décisions sont programmables ou non. Le processus de prise de décision peut être accompagné par des outils.

Le déploiement d’un SI nécessite des précautions afin de gérer les différents risques inhérents. Le SI est distinct du système informatique.

Le système d'information produit des informations qui amènent à des décisions de qualité variable en fonction des données collectées, des équipements matériels, applicatifs ou logiciels disponibles, et de l'organisation des processus de gestion internes. La qualité du système d'information est garantie par la qualité de ses composantes informationnelle, organisationnelle et technologique.